生活在一個(gè)信息爆炸、瞬息萬變的世界里，面對未知領(lǐng)域，我們常常陷入被動(dòng)局面，感到迷茫、慌亂，無從下手。高手解題，往往不在乎招式繁復(fù)，而是將復(fù)雜問題簡單化，宏觀問題具體化，找到最實(shí)用、最有效的點(diǎn)進(jìn)行突破。中國古代兵法理論通過總結(jié)各種戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)術(shù)原則和經(jīng)典戰(zhàn)例，提煉出“勢、道、術(shù)”三個(gè)字，作為兵法中最核心、最精華的部分，用以指導(dǎo)戰(zhàn)役勝負(fù)。而長江商學(xué)院的校訓(xùn)是“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”，僅僅簡單的六個(gè)字，便揭示出潛藏在商業(yè)表象后的規(guī)律。

筆者從多年的企業(yè)管理實(shí)踐中，總結(jié)出“勢、人、事”三點(diǎn)，組合成一套方法，不僅適用于企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)和管理工作，也適用于普通人處理各種現(xiàn)實(shí)問題。許多復(fù)雜問題都可以從“勢、人、事”上突破思維局限，找到破局之法。

“勢”是一個(gè)相對宏觀的概念，聽起來很“高、大、上”，但也可以從微觀層面進(jìn)行認(rèn)識?！皠荨笔侵甘挛锇l(fā)展的趨向，雖然無形，卻又真實(shí)存在。棋經(jīng)有云：“善弈者謀勢，不善弈者謀子”“與其戀子以求生，不若棄子而取勢”，充分說明了“勢”對終局勝負(fù)起著決定性、主導(dǎo)性的作用。

“不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時(shí)”。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，對“勢”的把握至關(guān)重要，要綜合評估各種得失因素，判斷局面的優(yōu)劣，關(guān)注潛在的威脅，尋找制勝的機(jī)會。在這個(gè)充滿變革和機(jī)會的時(shí)代，政策變化、科技進(jìn)步、社會基礎(chǔ)設(shè)施升級（如供應(yīng)鏈縮短、物流配送網(wǎng)絡(luò)更快捷、第三方支付普及等）、新一代消費(fèi)者群體崛起，都會給一些行業(yè)帶來突破性機(jī)會。

有的新興企業(yè)抓住了風(fēng)口期，從而實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但因?yàn)橐靶U生長的模式不可持續(xù)，經(jīng)歷“曇花一現(xiàn)”后歸于失敗。但有些企業(yè)卻因?qū)Α皠荨钡纳羁陶J(rèn)識與準(zhǔn)確把握，而跨越了周期，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長。比如，華為的成功主要在于戰(zhàn)略上的成功，它的經(jīng)營戰(zhàn)略集中表現(xiàn)為“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持開放創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，秉承合作競爭的市場觀念。”如今，華為成為世界上最炙手可熱的通信巨頭企業(yè)，而且在5G時(shí)代即將到來的大背景下，幾乎引領(lǐng)了電信領(lǐng)域的發(fā)展潮流。

“勢”與定位相結(jié)合，才能借勢引力。“定位”是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要充分把握“競爭”、“行業(yè)”和“消費(fèi)者”三個(gè)維度。通過同時(shí)對這三個(gè)維度的研究和考量，界定企業(yè)最大的機(jī)會在哪里，并對這個(gè)最大機(jī)會進(jìn)行提煉、界定和把握，將企業(yè)所有資源配置到這個(gè)機(jī)會上去，以精準(zhǔn)定位來引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營，從而獲得高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展——只有看明白、想明白，才能干明白！

“勢”中包含著“機(jī)”，意味著要實(shí)時(shí)感知趨勢，根據(jù)形勢變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，這非?？简?yàn)管理者的預(yù)判能力。而預(yù)判能力的高低，體現(xiàn)出管理者的能力和格局。當(dāng)今，新事物、新模式不斷涌現(xiàn)，我們已經(jīng)熟悉的知識和思維模式會迅速過時(shí)。因此，要保持對周圍環(huán)境的敏感性，堅(jiān)持通過不斷學(xué)習(xí)，與時(shí)代認(rèn)知水平保持同步，才不會被時(shí)代淘汰。

