前言

工程機(jī)械歷來(lái)是國(guó)家發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)在近15年來(lái)加速實(shí)現(xiàn)自主化，涌現(xiàn)出一批以三一重工、徐工機(jī)械、中聯(lián)重科為代表的民族企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年艱辛耕耘，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、管理能力、供應(yīng)體系等諸多方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，逐漸具備了追趕甚至超越世界龍頭的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
以工程機(jī)械中毛利率最高之一的產(chǎn)品挖掘機(jī)為例。根據(jù)工程機(jī)械協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2005年國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)銷量?jī)H為4400臺(tái)左右，2019年為14.85萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)38.06%，國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到72.08%；2020年上半年國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)銷量達(dá)到11.71萬(wàn)臺(tái)，全年有望再創(chuàng)新高。2019年三一重工市場(chǎng)份額達(dá)到25.77%，穩(wěn)居首位遙遙領(lǐng)先；徐工機(jī)械市占率也超過(guò)卡特彼勒5.41pct；曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)第一名的日本小松如今也被柳工超越。由此可見，工程機(jī)械領(lǐng)域內(nèi)的中國(guó)品牌正在加速完成對(duì)外資品牌的替代。

國(guó)產(chǎn)品牌崛起的本質(zhì)，既是逐漸發(fā)酵的時(shí)間禮物，又是各方面實(shí)力匯聚的綜合結(jié)果。我們立足今天，回首民族企業(yè)過(guò)去十五年的發(fā)展歷程，以工程機(jī)械世界龍頭卡特彼勒和中國(guó)龍頭三一重工為對(duì)標(biāo)代表，從產(chǎn)品、渠道、管理能力、供應(yīng)體系等多方面探究中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)目前的綜合實(shí)力已然不輸國(guó)際巨頭，部分方面甚至已經(jīng)完成超越。憑借國(guó)內(nèi)規(guī)?？捎^的市場(chǎng)空間和亟待開拓的國(guó)外市場(chǎng)藍(lán)海，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)將會(huì)迎來(lái)新一輪發(fā)展黃金期。
過(guò)去20年國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了浩浩蕩蕩的國(guó)產(chǎn)化過(guò)程，從混凝土泵車、到汽車吊，再到工程機(jī)械皇冠產(chǎn)品——挖掘機(jī)，國(guó)內(nèi)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升明顯。比較海外工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展壯大的歷程，我們概況中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力正在經(jīng)歷2個(gè)重要的時(shí)點(diǎn)變化：
競(jìng)爭(zhēng)力第一階段：以產(chǎn)品力和渠道力變現(xiàn)的時(shí)代；工程機(jī)械產(chǎn)品曾經(jīng)是依靠進(jìn)口的舶來(lái)品，產(chǎn)品力的迭代和渠道體系的搭建，走過(guò)了10年歷程，目前國(guó)產(chǎn)品牌在產(chǎn)品力上已經(jīng)無(wú)限接近，甚至某些機(jī)型略有趕超。代理商渠道體系經(jīng)歷了10年沉淀后，經(jīng)過(guò)周期洗禮資本實(shí)力和市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。
競(jìng)爭(zhēng)力第二階段：以制造能力和成本體系為王的時(shí)代。當(dāng)產(chǎn)品和渠道力逐步接近，下一階段的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)落實(shí)到制造能力和成本-供應(yīng)體系的競(jìng)爭(zhēng)。從2019年以來(lái)，我們觀測(cè)到一個(gè)重要事實(shí)，根據(jù)工程機(jī)械協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，卡特彼勒從中國(guó)出口的挖掘機(jī)數(shù)量逐月增加，中國(guó)本土的制造成本優(yōu)勢(shì)讓卡特重新調(diào)配了全球產(chǎn)能。以三一重工為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，在2019年以后，加強(qiáng)數(shù)字化的投入，強(qiáng)化制造能力，完善供應(yīng)鏈體系，增加零部件國(guó)產(chǎn)化比例，制造能力和成本體系優(yōu)勢(shì)在未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)逐漸嶄露頭角。
以海內(nèi)外龍頭企業(yè)的比較看，我們對(duì)比了2019年三一重工和卡特彼勒的部分經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從結(jié)果來(lái)看，產(chǎn)品力和渠道力三一重工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了超越。而從面向未來(lái)看，三一積極布局?jǐn)?shù)字化，人均產(chǎn)出效率水平和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，明顯已經(jīng)快于卡特彼勒。直觀的比較，更加通透的顯現(xiàn)出，國(guó)產(chǎn)品牌具備的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力。

一、競(jìng)爭(zhēng)體系 1.0：產(chǎn)品力和渠道力變現(xiàn)時(shí)代

（一）產(chǎn)品：國(guó)產(chǎn)品牌結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，性能強(qiáng)勢(shì)提升

聚焦高毛利產(chǎn)品，核心業(yè)務(wù)取舍有道。工程機(jī)械是典型的多產(chǎn)品發(fā)展行業(yè)，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定其當(dāng)前的盈利中樞水平和未來(lái)的收入彈性高度。我們分析三一重工和卡特彼勒可以發(fā)現(xiàn)兩家公司都選擇了以挖掘機(jī)為代表的的當(dāng)期高毛利產(chǎn)品作為每個(gè)發(fā)展階段的主攻方向。三一重工的產(chǎn)品線經(jīng)歷了從單品向多品類擴(kuò)張，再回歸單品主導(dǎo)的演化過(guò)程?？ㄌ乇死胀瑯右步?jīng)歷了產(chǎn)品結(jié)果不斷優(yōu)化調(diào)整的過(guò)程。公司對(duì)于開拓新的產(chǎn)品領(lǐng)域十分謹(jǐn)慎，必須選擇高毛利且同現(xiàn)有產(chǎn)品能夠形成互促作用的賽道。2019年公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)營(yíng)收占比為41.85%，核心業(yè)務(wù)地位進(jìn)一步夯實(shí)。

