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作者：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力 來源：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力（ID: Taplowleadership） 為什么說好品牌，都會(huì)給顧客傳遞溫度？為什么說影響力既需要銳度也需要溫度？為什么說“世界上最遠(yuǎn)的距離，就是心與腦的距離”？什么又是“第三選擇”創(chuàng)造的協(xié)同？為什么一個(gè)敢于表達(dá)自己脆弱和情感的人，才是真正的當(dāng)下謙遜？有溫度的企業(yè)文化，又如何幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定的未來？這一系列話題，我們都將會(huì)在本文探討。 你是否曾為某個(gè)品牌廣告語(yǔ)，所傳遞的價(jià)值主張打動(dòng)？比如星巴克說：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 比如百達(dá)斐麗說：沒人能擁有百達(dá)翡麗，只不過為下一代保管而已。 再比如阿里巴巴，一直強(qiáng)調(diào)：讓天下沒有難做的生意......
發(fā)現(xiàn)了嗎？無論是百年品牌，還是新興巨頭，他們的廣告語(yǔ)都有一個(gè)共同點(diǎn)——沒有華麗對(duì)仗的詞藻，也沒有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的吹噓，詞句之間，傳遞的是一份顧客感受和社會(huì)價(jià)值，給顧客帶來「溫度」。一個(gè)成功的企業(yè)架構(gòu)，光有戰(zhàn)略愿景、營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化是不完整的，還需要考慮組織存在的價(jià)值和使命。企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因，在組織文化睡蓮模型中，將組織使命和價(jià)值比喻為睡蓮的根部。這強(qiáng)大的根，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)不斷進(jìn)行自我調(diào)整和刷新的養(yǎng)分來源。這樣的企業(yè)不僅能抓住消費(fèi)者的眼球，更能抓住消費(fèi)者的心和腦。有溫度的組織架構(gòu)，應(yīng)該是：戰(zhàn)略愿景--運(yùn)營(yíng)模式--企業(yè)文化--組織價(jià)值，具有「我」、「你」、「我們」三個(gè)層面的意義。企業(yè)不能只停留在「我」和「你」，也就是公司和消費(fèi)者這兩個(gè)層面，還需要更多地關(guān)注「我們」，也就是社區(qū)和社會(huì)層面，追求「我們的存在，能為共同的社區(qū)帶來何種價(jià)值」這樣的意義感。當(dāng)消費(fèi)者感受到企業(yè)存在的價(jià)值，那么企業(yè)在社會(huì)形成的影響力，就不再那么尖銳，而是有溫度的。這種直達(dá)消費(fèi)者內(nèi)心的溫度感，是企業(yè)得以基業(yè)長(zhǎng)青的決定性因素之一。與品牌的影響力一樣，管理者的影響力，關(guān)注點(diǎn)也一定是「我們」，而不只是「我」與「你」。影響力的溫度就是，放棄自己是「對(duì)」的執(zhí)念，關(guān)注彼此之間共同擁有的東西。處理人際關(guān)系時(shí)，要厘清影響和說服這兩個(gè)截然不同的概念。影響力，永遠(yuǎn)建立在彼此共同的目標(biāo)和理念之上，而不是執(zhí)著于一定要讓對(duì)方聽自己的。近年來，影響力的溫度與銳度，是熱詞。其中，溫度對(duì)應(yīng)的是我們的心，而銳度對(duì)應(yīng)的是腦。在太極中，影響力的銳度是「陰」，溫度是「陽(yáng)」。銳度往往是指聆聽、提問、思考、說服、目標(biāo)、關(guān)注和創(chuàng)新，而溫度是指意義、伙伴、共創(chuàng)、允許、看見、共情、場(chǎng)域和覺察。我們?cè)谧鲆患聲r(shí)，不僅要學(xué)會(huì)使用技巧，更要關(guān)注圍繞這件事產(chǎn)生的關(guān)系，關(guān)注其出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。