對于企業(yè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者來說，永遠(yuǎn)要思考企業(yè)下一步該怎么發(fā)展，用戰(zhàn)略的眼光來看自身的發(fā)展，能夠看清未來格局的變動(dòng)以及自己在未來變革中扮演的角色和所處的地位，主動(dòng)布局未來的增長點(diǎn)。對于管理者來說，要研究經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大趨勢和政策導(dǎo)向，積極關(guān)注所處行業(yè)與專業(yè)發(fā)展的新動(dòng)向、新探索，不僅要對近在眼前的狀況做出反應(yīng)，還要對未發(fā)生的事情提前謀劃，主動(dòng)出擊而不是疲于應(yīng)付。

同樣，“勢”對于個(gè)人成長來說，無疑是最重要的。越往人生的高處走，就越需要把握“勢”。個(gè)體要保持對各種信息的敏銳度，不要讓自己陷入成長停滯和思維僵化，要把有限時(shí)間和精力集中投入到那些能夠帶來長期價(jià)值的事情上，比如堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我提升等等。

戰(zhàn)略思想是沒辦法執(zhí)行的，必須轉(zhuǎn)化成一個(gè)戰(zhàn)略路徑圖，也就是用什么人做什么事，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量事情的效果。到底“事”在前，還是“人”在前，許多管理者的看法不一。但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往重在“人”，比如完成這件事，要選擇什么樣的人來干。如毛澤東所說：“政治路線確定以后，干部就是決定的因素?！?/span>許多管理者容易忽視的是，眼里只有一件件具體的、待解決的事項(xiàng)，而忽視了“人”，讓自己整天陷入疲于應(yīng)對、焦頭爛額的局面。

我們應(yīng)當(dāng)效仿阿里，這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長離不開團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得的成就。阿里文化倡導(dǎo)“用人做事”而不是“做事用人”，擁有共同愿景使命價(jià)值觀和目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，更多地從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，逐漸打造出了一支聞名業(yè)界的“阿里鐵軍”。同時(shí)，隨著阿里發(fā)展戰(zhàn)略的變化，團(tuán)隊(duì)中除了最初的創(chuàng)始人以外，還引入了合伙人制度，加入了大量的職業(yè)經(jīng)理人，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更加職業(yè)化。

人是決定因素，而不是事。事是客觀對象，人才有主觀能動(dòng)性。管理者要做的不是親力親為，而是通過鼓舞他人發(fā)揮能動(dòng)性來達(dá)成目標(biāo)。建立適當(dāng)?shù)闹刃?，用積極協(xié)作的思維來進(jìn)行管理，以此增強(qiáng)人與人之間的尊重和信任，鼓勵(lì)他人主動(dòng)參與行動(dòng)，積極發(fā)表意見。

管理者都希望能夠最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，但有人把員工看作是完成事情的工具，很少以“人”的思維來領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。根據(jù)現(xiàn)代腦科學(xué)和大量的人類行為的研究發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)祟惖男袨楹艽蟪潭壬鲜鞘艿搅宋覀兾磥淼淖非?、理想、目?biāo)和憧憬的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該以愿景、使命、目標(biāo)等來激發(fā)員工的事業(yè)心，同時(shí)應(yīng)通過價(jià)值觀、組織文化、激勵(lì)機(jī)制等，喚起員工的榮譽(yù)感和尊嚴(yán)感——這是對人生高級價(jià)值的認(rèn)識，追求以及實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值的滿足感、自豪感，管理者應(yīng)當(dāng)充分借力。只有具備了榮譽(yù)感和尊嚴(yán)感，才能調(diào)動(dòng)、喚醒員工內(nèi)在的持久動(dòng)力，才能激發(fā)個(gè)體潛能——某些時(shí)候，成就感比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還重要！