中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)產(chǎn)品種類齊全，更好滿足客戶多樣化需求。挖掘機(jī)械是工程機(jī)械中毛利最高的產(chǎn)品之一，我們以挖掘機(jī)械來(lái)舉例說(shuō)明。挖掘機(jī)主要分為大挖（30噸以上）、中挖（20-30噸）、小挖（6-20噸）和微挖（6噸以內(nèi)）。我們對(duì)目前國(guó)產(chǎn)品牌和外資品牌的產(chǎn)品系列分布進(jìn)行比較。從微挖、小挖、中挖和大挖的分布來(lái)看，國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)和外資品牌基本持平，甚至某些領(lǐng)域的機(jī)型分布超越外資品牌。在中大挖機(jī)型領(lǐng)域，三一和徐挖表現(xiàn)最為突出，實(shí)現(xiàn)從30噸到70噸各個(gè)級(jí)別的產(chǎn)品全系列覆蓋。
國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械產(chǎn)品整體性能已不輸國(guó)際龍頭，部分參數(shù)實(shí)現(xiàn)超越。以挖掘機(jī)為例，國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)品牌在市場(chǎng)上的特點(diǎn)包括：速度快、出貨多、省油、操作簡(jiǎn)便等。我們通過(guò)比對(duì)大挖領(lǐng)域中三一SY485H和卡特349機(jī)型、中挖領(lǐng)域中三一SY225H和卡特320機(jī)型以及小挖領(lǐng)域中三一SY155H和卡特313D2L機(jī)型，發(fā)現(xiàn)在參數(shù)上三一的產(chǎn)品性能已經(jīng)達(dá)到了卡特彼勒的同等級(jí)水準(zhǔn)。甚至在某些機(jī)型上，三一的動(dòng)力性功能、節(jié)油性更加突出。加之二者在終端市場(chǎng)的價(jià)格差，讓更多的客戶逐漸從青睞卡特等傳統(tǒng)外資龍頭轉(zhuǎn)向三一等國(guó)產(chǎn)品牌。

僅次于世界最大的起重機(jī)制造商利勃海爾。2019年徐工機(jī)械業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到208.34億元，同比增長(zhǎng)32.31%，自2016年以來(lái)的年化增速達(dá)到56.07%。僅2019年一年，徐工起重機(jī)械事業(yè)部陸續(xù)推出五大系列63款產(chǎn)品，申報(bào)國(guó)內(nèi)專利111項(xiàng)，授權(quán)海外專利15項(xiàng)共32件。

核心領(lǐng)域不斷突破，市場(chǎng)份額持續(xù)抬升。中大挖是挖掘機(jī)領(lǐng)域利潤(rùn)率最高、技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，其市場(chǎng)份額是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的直接考驗(yàn)。過(guò)去國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)難以突破中大挖領(lǐng)域，選擇從小挖率先放量；而后各家企業(yè)在中大挖領(lǐng)域不斷實(shí)現(xiàn)迭代，逐步打破國(guó)外壟斷。我們對(duì)比了從2011年以來(lái)，每年3月份外資品牌和國(guó)產(chǎn)品牌在我國(guó)小、中、大型挖掘機(jī)領(lǐng)域的銷量份額變化。2016年開始國(guó)產(chǎn)品牌在小挖領(lǐng)域的市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)對(duì)海外品牌的超越；從2019到2020年之間，在中大挖領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)超越。

產(chǎn)品品質(zhì)提升來(lái)源于持續(xù)的研發(fā)積累，國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械企業(yè)科研投入長(zhǎng)期保持高位。以三一為例，2003年三一挖掘機(jī)項(xiàng)目有了獨(dú)立的研發(fā)力量和廠房設(shè)施；2004年完成雙比例閥、全電控負(fù)流量系統(tǒng)；2006年開始啟動(dòng)品質(zhì)提升的A計(jì)劃，半年之后實(shí)現(xiàn)智能控制，其省油、高效的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，并且逐漸成為三一品牌挖掘機(jī)的亮點(diǎn)。（信息來(lái)源：《中國(guó)挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)五十年（1962-2012）》，陳正利，上?？茖W(xué)技術(shù)出版社）2019年三一研發(fā)費(fèi)用達(dá)到36.44億元，同比增長(zhǎng)104.35%。徐工、中聯(lián)重科、工等中國(guó)工程機(jī)械龍頭企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用率也始終保持國(guó)際行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