如此一來，我們?cè)谔幚磉@件事時(shí)，就是有溫度的。實(shí)現(xiàn)心與腦的同頻，絕非易事。所以才會(huì)有這句話：世界上最遠(yuǎn)的距離，是心與腦的距離。影響力要有溫度，并非是說影響力僅靠溫度，應(yīng)保持溫度與銳度的平衡。這里沒有一個(gè)清晰標(biāo)準(zhǔn)的界限。我們以中醫(yī)為例，一個(gè)身心健康的人，其陰陽(yáng)一定處于平衡狀態(tài)。從組織的角度，我們可以參考埃德加·沙因關(guān)于人際關(guān)系的四個(gè)層級(jí)，判斷企業(yè)所處的狀態(tài)：負(fù)一級(jí)關(guān)系：人們互相排斥，互相怨恨，互相欺壓； 一級(jí)關(guān)系：交易型的、官僚化的，“職業(yè)性”的關(guān)系； 二級(jí)關(guān)系：把對(duì)方當(dāng)做完整的人； 三級(jí)關(guān)系：親密、依戀、友誼、愛，類似家庭的關(guān)系。
如果你的企業(yè)處于二、三層級(jí)，也就是說，員工和客戶在企業(yè)文化中感到輕松愉悅，那么這個(gè)組織的影響力也就實(shí)現(xiàn)了溫度與銳度的平衡。反之，如果處于一級(jí)甚至負(fù)一級(jí)，那么就需要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注。很多人錯(cuò)誤地將影響力等同于職權(quán)，卻不知，職權(quán)所帶來的影響力是不夠深遠(yuǎn)的。非職權(quán)也可以產(chǎn)生影響力，這就需要關(guān)注自己與他人的聯(lián)系和連接。而做到這一點(diǎn)需要具備「第三選擇」的思維，也就是我看到我自己-我看到你-我找到你-我與你協(xié)同的處事方法。模式一：我看到自己。將自己看作一個(gè)有獨(dú)立判斷力和行為能力的獨(dú)一無二的個(gè)體。聽起來很容易，對(duì)嗎？但事實(shí)上，我們常常在與人的相處模式和關(guān)系中，只看到自己的身份和所代表的派別。常常覺得自己的所作所為，都是身不由己的。所以，遇到難題就會(huì)告訴自己：沒辦法，只能這樣了。如果這樣輕易放棄自己選擇的權(quán)利，你就無法真正看見自己。很多時(shí)候，我們?cè)谂c他人打交道之前，就已經(jīng)給對(duì)方下了定義、貼了標(biāo)簽。他是一個(gè)富二代，他是一個(gè)商人，他沒什么文化……我們看到的不是一個(gè)人，而是一種身份，一種定義，包含著偏見和歧視。當(dāng)你無法感知到對(duì)方和你都是一個(gè)人時(shí)，你永遠(yuǎn)不會(huì)想要和他探索第三選擇。模式三：我找到你。面對(duì)沖突，而不是回避或自衛(wèi)。當(dāng)你與別人見解不同時(shí)，最好的應(yīng)答是：你不同意？我需要聽聽你的想法，并切實(shí)采取行動(dòng)。在這一步，需要極強(qiáng)的傾聽能力，尤其是雙方情緒激動(dòng)時(shí)，更需要帶著同理心傾聽，而不是急于反駁和爭(zhēng)辯。模式四：我和你協(xié)同。找到一種更好的從未想到過的解決方案，而不是陷入相互攻擊的循環(huán)。在這一步中需要很好地使用頭腦風(fēng)暴的工具，不要在創(chuàng)意的過程中，過多的評(píng)判和爭(zhēng)執(zhí)，鼓勵(lì)大家想出盡可能多的方法，直到能滿足雙方的最基本需求。必須要相信能夠找到第三選擇，這一步才會(huì)有好的效果。2、創(chuàng)造協(xié)同的四個(gè)步驟問對(duì)方：你愿意尋找一種更好的解決方案嗎？這是個(gè)革命性的問題，可以讓對(duì)方減少防御，與你一同探索實(shí)驗(yàn)。這一步需要你對(duì)自我思維進(jìn)行再訓(xùn)練，學(xué)會(huì)真誠(chéng)地發(fā)問。沖突通常不是關(guān)鍵，嚴(yán)重沖突背后都有更深層次的問題。正如克萊頓·克里斯坦森教授所說，「真正要做的并不是解決沖突點(diǎn)，而是轉(zhuǎn)變導(dǎo)致沖突發(fā)生的思維模式」。這就需要雙方對(duì)「成功」的標(biāo)準(zhǔn)做出界定。雙方共同努力，去探索和創(chuàng)造一個(gè)可以達(dá)成界定條件的第三選擇。這一步需要參與者不做任何限制地、自由地去嘗試各種可能性。當(dāng)形成真正的第3選擇時(shí)，協(xié)同各方會(huì)群情激奮，創(chuàng)造性活力伴隨著第3選擇而迸發(fā)，這時(shí)就達(dá)成了協(xié)同。