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面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的洶涌沖擊，有人曾放言，實(shí)體店將死，未來(lái)將是電商的天下。但隨著時(shí)代的變革，電商時(shí)代又將迎來(lái)迭代?！凹冸娚虝r(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)十年是新零售的時(shí)代”。 這并非空穴來(lái)風(fēng)，蜜淘網(wǎng)停止更新，博湃養(yǎng)車倒閉，美味七七停止?fàn)I業(yè)……隨著泡沫逐漸褪去，電商企業(yè)開始由初期的狂奔，變得步履蹣跚，甚至跌倒在前往星辰大海的路上。 與此同時(shí)，“新零售”如暴風(fēng)驟雨般重塑商業(yè)零售形態(tài)，掀起一波又一波的市場(chǎng)狂歡。 阿里巴巴通過(guò)溢價(jià)私有化銀泰商業(yè)，與百聯(lián)集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，加速“新零售”戰(zhàn)略布局，海爾廚電聯(lián)合國(guó)美探索“新零售模式”，連直銷巨頭安利也闖進(jìn)了“新零售”陣地，越來(lái)越多的商家試圖撬開“新零售”的大門，將其看作中國(guó)未來(lái)零售業(yè)的新模式。 凱文·凱利 “未來(lái)世界上最大的電商公司也將擁有最大的實(shí)體店，未來(lái)零售業(yè)將是一個(gè)線上線下融合的業(yè)態(tài)。這些力量并非命運(yùn)，而是軌跡，必然而然?！?/p> “新零售”將線上與線下相融合，確實(shí)在購(gòu)物體驗(yàn)上勝出一籌。 案例 電商巨頭亞馬遜開出了全球第一家線下實(shí)體書店，并相繼開設(shè)數(shù)個(gè)迷你型“快閃店”，取名“拿了就走”，顧客們可以拿起想要的東西就可以離開商店，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結(jié)賬過(guò)程，無(wú)結(jié)賬臺(tái)與收銀機(jī)，“購(gòu)物車”可自動(dòng)識(shí)別“貨品”，并從顧客的亞馬遜賬戶中直接扣款等，提供了全新的購(gòu)物體驗(yàn)。 其實(shí)，“新零售”只是傳統(tǒng)零售方式的更新，將線上線下和物流緊密結(jié)合，更多體現(xiàn)為線上向線下延伸，并沒(méi)有創(chuàng)生新的零售邏輯，并未掀起真正的商業(yè)變局。而且純粹形式上的“新零售”也給很多實(shí)體企業(yè)家?guī)?lái)了困惑。  首先是焦慮，很多人急功近利地想通過(guò)將互聯(lián)網(wǎng)思維嫁接到傳統(tǒng)行業(yè)，然后占領(lǐng)行業(yè)與客戶資源，吸引投資并上市圈錢，這是投機(jī)取巧，而不是創(chuàng)造。 其次是浮躁，認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”包治百病，想借助互聯(lián)網(wǎng)概念一夜成名，而忽視了健康企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈均衡發(fā)展、對(duì)核心價(jià)值構(gòu)建的需求。 實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)再?gòu)?qiáng)大，也解決不了馬桶蓋的事情；甚至“褚橙也學(xué)不會(huì)”，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)不能讓二流變一流，最終還得靠腳踏實(shí)地精益求精的工匠精神與現(xiàn)代化的系統(tǒng)化集成管理?；ヂ?lián)網(wǎng)并非能hold住。 對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)來(lái)說(shuō)，“新零售”也招架不住了，而真正要推動(dòng)商業(yè)變局，傳統(tǒng)商業(yè)需要實(shí)現(xiàn)五大替代。 用體驗(yàn)升級(jí)消費(fèi) 商品消費(fèi)可通過(guò)網(wǎng)購(gòu)解決，但真實(shí)體驗(yàn)還必須在現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中才能完成，特別是那些與改善、提升生活品質(zhì)、升華精神有關(guān)的消費(fèi)。 目前，傳統(tǒng)商業(yè)中心體驗(yàn)業(yè)態(tài)如時(shí)尚餐飲、電影院、KTV、冰場(chǎng)、健身會(huì)所、美容美體、電玩、兒童體驗(yàn)等持續(xù)走高，原有百貨業(yè)態(tài)不斷縮減，全業(yè)態(tài)模式已成大勢(shì)所趨。 在廣州等地，大型購(gòu)物中心內(nèi)體驗(yàn)業(yè)態(tài)的占比一般都從原來(lái)的百分之一二十調(diào)整為45%左右，新開業(yè)的，比例甚至完全反過(guò)來(lái)，體驗(yàn)業(yè)態(tài)高達(dá)七成。 體驗(yàn)消費(fèi)既是實(shí)物消費(fèi)的升級(jí)版，也因其無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制而很難被取代，連電商都走上線下體驗(yàn)，傳統(tǒng)商業(yè)又有何理由不去升級(jí)體驗(yàn)以自救呢？ 2 用集成導(dǎo)演替代地主租金 傳統(tǒng)商業(yè)基本還是以出租柜臺(tái)，收取場(chǎng)租與通道費(fèi)為主要商業(yè)模式，其實(shí)就是“二房東”，當(dāng)前國(guó)內(nèi)百貨營(yíng)收中，特許專柜收入——即聯(lián)營(yíng)收入占比在80%至90%之間。 