（二）攜手代理商共生共榮 15 年，本土代理體系獨(dú)具特色

渠道能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)要素，主機(jī)廠與代理商共生共榮。作為全球第一的工程機(jī)械制造商，卡特彼勒最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其代理商網(wǎng)絡(luò)?？ㄌ乇死崭鶊?jiān)實(shí)的代理商為其業(yè)務(wù)拓展和長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。除了美國(guó)軍用和某些特定產(chǎn)品以外，卡特彼勒很少直接向最終用戶出售產(chǎn)品，而是由公司的代理商將所有產(chǎn)品銷售給客戶。在困難較大時(shí)期，卡特甚至愿意降低利潤(rùn)來(lái)維持其代理商的生存和盈利能力。例如1992-1993年，卡特遭遇小松等對(duì)手的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)重大虧損，而代理商芬寧、特羅蒙德等業(yè)績(jī)保持相對(duì)穩(wěn)定，甚至保持上升態(tài)勢(shì)；2008年金融危機(jī)后卡特業(yè)績(jī)大幅下滑，而代理商業(yè)績(jī)影響較小，并未出現(xiàn)較大波動(dòng)。

高度忠誠(chéng)的代理商筑起深度護(hù)城河，但也暴露出經(jīng)營(yíng)僵化、不思進(jìn)取等問(wèn)題。由于理商與卡特之間并不存在銷售競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，代理商因此成為了公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴。很多代理商甚至是家族傳承，與卡特保有緊密的世代情誼?？ㄌ赝鶗?huì)鼓勵(lì)代理商人員讓自己的子女從事代理工作，并為其提供優(yōu)質(zhì)的工作崗位和代理培訓(xùn)，使得多年來(lái)卡特與代理商深度綁定，相互的忠誠(chéng)度無(wú)可比擬。但另一方面，由于很多代理商是家族世襲，因此近年來(lái)部分代理商暴露出經(jīng)營(yíng)僵化、不思進(jìn)取、溝通不暢等問(wèn)題，阻礙卡特彼勒的全球化市場(chǎng)開拓步伐，因此招致卡特不滿。根據(jù)公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)，近年來(lái)卡特代理商數(shù)量呈下降趨勢(shì)，逐步走向集中。卡特會(huì)對(duì)代理商的營(yíng)銷服務(wù)業(yè)績(jī)和管理水平進(jìn)行評(píng)估，削弱甚至直接取消表現(xiàn)不佳的代理商的代理資質(zhì)，將市場(chǎng)劃分給表現(xiàn)更好的代理商。

推動(dòng)代理商提升售后服務(wù)能力，削平設(shè)備銷售周期影響。根據(jù)Capital Reman的報(bào)道，自2011年卡特彼勒開始要求代理商提升售后服務(wù)能力，以此保證在下行周期內(nèi)代理商也能通過(guò)售后服務(wù)業(yè)務(wù)來(lái)拓展收入和提升客戶黏性?？ㄌ乇死赵O(shè)立了“吸收率”（the absorption rate）這一考核指標(biāo)，其計(jì)算公式是代理商一年內(nèi)售后服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利潤(rùn)/經(jīng)營(yíng)的總費(fèi)用，幫助代理商開拓零配件銷售、維修、保養(yǎng)等售后服務(wù)領(lǐng)域的新藍(lán)海。經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，代理商的售后服務(wù)能力得到大幅度提升，在一些新機(jī)銷售市場(chǎng)空間較為飽和的地區(qū)售后服務(wù)甚至已成為代理商的主要業(yè)務(wù)。特羅蒙德售后服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比保持連續(xù)3年提升，芬寧自2015年開始售后營(yíng)收占比就已超過(guò)50%。2019年芬寧的售后服務(wù)業(yè)務(wù)收入達(dá)到28.59億元，占比達(dá)到52.86%。

中國(guó)企業(yè)渠道體系迅速崛起，且逐漸形成本土特色。市場(chǎng)份額作為銷售傭金考核指標(biāo)，提高代理商銷售積極性。目前中國(guó)工程機(jī)械領(lǐng)域一般以市場(chǎng)份額作為銷售傭金金費(fèi)率越高。市場(chǎng)化的階梯式考核激勵(lì)方式，給予了代理商充分的自主性，也提高了代理商銷售該主機(jī)廠品牌產(chǎn)品的積極性，有利于中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)加速搶占市場(chǎng)份額。

傭金數(shù)額屢創(chuàng)新高，激勵(lì)代理商加大銷售力度。以三一重工為例，公司通過(guò)提高廣告宣傳費(fèi)用，鼓勵(lì)二手機(jī)置換，提升售后服務(wù)等一系列方式，幫助代理商進(jìn)行設(shè)備銷售。2019年公司銷售傭金金額達(dá)到30.6億元，同比增長(zhǎng)37.37%；銷售費(fèi)用中銷售傭金占比達(dá)到55.75%，比去年同期提升5.66pct。一方面表明三一重工銷售面利好，市占率提升因而銷售傭金自然水漲船高；另一方面也表明公司持續(xù)給予代理商強(qiáng)激勵(lì)，以期未來(lái)更好把握行業(yè)機(jī)遇，不斷提高公司價(jià)值。

代理商實(shí)力連年攀升，奠定公司未來(lái)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)。得益于國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械企業(yè)產(chǎn)品性能好、市場(chǎng)認(rèn)可度高、占有率高的優(yōu)勢(shì)，龍頭公司的各重要代理商銷量規(guī)模大，銷售金額多，具備強(qiáng)大的資金實(shí)力。充足的資本有助于代理商宣傳推廣產(chǎn)品，拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游，發(fā)展物流、租賃、資產(chǎn)管理、特種設(shè)備改裝、工程機(jī)械再制造等業(yè)務(wù)，進(jìn)而形成正向循環(huán)，進(jìn)一步提高主機(jī)廠產(chǎn)品的服務(wù)能力和市場(chǎng)地位。以三一重工的 重點(diǎn)代理商合肥湘元和江蘇力好為例，兩家代理商銷售金額自 年行業(yè)新一輪復(fù)蘇周期以來(lái)，逐年迅速提升，增長(zhǎng)幅度極大。通過(guò)我們的模擬測(cè)算，到2019年兩家代理商的銷售金額已超過(guò)上一輪景氣周期頂峰——2011年銷售金額的2.5倍，表明近幾年來(lái)代理商實(shí)力提升迅速，為三一重工未來(lái)市占率的提高奠定基礎(chǔ)。