工作不是一個(gè)人的孤軍奮戰(zhàn)，如果你總是疑惑，為什么自己專業(yè)過硬，還是不能被公司看到？那么可以嘗試用「第3選擇」，創(chuàng)造與他人的「協(xié)同」。當(dāng)你的眼光，不只局限在「我」這一方狹小的天地，而是關(guān)注「我們」，那么不管你處在什么職位，都能打造出有溫度的影響力，影響周圍的人。大多數(shù)員工會(huì)有這樣的想法：只要自己埋頭苦干，就一定能夠得到晉升。但他們沒有想過，當(dāng)擁有了自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，如何保證下屬能夠跟上自己的步伐？一個(gè)有影響力的人，一定懂得如何帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)公司就是一個(gè)能量場(chǎng)，我們必須思考，我們?yōu)檫@個(gè)場(chǎng)域做出了什么貢獻(xiàn)、提供了什么價(jià)值？若想要得到提升，就一定要為自己所在場(chǎng)域提供價(jià)值，而創(chuàng)造價(jià)值就需要影響力。那么，個(gè)人打造有溫度的影響力，需要特意練習(xí)哪些特質(zhì)呢？一個(gè)敢于表達(dá)自己脆弱和情感的人，才是真正內(nèi)心有力量的體現(xiàn)，才是真正當(dāng)下的謙遜老話說，要做事先做人。想要影響別人，首先要對(duì)對(duì)方充滿好奇，要相信對(duì)方的言行，是出于正面的動(dòng)機(jī)，而不要做主觀臆測(cè)，對(duì)對(duì)方充滿寬容和理解。當(dāng)我們看到一件事情的表象時(shí)，第一時(shí)間不要?jiǎng)?chuàng)造自己的推理階梯，臆想出這件事情背后的原因，而是要帶著好奇心和謙遜去詢問，去了解事情真正的動(dòng)因。謙遜這個(gè)概念來源于一種心態(tài)，就是：我并不知道答案，我必須要去探尋。在英文里面，謙遜的這個(gè)詞叫做Humble，人類的這個(gè)詞叫做Human，它們共享著一樣的詞根。所以，人與謙遜兩個(gè)詞，在本質(zhì)上有非常相似的含義。如果你希望能為組織帶來更多的人文主義關(guān)懷，那么就必須具備謙遜的品質(zhì)。有人認(rèn)為，在某些管理情景中，謙遜會(huì)讓人感覺軟弱，反而削弱了管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。然而，企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因認(rèn)為：決定一個(gè)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，是要看他是否能夠做出有效的決定，也就是必須要獲得關(guān)鍵的信息。埃德加·沙因?qū)懥艘幌盗幸灾t遜開頭為標(biāo)題的書籍，其實(shí)都提倡同一個(gè)概念叫當(dāng)下的謙遜。一個(gè)敢于表達(dá)自己脆弱、敢于表達(dá)自己情感的人，這才是真正內(nèi)心有力量的體現(xiàn)，這才屬于當(dāng)下的謙遜。管理工作愈發(fā)困難，謙遜是愈發(fā)重要的品質(zhì)，全球管理者都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。人們經(jīng)常會(huì)把兩個(gè)概念混為一談：表達(dá)自己的無知，就等于表達(dá)自我放棄。這兩者并不是一回事，因?yàn)槔习逡廊皇抢习澹瑢蛹?jí)也依然是層級(jí)，當(dāng)一個(gè)老板說我不知道時(shí)，并不代表他就不再是領(lǐng)導(dǎo)者了，所以我們不應(yīng)該把這兩個(gè)概念混在一起。對(duì)企業(yè)教練而言，必須要帶著謙遜的態(tài)度，真正理解客戶和公司的真實(shí)目的，以及他們獨(dú)特的文化。摒棄傳統(tǒng)方式，而選擇身處其中，成為他們的一員，這樣的方式會(huì)更有幫助，也更有樂趣。信任和認(rèn)可，能幫助我們建立一種場(chǎng)域和關(guān)系，建立與人之間聯(lián)系的良好基礎(chǔ)，也能幫助我們影響別人。康奈爾大學(xué)在2000年做過一項(xiàng)研究表明，建立一份關(guān)系，首先要建立信任。相互信任的團(tuán)隊(duì)之間，仍然會(huì)存在分歧，但當(dāng)分歧出現(xiàn)的時(shí)候，彼此感情上的怨恨會(huì)更少。