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“法無禁止即可為”，什么是禁止的？哪些改革是可為的？
我們這里選用“強大”一詞，是因為這份被廣泛稱為“雙百九條”的文件，相比之前的改革文件，有兩個突出個特點： 當很多雙百企業(yè)和國有公司都在為尋找當前政策和自身實際的銜接落地細節(jié)而不得，苦悶、苦惱的時候，這七個字可謂及時、解渴、精準。 告訴各位企業(yè)家未來的改革，不是照著條文去做，而是遠離政策禁區(qū)大敢創(chuàng)新，實操空間大大擴寬。 我們認為，“法無禁止即可為”，就是底線思維、高壓線原理，只要明確政策底線和改革紅線，可以做出重要的改革創(chuàng)新。 回顧雙百工程之初的基本思路，是通過雙百企業(yè)的示范，進行全面落實“1+N”國企改革政策的綜合改革，通過“五突破一加強”的落地，來進一步推廣到更大范圍的企業(yè)層面上。 因而，到目前為止，入選雙百企業(yè)名單的國企并沒有超出“1+N”政策規(guī)定新的特殊政策。 302號文件，雖然在政策上沒有出臺更多新內容，但是更加明確、更加細致的指明了雙百企業(yè)在混改審批權限、市場化機制改革、正向激勵、容錯機制、員工持股等改革方面的政策邊界。
這個內容是對于既往員工持股改革中“上不能持下”規(guī)定的明確優(yōu)化，這種政策細節(jié)的提出，將有效力的幫助雙百企業(yè)推升改革動力，優(yōu)化創(chuàng)新改革方案。 302號文件，彰顯了國務院國有企業(yè)改革領導小組對于加快深化推動雙百企業(yè)改革的意志，我們認為將會在未來一定時期內帶來良好的改革推動作用。 下面的問題是，“法無禁止即可為”，確定了一個廣闊的創(chuàng)新空間，那么作為雙百企業(yè)而言，最重要的事情，就是知道在國企改革中，哪些是明確禁止的？哪些是可以大敢突破創(chuàng)新的？ 今天我們就來梳理一下這個問題吧。 “三條政策底線”和“九個不能做” 國企改革、雙百工程實踐一定會百花齊放、姹紫嫣紅，不過，我們認為無論如何綻放的改革成果，都不能脫離三個基本的底線框架。  1 政策底線一：黨的領導作用和組織建設 十八大以來，在全國企業(yè)范圍內加強黨的領導作用，正在持續(xù)深化和推進。
具體表現(xiàn)可能是： >> 董事會的權限和決策設計與黨的領導機制產生不協(xié)調，使董事會替代或者局部替代黨組織角色； >> 黨管干部體制和職業(yè)經(jīng)理人機制設計矛盾，職業(yè)化的經(jīng)理與黨組織管理脫節(jié)； >> 黨組織在雙百改革，特別是混改之后的企業(yè)里被弱化、邊緣化，成為一種擺設。 我們認為，建設有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度體系，其中一個重要的特征，就是無論如何市場化、國際化改革，都需要落實好企業(yè)組織內部黨的領導作用機制。 要創(chuàng)造多種方式來解決西方治理結構與中國國情、國企企情相一致的設計問題，但是改革的思路，從一開始就要把握好這個政策底線不動搖，這樣的改革才可能行穩(wěn)致遠。 2 政策底線二：國有股權設置 雙百改革中的另外一個政策底線，我們認為是涉及到混改或者股權多元化過程中，國有股權的結構設置和比例框定。 從十八屆三中全會以來，國企混改和股權多元化改革的政策，可以總結為“分層分類”，也就是將國有企業(yè)劃分為充分競爭的商業(yè)一類、部分競爭的商業(yè)二類以及難以市場化的公益類三種類型，對于不同類型的企業(yè)，明確規(guī)定在國有股權的設置上采用不同的政策，實際上，也是為國有企業(yè)和本次雙百企業(yè)改革中的國企股權結構設置標定了明確的邊界和底線。 如果出現(xiàn)下面這些現(xiàn)象，可能就超出了政策允許的范圍： >> 商業(yè)二類的國企下屬企業(yè)，將國資股比降到非控股地位； >> 討論國有資本投資公司和運營公司的股權多元化和混改問題； >> 公益類國企非市場化的股權改革或者長期激勵。 3 政策底線三：國有資本定價 國企的股權多元化和混改過程中，涉及國有資本對應的增資、轉讓等國有股權交易，在這個敏感問題上，我們需要清晰的指出，國有資產評估、掛牌、交易的相關政策和流程規(guī)定是基本的政策底線，必須嚴格遵守。 如果出現(xiàn)了以下可能的情況，就觸動了政策底線，踩了紅線。 >> 在股權設計和方案當中，通過包裝將優(yōu)良業(yè)務進行混改和推進員工持股，剝離非優(yōu)良業(yè)務可能導致國有資本整體收益降低的情況； >> 沒有嚴格按照資產評估和國有股權公開掛牌交易的規(guī)定進行股權價值評估和轉讓的情況； >> 在國有資本定價中存在局部利益輸送的情況。 