中國(guó)企業(yè)售后服務(wù)水平超過(guò)外企，有效提升下游客戶粘性。工程機(jī)械的使用時(shí)長(zhǎng)對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，遇到故障需要維修時(shí)如果因?yàn)槭酆蠓?wù)水平低下導(dǎo)致停機(jī)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)就會(huì)給用戶造成巨大損失。近年來(lái)中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)高度重視提升自身的售后服務(wù)水平，三一提出“用偏執(zhí)的態(tài)度，窮盡一切手段，將三一服務(wù)做到無(wú)以復(fù)加的地步”；中聯(lián)重科和徐工等企業(yè)也紛紛承諾“實(shí)現(xiàn)15分鐘響應(yīng)，2小時(shí)到位，100%解決投訴，100%客戶滿意，24小時(shí)故障解決率>98%”。從服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的密度和服務(wù)人員、服務(wù)車的數(shù)量來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)水平遠(yuǎn)超卡特彼勒等外資企業(yè)。從長(zhǎng)期角度來(lái)看，這將有力加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的客戶黏性，進(jìn)一步提高其銷量和市場(chǎng)份額。

二、競(jìng)爭(zhēng)體系 2.0：制造能力和成本競(jìng)爭(zhēng)能力

過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)體系1.0時(shí)代比拼的是產(chǎn)品力和渠道力，邁入2.0時(shí)代供應(yīng)鏈體系和成本體系成為關(guān)鍵。中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)多年耕耘，產(chǎn)品力和渠道力已經(jīng)與國(guó)際先進(jìn)水平不相上下。同時(shí)得益于本土核心零部件供應(yīng)體系的突破，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)獲得了顯著的成本優(yōu)勢(shì)。以三一重工為代表的中國(guó)企業(yè)深入開展數(shù)字化智能化改造，幫助企業(yè)自身在降本增效方面更上一層樓。

（一）零部件國(guó)產(chǎn)化程度加深，為中國(guó)企業(yè)降低采購(gòu)成本奠定基礎(chǔ)

核心零部件逐步打破國(guó)外壟斷，本土供應(yīng)鏈體系補(bǔ)充重要一環(huán)。中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)早期發(fā)展桎梏之一是缺乏供應(yīng)鏈體系的支持，核心零部件全部依賴海外進(jìn)口，例如發(fā)動(dòng)機(jī)、泵、閥、行走馬達(dá)、回轉(zhuǎn)馬達(dá)等。在過(guò)去的15年的沉淀過(guò)程中，國(guó)內(nèi)本土體系的供應(yīng)鏈羽翼漸豐，為國(guó)產(chǎn)挖機(jī)品牌的崛起做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。我們以恒立液壓和艾迪精密的液壓件產(chǎn)品為例，2017年以后由于外資品牌的供應(yīng)能力有限，國(guó)產(chǎn)品牌液壓件開始大規(guī)模導(dǎo)入國(guó)內(nèi)挖機(jī)生產(chǎn)體系?？梢钥吹浇陙?lái)兩家公司液壓件業(yè)務(wù)收入持續(xù)提升，2016年開始恒立液壓的液壓泵閥收入基本以每年翻倍的速度增長(zhǎng)。2019年恒立液壓泵閥收入達(dá)到11.61億元，同比增長(zhǎng)142.62%。

技術(shù)簡(jiǎn)單的零部件逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)自產(chǎn)。國(guó)產(chǎn)挖機(jī)品牌的供應(yīng)鏈體系主要包括：自主生產(chǎn)和外購(gòu)部分。工程機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料主要為關(guān)鍵零部件及鋼材，其中材、發(fā)動(dòng)機(jī)、液壓系統(tǒng)（含泵、閥、馬達(dá)、油缸）、電控系統(tǒng)等。目前來(lái)看，國(guó)產(chǎn)品牌包括發(fā)動(dòng)機(jī)、油缸、主閥、行走機(jī)構(gòu)和回轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)等均需要外購(gòu)；而一些制造技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單的零部件，例如鏟斗、顯示器等，公司已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)。