有溫度的影響力，能夠在團(tuán)隊(duì)中建立一種心理安全，而心理安全來源于信任。團(tuán)隊(duì)心理安全，是團(tuán)隊(duì)成員的一種共同信念，即團(tuán)隊(duì)可以承擔(dān)人際風(fēng)險(xiǎn)，它是一種團(tuán)隊(duì)氛圍，讓人們可以舒服地做自己。谷歌曾通過一次調(diào)研，來確定高績(jī)效團(tuán)隊(duì)背后的成功因素，發(fā)現(xiàn)，最好的團(tuán)隊(duì)是心理安全感最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。曾是硅谷眾多企業(yè)領(lǐng)袖精神導(dǎo)師的比爾·坎貝爾，就是一個(gè)懂得如何利用溫度感提升影響力的人，而他最重要的特質(zhì)，就是能夠建立對(duì)他人的信任。希希爾·梅羅拉指出，比爾以一種完全不同的方式看待這個(gè)世界，他把世界看作一個(gè)人和人構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，大家都在相互學(xué)習(xí)彼此的長(zhǎng)處和短處，而學(xué)會(huì)相互信任是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要途徑。比爾指導(dǎo)過的幾十位商界成功人士在談到比爾時(shí)，基本上都說過同一句話：你可以信任比爾。而他的成功就源于此。能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性和危機(jī)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力具有溫度后，你的企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。企業(yè)文化的內(nèi)容有很多，但其核心最終是對(duì)人的關(guān)注。當(dāng)你具備有溫度的影響力，更多關(guān)注「我們」的時(shí)候，你的員工會(huì)有被重視的感受，他們會(huì)逐漸意識(shí)到自己是企業(yè)的重要一員，這會(huì)激勵(lì)其為企業(yè)的核心目標(biāo)和事業(yè)做貢獻(xiàn)。員工體驗(yàn)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。西蒙曾說，危機(jī)來臨時(shí)，在員工有存在感的公司里，人們通常會(huì)團(tuán)結(jié)起來，保護(hù)公司、資源和領(lǐng)導(dǎo)者。無論他們是個(gè)人還是組織，都會(huì)追隨領(lǐng)導(dǎo)者。不是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做，而是因?yàn)樗麄冊(cè)敢狻Ｋ麄兏S具有領(lǐng)導(dǎo)者能力的人，不是為領(lǐng)導(dǎo)者，而是為了大家共同的利益。在阿拉伯之春期間，一家跨國(guó)能源公司曾遭到武裝分子的襲擊，被迫在短時(shí)間內(nèi)從一個(gè)基地撤離。在充滿危險(xiǎn)的情況下，該公司特意先撤離當(dāng)?shù)貑T工，再撤離外籍員工。當(dāng)他們?cè)俅畏祷貢r(shí)，這種選擇的智慧得到了體現(xiàn)。因?yàn)榱粼谠摰貐^(qū)的本地員工感受到，公司像重視外國(guó)人一樣重視本地居民，所以他們保護(hù)了設(shè)備免受破壞者和掠奪者的襲擊。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，該公司的基礎(chǔ)設(shè)施。受到的損害要小得多，恢復(fù)地也更迅速。在一個(gè)黑天鵝和灰犀牛并舞的時(shí)代，大放異彩的，往往不是那些一般意義上表現(xiàn)最好的員工。雖然銷售、收入和利潤(rùn)都很重要，但只有那些樂于為企業(yè)和他人需要服務(wù)的員工，才能幫助企業(yè)度過難關(guān)，而這些關(guān)鍵員工的背后就是——組織影響力的溫度。在疫情的特殊時(shí)期里，人們比平時(shí)更需要溫度。因此我們需要思考如何共創(chuàng)與保持一種溫度，保持人與人情感上的連接。我們需要覺察，覺察我們的思想、行為和技術(shù)，應(yīng)該做出什么樣的改變，從而在虛擬世界里，讓對(duì)方感受到溫度的存在。
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