但依靠扣點(diǎn)過(guò)活是有毛利率天花板的，因此，與其被動(dòng)受制于天花板，不如主動(dòng)從幕后走上臺(tái)前，成為商業(yè)模式的導(dǎo)演。事實(shí)上，傳統(tǒng)百貨業(yè)擁有強(qiáng)大且對(duì)商業(yè)而言彌足珍貴的第一手大數(shù)據(jù)寶庫(kù)，完全有能力通過(guò)集成方式自營(yíng)發(fā)展。 3 用嵌入換取空間 所謂嵌入，即把自己嵌入他人的戰(zhàn)略中，從而自身也獲得發(fā)展。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)勢(shì)襲來(lái)，與其抵抗，不如迎合，即是典型以嵌入換取空間。 案例 以梅西百貨為例，其對(duì)抗最大電商對(duì)手亞馬遜的方法，便是全面迎合，包括裝備電子支付設(shè)施、配置能提供與網(wǎng)購(gòu)?fù)瑯庸δ?、感受的軟件，如比價(jià)系統(tǒng)、社交媒體共享、店內(nèi)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)推送電子優(yōu)惠券等，還依靠其在全美國(guó)800多家門店，將實(shí)體門店存貨倉(cāng)庫(kù)化為網(wǎng)上訂單的配送中心，提升購(gòu)物便捷性。 換言之，在梅西購(gòu)物與網(wǎng)購(gòu)別無(wú)二致，但梅西購(gòu)物自己未做“新零售”，只是借用了別人，與別人合起伙來(lái)成為了新零售，大大節(jié)約了成本。 4 用平臺(tái)（各類資源）升級(jí)場(chǎng)所（大商場(chǎng)） 平臺(tái)經(jīng)濟(jì)大行其道的今天，大商場(chǎng)其實(shí)是個(gè)絕佳的資源整合大平臺(tái)，而傳統(tǒng)商業(yè)則將這個(gè)平臺(tái)的作用局限于消費(fèi)，無(wú)疑是種巨大的浪費(fèi)。 未來(lái)，大商場(chǎng)可以是藝術(shù)品展示、鑒賞的場(chǎng)所，還可以是文化傳播的起點(diǎn)、更可成為創(chuàng)新撮合的平臺(tái)，以資源整合取代單一功能，實(shí)現(xiàn)功能多元化。 案例 大阪的一家百貨店把店鋪定位為劇場(chǎng)型百貨店，將一部分賣場(chǎng)作為向顧客提供新的、個(gè)性化的生活方式信息的地方。舉辦各種設(shè)計(jì)師作品展、文化主題展，在食品館中，還租賃該區(qū)域的農(nóng)田、培植有機(jī)蔬菜出售。 東京新宿的伊勢(shì)丹總店、花費(fèi)了90億日元進(jìn)行改造，為賣場(chǎng)增加了藝術(shù)氣氛，把各種藝術(shù)元素體現(xiàn)在商品展示中，為客戶提供了與在其他商店里不同的購(gòu)物體驗(yàn)。     新宿伊勢(shì)丹商場(chǎng) 5 用戰(zhàn)略替代改革（如股權(quán)、制度等） 傳統(tǒng)大型商業(yè)之所以積重難返，與其難以撼動(dòng)的國(guó)有體制、僵化的股權(quán)結(jié)構(gòu)不無(wú)關(guān)系，這也成為大商業(yè)要死不活的長(zhǎng)期借口。當(dāng)改革推而不動(dòng)，利用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往可另辟蹊徑，并起到事半功倍的效果。如以增量擠壓存量的方式，既可做大規(guī)模，又能打破既有利益格局，客觀上將利于打開新局面。 當(dāng)然，以上五大替代是“術(shù)”而非“道”，充其量能幫助傳統(tǒng)商業(yè)走出死局，若要真正下出一盤活棋，還有賴于頂層設(shè)計(jì)層面的四大戰(zhàn)略，即迎戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)、迎接資本、改造企業(yè)、以混對(duì)混。 面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)挑戰(zhàn)，當(dāng)下普遍存在兩種截然相反的態(tài)度，要么妄自菲薄，輕易繳械投降，要么固步自封、對(duì)新模式看不見(jiàn)、看不起、看不懂，最后來(lái)不及。 傳統(tǒng)商業(yè)并非一無(wú)是處，相反擁有電商難以比擬的雄厚家底、豐富資源與信用背書，否則雙馬干嘛忙不迭地在實(shí)體產(chǎn)業(yè)跑馬圈地搞OTO，缺的是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的深刻理解、把握與利用，首先就要敢于迎戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，學(xué)習(xí)它、利用它、超越它。 互聯(lián)網(wǎng)與資本金融的大風(fēng)口將前所未有，但能真正自由翱翔的只能是鷹，摔死的都是豬。說(shuō)到底，新經(jīng)濟(jì)裝不進(jìn)舊體制，企業(yè)自身也要徹底改造，以新模式、新業(yè)態(tài)、新架構(gòu)來(lái)迎接新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。 （本文為?？ㄖ菐?kù)原創(chuàng)。未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載，如若轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)并標(biāo)明出處）
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