我們?cè)僖曰炷帘密嚨牧悴考?guó)產(chǎn)化為例。混凝土泵車發(fā)源于德國(guó)，中國(guó)的發(fā)展較歐美品牌晚了50年左右的時(shí)間。在我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，底盤、臂架等基本全部依賴進(jìn)口，中國(guó)企業(yè)只是完成組裝，因此不算是嚴(yán)格意義上的國(guó)產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)多年耕耘，中國(guó)企業(yè)在諸多底盤、油缸、液壓接頭、減速機(jī)、回轉(zhuǎn)軸承等關(guān)鍵領(lǐng)域都有了長(zhǎng)足展，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的混凝土泵車的零部件國(guó)產(chǎn)化率順勢(shì)提升，因此也在不斷推動(dòng)國(guó)產(chǎn)混凝土泵車生產(chǎn)成本下降，進(jìn)而獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本土供應(yīng)鏈體系得到強(qiáng)化，為國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械企業(yè)帶來(lái)顯著成本優(yōu)勢(shì)。以液壓件為例，液壓件占挖掘機(jī)生產(chǎn)成本大約15-20%。我們按照液壓件占挖機(jī)成本16%進(jìn)行測(cè)算，如果國(guó)內(nèi)液壓件企業(yè)相對(duì)海外液壓件企業(yè)價(jià)差達(dá)到30%，則對(duì)挖掘機(jī)的成本體系下降幅度將會(huì)達(dá)到4.6%。2018年以來(lái)行業(yè)的挖掘機(jī)價(jià)格戰(zhàn)，很大程度上來(lái)自于國(guó)產(chǎn)挖機(jī)品牌生產(chǎn)成本的大幅度下降 。隨著國(guó)產(chǎn)供應(yīng)體系的完備，其對(duì)成本壓縮貢獻(xiàn)愈發(fā)明顯，和外資品牌比起來(lái)國(guó)產(chǎn)設(shè)備在終端價(jià)格方面將獲得更大優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)具備成本低廉優(yōu)勢(shì)，吸引卡特彼勒逐步打造在華供應(yīng)鏈?？ㄌ乇死赵谥袊?guó)的第一家本地供應(yīng)商是從1995年開始合作的徐州巴特工程機(jī)械股份有限公司。隨著中國(guó)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量水平提高，從2000年起中國(guó)供應(yīng)商開始同時(shí)給卡特彼勒在中國(guó)和海外工廠供貨，實(shí)現(xiàn)了卡特彼勒在華供應(yīng)體系的全方位提升。根據(jù)中國(guó)工程機(jī)械信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)，目前卡特彼勒的中國(guó)供應(yīng)商數(shù)量已經(jīng)超過(guò)300家，頗受客戶歡迎的卡特爆款產(chǎn)品CAT320液壓挖掘機(jī)90%以上的零部件實(shí)現(xiàn)在華采購(gòu)。

卡特彼勒中國(guó)工廠出口份額提升和人均產(chǎn)值更高，證明國(guó)內(nèi)生產(chǎn)具備成本和效率優(yōu)勢(shì)。從2017年底開始，卡特彼勒中國(guó)工廠產(chǎn)品的出口銷量持續(xù)增長(zhǎng)，出口占國(guó)內(nèi)總出口的比例大幅度提升，內(nèi)銷比例逐漸下滑。其中的核心原因在于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的挖機(jī)更具備成本優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)卡特彼勒亞太地區(qū)的員工人均產(chǎn)值始終高于北美和EAME地區(qū)（歐洲、非洲和中東），顯示出在以中國(guó)為代表的亞太地區(qū)更加勤勞和高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人能夠幫助工程機(jī)械企業(yè)進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，創(chuàng)造更可觀的效益。

（二）人均產(chǎn)出躋身世界一流，面向未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)充滿信心

數(shù)字化助力企業(yè)提高效率，中國(guó)企業(yè)人均產(chǎn)出已趕超卡特彼勒。數(shù)字化對(duì)工程機(jī)械企業(yè)最直接的影響就是提升效率降低成本。數(shù)字化改造后三一重工等企業(yè)的人均產(chǎn)出持續(xù)提升，2019年三一和徐工的人均產(chǎn)出分別達(dá)到58.79和58.71萬(wàn)美元/年，已經(jīng)超過(guò)卡特彼勒的52.59萬(wàn)美元/年。

數(shù)字化和智能化改革增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)盈利能力。我們發(fā)現(xiàn)2019年以卡特彼勒和小松為代表的的歐美系和日韓系工程機(jī)械企業(yè)的毛利率和凈利率都有所下滑，而中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)普遍呈現(xiàn)提升態(tài)勢(shì)。三一重工以32.7%的毛利率和15.2%的凈利率全方位領(lǐng)先業(yè)內(nèi)。數(shù)字化制造過(guò)程幫助企業(yè)有效控制生產(chǎn)成本和各項(xiàng)費(fèi)用，使得中國(guó)企業(yè)在盈利能力方面優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。

我們以挖掘機(jī)為例對(duì)三一重工的成本體系和費(fèi)用體系進(jìn)行測(cè)算，按照挖掘機(jī)的收入占比對(duì)公司的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用（含研發(fā)費(fèi)用）進(jìn)行分拆，與公司實(shí)現(xiàn)的挖掘機(jī)銷量之間的比值進(jìn)行測(cè)算，發(fā)現(xiàn) ：
成本端。從2015年以后，公司的單臺(tái)挖掘機(jī)生產(chǎn)成本開始單邊下行，到2018年底，單臺(tái)挖機(jī)生產(chǎn)成本下降到了25萬(wàn)元左右，2019年小幅回升至27.9萬(wàn)元，主要原因是公司中大挖產(chǎn)品占比提升帶來(lái)的均價(jià)和成本同步上行。2018年相對(duì)于2015年單臺(tái)挖機(jī)生產(chǎn)成本下降了40%，這得益于公司更高的生產(chǎn)組織效率。
費(fèi)用端。單臺(tái)挖掘機(jī)的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用從2016年開始迅速下滑，2019年公司單臺(tái)挖機(jī)銷售費(fèi)用為3.30萬(wàn)元/臺(tái)，比2016年高點(diǎn)下滑38.75%。單臺(tái)挖機(jī)管1.23萬(wàn)元理費(fèi)用為 /臺(tái)，比2015年高點(diǎn)下滑76.58%。