筆者曾對下屬說過：要在員工心中種下一顆希望的種子。意思是要通過信念、理想、希望等為團(tuán)隊(duì)植入“集體戰(zhàn)斗意志”，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)通過學(xué)習(xí)與實(shí)踐，不斷進(jìn)步、持續(xù)優(yōu)化。只有學(xué)會培養(yǎng)員工，讓員工的能力更強(qiáng)，管理者才能更好地授權(quán)，進(jìn)而才能有時(shí)間去做更重要的事——管理和決策。否則，很容易陷入這樣的“死循環(huán)”：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，而基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰(zhàn)略。

本杰明·富蘭克林有句名言：“不把事管好，就要被事管?！?/span>進(jìn)入現(xiàn)代社會，有個(gè)變化值得注意：那就是我們需要處理的對象從“物”變成了“事”，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)個(gè)清晰的物品，而是一件件說不清、道不明，很復(fù)雜的“事情”。而處理事情需要占據(jù)每個(gè)人最稀缺的資源——“時(shí)間”。我們不能忽略“事”的復(fù)雜程度，因?yàn)樗鼘r(shí)間資源的索取是無止境的。

處理事情的目的，自然是為了解決問題，而不是為了解決一件事，又冒出了一堆事。毛澤東在《矛盾論》中講過：“在復(fù)雜的事物的發(fā)展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由于它的存在和發(fā)展規(guī)定或影響著其它矛盾的存在和發(fā)展。”在著手處理任何事情之前，自然應(yīng)先定目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括目標(biāo)本身、衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成期限。

彼得·杜拉克曾說：“不可量度的東西就沒法管理?！彼哪繕?biāo)管理理論提出要符合“SMART”原則：S即specific，代表目標(biāo)一定要清晰、具體，可分解下去；M即measurable，代表目標(biāo)一定要可測量，不可測量的目標(biāo)都是不可實(shí)現(xiàn)的、沒有意義的；A即attainable，代表目標(biāo)一定要是可實(shí)現(xiàn)的，要有達(dá)成目標(biāo)的抓手、路徑，一定要讓基層了解怎么做才能做成；R即relevant，代表各個(gè)目標(biāo)之間要有相關(guān)性；最后的T即time-bound，代表設(shè)定的目標(biāo)都要有完成時(shí)限，沒有時(shí)限就不叫目標(biāo)。

在衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)限方面，無印良品為了徹底解決員工加班的問題，制定了一個(gè)叫 DINA 的機(jī)制，D 就是Dead line ，時(shí)限的意思；I 是 Instruction ，指示的意思；N 是 Notice ，聯(lián)絡(luò)；A 呢， A 就是 Agenda ，議事日程。這個(gè)機(jī)制在無印良品的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行，每一個(gè)員工都能使用。比如，公司決定提高產(chǎn)品說明書的質(zhì)量，首先，要確定時(shí)間期限，幾天之內(nèi)完成。然后，“DINA”的每一項(xiàng)，包括工作完成的期限、工作指示、需要聯(lián)絡(luò)的部門、議事日程，都要填寫進(jìn)去，緊接著，給公司所有員工公示，相關(guān)部門要配合完成這項(xiàng)內(nèi)容。所以，經(jīng)營透明化、時(shí)限公示化都是提升效率的必要方式。

綜上所述，無論是制定企業(yè)發(fā)展的方針戰(zhàn)略，還是開展日常管理工作，以及每個(gè)人應(yīng)對日常繁瑣事物，都可以從“勢、人、事”三個(gè)要點(diǎn)上進(jìn)行分析、把握。這套方法論不求全，但求有效。相信只要我們在管理實(shí)踐中進(jìn)行刻意練習(xí)，就會將這套方法論越練越熟，達(dá)到熟能生巧、事半功倍的境地。