自2015年開始，香港迪士尼迄今已連續(xù)虧損，進園的內陸游客占比不斷下降。2017年，香港迪士尼虧損超過3億港元。
2015年和2016年，香港迪士尼分別虧損超過1億港元和1.5億港元。2017年是香港迪士尼3年來虧損最多的一年。
一般來說，像迪士尼這樣的主題樂園，在前幾年出現連續(xù)虧損很正常。只要主題樂園的運營能力強大，便能在數年內依靠強勁收入實現整體凈盈利。運營能力的好壞決定著一個主題樂園的成敗。
01
數據顯示，奧蘭多迪士尼、東京迪士尼，甚至盈利表現一直不佳的法國迪士尼的利潤率數據全部高于香港迪士尼。直截了當地說，香港迪士尼在實際運營中出了大問題，未能有效控制費用開支應該是主因。
一般而言，主題樂園行業(yè)的費用開支比例一直占據所有成本的大部分，這其中又以工資費用、廣告費用、水電費用等為主。香港迪士尼運營中的人工費用、廣告費用、能源成本皆是降低其收入的關鍵指標。
香港迪士尼的全職員工數量最近3年一直超過5000人，兼職員工數量在2500人左右，近3年來，全部員工數量在高峰期達到了7800人。雖然上海迪士尼的全/兼職員工數量在2017年有1萬人左右，但是2017年上海最低工資標準為2300元，而香港同期的最低月工資至少翻一番。
香港迪士尼每年要付出的員工工資成本比上海迪士尼高出1倍，而香港迪士尼的整體收入卻難以企及上海的。
相比人工費用，香港迪士尼更大的麻煩在于客流量和現金收入。隨著上海迪士尼的開業(yè)，內陸游客赴香港迪士尼游玩的人數呈明顯下降，3年減少了接近70萬人次。其中尤以上海迪士尼開業(yè)的2016年下降幅度最為明顯。
未來，香港迪士尼要想扭轉目前的虧損局面，只有想辦法提高自身的營運能力，轉變客源組成，吸引更多中國香港本地和國際游客來彌補流失的中國內陸客源，但這不是一件容易的事。
02
一家企業(yè)好不好，第一步總是看它有沒有好的產品，而好的產品總是與企業(yè)的發(fā)展能力和控制能力直接相關。不幸的是，很多企業(yè)生產和銷售的產品與其他競爭對手的產品并無明顯差異。
換句話說，就產品本身而言沒有特別的競爭力，那么為什么有的企業(yè)就能成為行業(yè)中的領頭羊，而有的企業(yè)則瀕臨破產倒閉呢？它們一決高低的關鍵是什么？就是與企業(yè)管理效率有關的營運能力（也可以稱作企業(yè)的管理能力）。
這里要強調，企業(yè)的營運效率或者管理效率，并不是針對產品而言的，它是針對企業(yè)所擁有的資源而言的。
首先，解釋一下什么是“企業(yè)管理”。
“企業(yè)管理”是指通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達到“企業(yè)目標”的過程。由此可見，“企業(yè)管理”就是管理“人”“財”“物”和“信息”等資源，而提高管理效率就是提升“人”“財”“物”和“信息”的運用效率。
有關一家企業(yè)的“人”“財”“物”和“信息”等資源的數據，我們從哪里可以快速獲取呢？
資產負債表。除了有關“人”的信息無法簡單地在資產負債表中獲取之外，資產負債表就是記錄公司“財”和“物”的管理“信息”報表。
簡單地講，“財”是指公司口袋里到底有多少錢（即賬面上的資金和可以立即變現的資產）；“物”是指公司的流動資產（包括應收賬款、存貨等）和長期資產（包括固定資產（設備）、無形資產和長期投資等），公司運用這些資產來獲得收入和利潤。不管是世界500強企業(yè)，還是小規(guī)模手工作坊，管理好一家企業(yè)就是要管好資產負債表。
用最簡單直白的話來總結，提升一家企業(yè)的效率，就是提升企業(yè)員工的效率和企業(yè)資產負債表上“資產”的運作效率。那么企業(yè)應該如何衡量資產效率？有一個簡單有效的監(jiān)控企業(yè)營運效率的指標—資產周轉率。資產周轉率越高，就說明企業(yè)資產的營運效率越高。
我已經介紹了，根據流動性的不同，資產可分為流動資產和長期資產。資產的周轉率也會按照流動性進行分類，具體可分為應收賬款周轉率、存貨周轉率、貨幣資金周轉率和固定資產周轉率，如圖8-1所示。企業(yè)管理者要想提升企業(yè)的營運效率（資產周轉率），必須特別重視資產負債表中的這四個重要項目的周轉率。
03
應收賬款是指企業(yè)在給客戶提供產品或者服務，客戶承諾付款后，企業(yè)所得到的一種向客戶收款的權利。簡單地說，應收賬款就是客戶欠企業(yè)的貨款。