數(shù)字化制造促進(jìn)企業(yè)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐步提高，獲利能力明顯增強(qiáng)?？ㄌ乇死盏墓潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平始終比較平穩(wěn)，連續(xù)多年保持在2.5-4.5區(qū)間內(nèi)。三一重工固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自2015年開始逐步提升，2018年已經(jīng)超過(guò)卡特彼勒，2019年達(dá)到近九年來(lái)最高值的6.73，顯示企業(yè)的獲利能力得到大大加強(qiáng)。

三、管理能力：歷經(jīng)風(fēng)雨，百煉成鋼

優(yōu)秀企業(yè)追逐的是產(chǎn)品力和市場(chǎng)份額，而卓越企業(yè)是依靠管理讓基業(yè)長(zhǎng)青。三一重工從2003年到2012年的10年，我們認(rèn)為其具備優(yōu)秀企業(yè)的主要特征：高市占率、多元化產(chǎn)品、盈利能力位居行業(yè)前列等。但三一重工等中國(guó)龍頭是否已經(jīng)成為了像卡特彼勒一樣的卓越企業(yè)？我們認(rèn)為，判斷一家企業(yè)是否卓越的重要依據(jù)是該企業(yè)在行業(yè)周期洗禮和生死淬煉中展現(xiàn)出的管理能力。

我們對(duì)比了卡特和三一在危機(jī)中的應(yīng)對(duì)舉措，發(fā)現(xiàn)卡特的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇Ыo三一等國(guó)內(nèi)企業(yè)鮮活的管理借鑒。三一重工從2012年后經(jīng)歷了行業(yè)第一次大幅度調(diào)整，核心產(chǎn)品毛利率下滑，公司盈利能力衰退。但是公司展現(xiàn)出了靈活敏銳的判斷力和強(qiáng)大高的執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生質(zhì)變，繼而在行業(yè)風(fēng)雨中化危為機(jī)。高水平的管理能力將推動(dòng)三一重工等中國(guó)工程機(jī)械龍頭邁向卓越企業(yè)的道路，穿越周期歷練而業(yè)績(jī)穩(wěn)定。

（一）危機(jī)來(lái)臨前未雨綢繆，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)收縮

從過(guò)往危機(jī)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，未雨綢繆主動(dòng)卸載杠桿。早在2005年卡特彼勒的管理層就通過(guò)過(guò)往危機(jī)中吸取經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)公司在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)之前未雨綢繆。公司制定“低谷期戰(zhàn)略計(jì)劃”，應(yīng)對(duì)今后可能來(lái)臨的經(jīng)濟(jì)低谷。該計(jì)劃的核心內(nèi)容之一就是努力降低公司的杠桿率。2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，由于滯后效應(yīng)因此其影響并未第一時(shí)間波及工程機(jī)械行業(yè)。但公司管理層提前應(yīng)對(duì)，主動(dòng)將公司負(fù)債率由2008年的9.25大幅降低至2019年的4.65，此后基本始終維持在5以內(nèi)的水平，以保證公司能夠安全從容度過(guò)艱難時(shí)期。

努力降低有息負(fù)債，夯實(shí)報(bào)表有力應(yīng)對(duì)下行周期。 由于經(jīng)歷過(guò)此前下行周期的慘痛，中國(guó)工程機(jī)械龍頭企業(yè)持續(xù)加緊修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表，為可能的需求下行做盡可能充分的準(zhǔn)備。以三一重工為例，公司各類有息負(fù)債總和在1Q16達(dá)到相對(duì)高值269.98億元，之后一路下降，至1Q20公司有息負(fù)債總額已不足120億元。

我們用公司資產(chǎn)負(fù)債表上的負(fù)債端和賬面現(xiàn)金類資產(chǎn)的余額來(lái)衡量有息凈負(fù)債規(guī)模。公司有息負(fù)債規(guī)模在2015年達(dá)到高點(diǎn)后持續(xù)回落，2018年首次轉(zhuǎn)負(fù)，2019年降低至-67.25億元。伴隨著公司有息凈負(fù)債大幅度降低，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用也呈現(xiàn)逐步下滑的趨勢(shì)，2018年公司財(cái)務(wù)費(fèi)用僅為1.36億元，2019年為-0.46億元。

推動(dòng)庫(kù)存出清，促進(jìn)公司向低庫(kù)存甚至零庫(kù)存轉(zhuǎn)變?？ㄌ乇死?019年底的存貨金額比2018年大幅減少24億美元，同比下降27.57%；根據(jù)《卡特彼勒之道》一書的數(shù)據(jù)，最高峰時(shí)存貨總值一度下降超過(guò)30億美元。三一重工在2012年開始逐漸控制自身庫(kù)存，到2015年連續(xù)4年庫(kù)存金額呈下降趨勢(shì)。庫(kù)存的下降能夠有效緩解企業(yè)壓力，使得企業(yè)輕裝上陣應(yīng)對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)。