創(chuàng)新改革四大領域 在明確了三條雙百改革的底線之后，我們就能夠在這樣的改革政策邊界范圍內進行大膽的管理創(chuàng)新和機制設計。 那么，雙百公司能夠大有作為的基層改革創(chuàng)新，可以在哪些方面思考并實踐呢？ 我們簡單說說自己的觀點。  1 戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新改革 雙百改革雖然不是直接針對企業(yè)發(fā)展和業(yè)務的改革，但是我們可以將股權多元化等改革內容和企業(yè)的長期發(fā)展模式結合起來考慮，這樣的管理創(chuàng)新將很有意義。 比如，中央企業(yè)的雙百公司，可以在自己的產業(yè)拓展過程中，尋找地方國資或者行業(yè)內的其他企業(yè)進行股權多元化的整合，不僅把自己當做一個準備引入戰(zhàn)略投資人的改革對象，也可以將自己作為參與其他企業(yè)股權改革的投資者，從而建立企業(yè)發(fā)展必須的產業(yè)鏈和產業(yè)生態(tài)。 再比如，可以充分借助于市場化的基金、債轉股機構，將國企降低杠桿、供給側結構改革、退出輔業(yè)等戰(zhàn)略行動與自己的雙百改革結合和聯(lián)系起來，實現(xiàn)一箭雙雕或者更多的戰(zhàn)略目標。 2 組織治理的創(chuàng)新改革
在這個領域里面，國有企業(yè)的創(chuàng)新改革空間是有的。 黨的決策程序前置于董事會，這一點已經(jīng)在廣大國有企業(yè)中實踐并推廣。 但是仍有很多的課題需要雙百企業(yè)在改革設計中的進行突破創(chuàng)新，比如： 雙百企業(yè)改革中，如何與國資委授權放權清單要求相匹配，獲得必要的授權和經(jīng)營獨立性？ 雙百企業(yè)董事會發(fā)揮實質作用過程中，如何將專業(yè)委員會的專家咨詢功能和企業(yè)職能體系相結合？ 雙百企業(yè)推進職業(yè)經(jīng)理人體系建設，如何解決“花瓶效應”，將個別職業(yè)經(jīng)理推廣到公司整體“崗位職業(yè)化”？ 3 市場機制的創(chuàng)新改革 在雙百企業(yè)內部真正建立起外部市場和內部市場相結合，以市場為基本出發(fā)點的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配體系，是一個需要系統(tǒng)思考的工作。 從我們的角度來看，雙百企業(yè)的市場機制改革，有很多文章可做： 市場機制,首先可以從企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制入手考量。 通過建立或者重構企業(yè)的運營組織模式，構建更多的創(chuàng)業(yè)型團隊，推動所有的組織單元建立盈利中心模式，發(fā)現(xiàn)并選拔更多的小CEO，建立內部的組織賦能和考核激勵保障措施。 市場機制，其次可以強化企業(yè)內部不同業(yè)務、不同部門之間的競爭，廣泛的開展對標、比賽，在經(jīng)營體系中推進賽馬管理，通過競爭來實現(xiàn)內部市場化管理，有效優(yōu)勝劣汰。 市場機制，第三可以優(yōu)化企業(yè)內部價值鏈，建立內部市場體系和價值增值評價過程，以客戶為中心，導向所有人員為客戶負責，推動市場競爭力的提高。 4 人才激勵的創(chuàng)新改革 本次雙百改革的中心內容之一，是關于國企人才體制機制的改革，核心是激活組織，激發(fā)人才動力。
人才激勵創(chuàng)新，我們建議在市場化、差異化的薪酬體系上進行突破。 隨著工資總額管理方式的優(yōu)化改革，雙百企業(yè)將有機會建立面向市場的薪酬系統(tǒng)和績效考核兌現(xiàn)能力，這就需要通過“新三項制度改革”來推動公司的薪酬系統(tǒng)改革。 人才激勵創(chuàng)新，可以在增量利潤分配方面，結合國內外實踐進行大膽的設計。
人才激勵創(chuàng)新，可以綜合考量長期激勵和員工持股的細化落實。 長期激勵改革，對于上市公司和非上市公司，已經(jīng)有了明確的措施和方向，其中員工持股的能力、范圍、評定、流動等問題，都可以通過創(chuàng)新的方式去設計和實施。 總結一下今天的觀點。 302號文件，是雙百企業(yè)改革，乃至于本輪國企改革的重要指向性文件。 “法無禁止即可為”的改革原則確認，對于國有企業(yè)來說，是送上了一個大禮包。 如何理解好、使用好現(xiàn)有的政策，真正做好不碰政策紅線，發(fā)揮企業(yè)個體創(chuàng)新特色，樹立基層創(chuàng)新的標桿，我們期待雙百企業(yè)給出漂亮的改革答案。 |
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