在企業(yè)管理中，我們常用兩個指標來監(jiān)控和提升應收賬款的管理效率，兩個指標分別是應收賬款周轉率（也就是周轉次數）和應收賬款周轉天數（Days of Sales Outstanding，DSO），后者由于其簡明性和有效性，被運用得更為廣泛。
應收賬款周轉率就是在一定期間內公司的應收賬款轉化為現金的平均次數，通俗地說，就是每1元應收賬款的投資可以支持多少銷售收入。很顯然，應收賬款的周轉次數越多，企業(yè)的管理效率就越高，應收賬款的期末余額就可能越小。
仔細想想，道理也對，如果你是一家企業(yè)的老板，你希望客戶欠你的錢是越多還是越少呢？所有老板都希望一手交錢一手交貨，所以客戶欠的錢當然是越少越好。
這個簡單的道理背后的道理并不簡單，它告訴我們兩個樸素的企業(yè)經營原則：一家好的企業(yè)，銷售收入一定是越高越好，同時，應收賬款余額越少越好。
應收賬款的周轉天數就等于一年（用360天代表一年是為了統(tǒng)一和方便數字計算）除以應收賬款的周轉率。
周轉天數表示從產品銷售開始到企業(yè)收回現金平均所需的天數，也就是一筆應收賬款回收的平均時間。
很顯然，對于高效率的企業(yè)來說，應收賬款的周轉天數肯定是越少越好。國內有一家非常知名的地板龍頭企業(yè)—圣象地板，其應收賬款的周轉天數居然是0，也就是說公司沒有應收賬款。
一家年銷售規(guī)模達到幾十億元的大公司，居然沒有應收賬款，所有的交易都做到“錢貨兩訖”，不得不說其產品和管理效率在業(yè)界屬于領先水平。
分析應收賬款的周轉率和周轉天數的計算方法，我們很容易發(fā)現，這兩個指標其實就是一個指標，只不過表達方式不同而已。
周轉天數因為容易衡量和理解，在企業(yè)管理中運用得比較多。世界500強企業(yè)通常會用DSO（應收賬款周轉天數）表格來管理企業(yè)的應收賬款。DSO表格樣式如表8-1所示。
通過DSO表格，企業(yè)可以清晰地看到各個客戶在期末時的應收賬款拖欠情況，可以更方便且有針對性地進行應收賬款管理。DSO表格在世界500強企業(yè)，尤其在快消品、醫(yī)藥醫(yī)療等行業(yè)被廣泛使用。通過對DSO表格進行分析，企業(yè)可以簡單、清晰地了解各個經銷商和客戶的管理情況。
應收賬款周轉天數是銷售團隊重要的考核依據，銷售團隊不僅要完成銷售收入的指標，更要按時完成應收賬款的回收任務，最典型的例子就是銀行的信貸管理。
在我國的大多數銀行里，信貸一旦逾期沒有回收，負責這筆信貸的信貸員當月及之后的獎金都會被暫扣，工資都有可能打折發(fā)放，直到該貸款被回收，才會恢復之前的薪酬水平。對于企業(yè)來說，只有賣得掉產品且能收回錢的銷售人員，才是合格的銷售人員。
在通常情況下，我們將60天定義為應收賬款的警戒線，超過60天未收回應收賬款的客戶就是高風險客戶，需要加強管理。但是不是所有企業(yè)都要參照60天的回收標準呢？當然不能一刀切地簡單理解和死板處理。
以房地產企業(yè)為例，通常房地產企業(yè)的應收賬款回收期為30天，如果按照60天作為標準就極其不合理了。
為什么房地產企業(yè)的平均回收期只有30天呢？道理很簡單，房地產公司一旦和客戶簽訂房產合同，就可以確認為房產銷售收入，應收賬款的回收天數就開始計算了。
銀行審批客戶貸款的申請時間差不多在1個月以內，一旦銀行核準貸款，房地產公司的應收賬款就能夠被回收。所以一般情況下，房地產公司的應收賬款的周轉天數是銀行審核貸款的時間，大約為30天。
通常情況下，企業(yè)應該如何管理應收賬款的周轉天數呢？以什么為管理基準呢？作為企業(yè)的管理者，我們至少應該做到行業(yè)的平均水平，比如行業(yè)內上市公司的平均水平，這是最低標準。
那么，管理的目標是什么呢？應該是行業(yè)中最好的上市公司的應收賬款的管理標準，如果超過這一標準，那么說明你的應收賬款管理效率已經達到了行業(yè)內的領先水平。
總之，企業(yè)應針對應收賬款在賒銷業(yè)務中的每個環(huán)節(jié)，健全應收賬款的內部控制制度，努力形成一整套規(guī)范化的應收賬款的事前、事中、事后控制程序。
關于作者：鄭永強，國際注冊專業(yè)會計師協(xié)會全球理事會理事，英國皇家特許管理會計師公會全球理事會理事。