（二）裁員降薪壯士斷腕，大力推動(dòng)減費(fèi)增效

下行周期中采取裁員措施，有力幫助企業(yè)節(jié)省開支。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，卡特彼勒生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司經(jīng)過(guò)慎重考慮后決定在全球發(fā)起大幅裁員計(jì)劃，2009年員工人數(shù)相比2008年減少近2萬(wàn)人，約為總員工數(shù)的16.9%。根據(jù)《卡特彼勒之道》書中數(shù)據(jù)，某些關(guān)鍵時(shí)期卡特的員工數(shù)曾減少3.5萬(wàn)名。三一重工在2012年后面臨行業(yè)下行壓力，連續(xù)兩年共計(jì)裁員68.9%，直到2016年開始員工總?cè)藬?shù)才開始緩慢回升。公司在內(nèi)部開展對(duì)員工的交叉培訓(xùn)，保證特定情況下員工可以適應(yīng)多個(gè)工種。

減少開工工時(shí)甚至關(guān)停工廠，逐步轉(zhuǎn)向大量小型工廠。困難時(shí)期卡特彼勒會(huì)采取減少工時(shí)甚至關(guān)停工廠的方式來(lái)壓縮成本。 2009 年 7月，卡特彼勒將位于伊利諾伊州的平地機(jī)工廠關(guān)停整整一個(gè)月。同時(shí)公司積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)資源，逐漸轉(zhuǎn)向大量小型工廠，盡量緩解由于裁員和關(guān)廠而帶來(lái)的壓力。
高管降薪以身垂范，節(jié)約支出同時(shí)提振士氣。2009年卡特彼勒決定全體高管降薪，2008年的3145 高管薪酬總額由 萬(wàn)美元下降至1592萬(wàn)元，同比下降49.4%。面對(duì)行業(yè)承壓的形勢(shì)，三一管理層同樣做出了降薪的決定。高管薪酬總額由2013年的3033萬(wàn)元下降至2016年的1681萬(wàn)元，連續(xù)三年累計(jì)下降44.6%。高管降薪為企業(yè)全體做出表率，向全體員工釋放出需要同甘共苦的信號(hào)。

全力推動(dòng)精益生產(chǎn)，關(guān)注效率提升和成本降低。20世紀(jì)80年代末開始，卡特彼勒公司業(yè)績(jī)陷入泥淖，1992年公司確認(rèn)虧損22億美元。此后公司開始嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，強(qiáng)化核心零部件全生命管控，終于實(shí)現(xiàn)成本與收入的比例連續(xù)多年下降。2001年卡特彼勒將六西格瑪（Six Sigma）管理體系引入公司，重點(diǎn)開展杜絕浪費(fèi)、勻速運(yùn)轉(zhuǎn)等重點(diǎn)整治工作，致力于通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)效率來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。該項(xiàng)目在第一年獲得的效益就超出了實(shí)施成本。三一確定“嫉慢如仇”為企業(yè)格言，在全集團(tuán)內(nèi)部推行早會(huì)政策。每個(gè)部門都將提升效率和降低成本作為重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)突破。1Q20三一重工的管理費(fèi)用率下降至2.52%，比2001年減少11.59個(gè)百分點(diǎn)。

壓縮固定資產(chǎn)和在建工程，減輕公司經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。面對(duì)全球金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，卡特彼勒在評(píng)估行業(yè)發(fā)展走勢(shì)后做出大幅削減資本支出的決策。 2009年公司資本支出為72億美元，同比大幅下降38.37%。2010年小幅提升至25.86億美元，直至2011年開始行業(yè)逐漸走出金融危機(jī)陰影，公司資本支出才回歸較高水平。

從2013年以來(lái)，三一重工連續(xù)7年縮減公司資本開支。1Q20公司固定資產(chǎn)賬面凈額為103.54億元，相對(duì)于2019年繼續(xù)保持下降。我們用在建工程和固定資產(chǎn)的總和來(lái)衡量公司資本開支的總體水平，從2009-2019年的10年可以看出，2009-2013年公司一直處于增加資本開支的上升階段；2013年后公司每年都在縮減資本開支，降低固定資產(chǎn)的投資規(guī)模。隨著公司收入規(guī)模的回升，公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大幅度提高。2019年公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到6.73，恢復(fù)到了2010年以來(lái)的最高水平。

（三）現(xiàn)金為王改善資產(chǎn)質(zhì)量，行業(yè)回暖實(shí)現(xiàn)王者歸來(lái)

經(jīng)過(guò)行業(yè)洗禮后，現(xiàn)金為王成為企業(yè)重要舉措。我們選取企業(yè)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物與流動(dòng)負(fù)債的比值作為衡量企業(yè)現(xiàn)金比率的依據(jù)?？ㄌ乇死赵?008年金融危機(jī)后，高度重視自身現(xiàn)金儲(chǔ)備情況，一年之內(nèi)現(xiàn)金比率由10.50%上升至25.23%，同比提高14.73pct。三一重工吸取了卡特彼勒在危機(jī)應(yīng)對(duì)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)周期內(nèi)始終高度重視在手現(xiàn)金，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)保障企業(yè)流動(dòng)性。公司現(xiàn)金比率連續(xù)多年基本維持在30%左右的水平，2017年曾短暫下滑至17.86%，2018年則大幅提升17.46pct至35.32%。

經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流創(chuàng)歷史新高，彰顯公司業(yè)績(jī)趨向扎實(shí)。2019年三一重工實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量13.27億元，同比增長(zhǎng)26.01%，連續(xù)兩年創(chuàng)歷史新高。且公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額始終高于當(dāng)期歸母凈利潤(rùn)，這與2011年公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額僅為歸母凈利潤(rùn)的26%的境況形成鮮明對(duì)比，顯示公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到進(jìn)一步優(yōu)化。從趨勢(shì)上看，公司的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額和凈利潤(rùn)規(guī)模正在逐漸收斂。

從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率角度看，卡特彼勒近十年來(lái)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率始終維持在6-7的區(qū)間內(nèi)；三一重工應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由2015年的低點(diǎn)1.15連續(xù)攀升至2019年的3.61，顯示其應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制收效明顯。

收緊信貸政策，回歸價(jià)值銷售。工程機(jī)械行業(yè)過(guò)去普遍實(shí)行相對(duì)激進(jìn)的銷售方式，當(dāng)遭遇到行業(yè)需求下行后往往會(huì)暴露出較大風(fēng)險(xiǎn)。2013年開始三一重工逐漸回歸踐行價(jià)值銷售的策略，明顯收緊信貸政策。截至2016年末，公司信用銷售（融資租賃、至2016年的15%左右。2016年，三一重工公告向控股股東三一集團(tuán)轉(zhuǎn)讓了共計(jì)62.12億元的應(yīng)收賬款，其資產(chǎn)主要包括兩類：一類是分期已逾期的應(yīng)收賬款；另一類是向融資租賃公司或按揭貸款銀行墊付的租金、貸款本息形成的應(yīng)收賬款。公司在行業(yè)下行階段最早響應(yīng)并及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，因此也能夠在行業(yè)回暖階段率先實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)復(fù)蘇。

表外或有事項(xiàng)負(fù)債規(guī)模穩(wěn)定，公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)一步優(yōu)化。由于銷售過(guò)程中采用信用銷售的模式，公司會(huì)形成表外的或有事項(xiàng)。2012年以來(lái)，三一重工表外或有事項(xiàng)負(fù)債規(guī)模連年下降，2017年降至86.85億元，不到2012年的四分之一。2018和2019年公司或有負(fù)債有所提升，主要原因在于公司積極使用第三方融資租賃的銷售模式以及公司銷售收入規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)。在價(jià)值銷售的前提下，融資租賃銷售模式有望改善公司現(xiàn)金流水平。若嚴(yán)控成交條件，未來(lái)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率較低。

公司墊付逾期款項(xiàng)連續(xù)降低，客戶違約比例正在減小。2019年底公司代客戶墊付的逾期款項(xiàng)合計(jì)為13.3億元，同比降低43.02%。逾期率下降至5.70%，同比減少9.23pct。這表明雖然公司表外或有事項(xiàng)有所回升，但是實(shí)際上客戶正在產(chǎn)生違約的比例卻在減少。顯示出在公司價(jià)值銷售的影響下，客戶的實(shí)際還款能力在增強(qiáng)，客戶還款能力越強(qiáng)，公司承擔(dān)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)就更小。

實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)敞口水平再創(chuàng)新低，顯示公司風(fēng)險(xiǎn)控制卓有成效。我們用表外或有負(fù)債總額和應(yīng)收賬款金額之和與營(yíng)業(yè)收入的比值來(lái)衡量公司整體的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)敞口比例水平。2019年公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口比例約為59.66%，相對(duì)于2018年繼續(xù)下滑。達(dá)到了最近10年來(lái)的最低水平。表明公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)小于表觀數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的水平，公司風(fēng)險(xiǎn)控制方面的努力取得明顯效果。

弱化長(zhǎng)鞭效應(yīng)，蓄力王者歸來(lái)?？ㄌ乇死赵谛袠I(yè)低谷期往往會(huì)通過(guò)與其上游供應(yīng)商，避免因?yàn)樾枨蟮纳倭吭黾訉?dǎo)致供應(yīng)鏈末端的零部件和原材料需求出現(xiàn)巨大波動(dòng)。根據(jù)《卡特彼勒之道》一書，在“大蕭條”時(shí)期，卡特彼勒督導(dǎo)其主要供應(yīng)商，確保他們不會(huì)被淘汰。2010年公司通知幾家鋼鐵供應(yīng)
商，表示即使卡特的銷售額沒有顯著增長(zhǎng)，公司的鋼鐵采購(gòu)量仍將達(dá)到往期水平甚至翻倍?？ㄌ剡@樣做的目的有二：一是2009年卡特大幅削減庫(kù)存，如今即便銷量沒有回升，公司仍需補(bǔ)充庫(kù)存；二是一旦經(jīng)濟(jì)狀況轉(zhuǎn)好，公司要確保供應(yīng)商有能力滿足其增長(zhǎng)的采購(gòu)需求?？ㄌ貛椭?yīng)商削峰填谷，避免大的需求波動(dòng)，因此在行業(yè)回暖之初就可以全力投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，盡快實(shí)現(xiàn)王者歸來(lái)。
三一重工也與上游供應(yīng)商保持良好合作關(guān)系，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)保持業(yè)內(nèi)較低水平。三一重工的應(yīng)付賬款平均周轉(zhuǎn)天數(shù)基本上長(zhǎng)期低于同行業(yè)企業(yè)，平均付現(xiàn)期在40-80天之間波動(dòng)。三一向來(lái)不壓供應(yīng)商的款項(xiàng)，與供應(yīng)商保持友好的關(guān)系，由此獲取產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)先供應(yīng)，這一點(diǎn)在行業(yè)復(fù)蘇初期顯得尤為重要。