收購家樂福中國，是填補(bǔ)蘇寧大零售平臺(tái)版圖的重要一步。但，沒想到的是，卻讓身陷泥潭的國美，剛剛開啟的“走出去”向商超輸送家電零售業(yè)務(wù)的探索，面臨夭折的境地。

池欒||撰稿

繼阿里入股大潤發(fā)之后，中國零售產(chǎn)業(yè)再次迎來新變局。6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，子公司蘇寧國際以現(xiàn)金48億元人民幣收購家樂福中國80%股份，成為家樂福中國新東家。

一個(gè)是坐擁210家大賣場(chǎng)、3000萬會(huì)員，在中國地區(qū)銷售額接近300億元的法國公司；一個(gè)是起家于家電連鎖大賣場(chǎng)，處于互聯(lián)網(wǎng)全場(chǎng)景業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國零售企業(yè)。對(duì)于此次并購，不管是外界評(píng)價(jià)還是相關(guān)方均表示，“對(duì)于雙方都是一個(gè)全新的跨越和挑戰(zhàn)”。

壹

從年初的萬達(dá)百貨到眼下的蘇寧易購，早已不滿足于只是阿里新零售平臺(tái)的戰(zhàn)略同盟，而是要決心走一條自己的大零售新路。

家樂福所處的商超領(lǐng)域，因其強(qiáng)大的消費(fèi)覆蓋能力，一直是中國零售業(yè)態(tài)最大的存量市場(chǎng)。既然蘇寧雄心勃勃的要打造泛零售生態(tài)圈新業(yè)態(tài)，就必須要啃下這塊硬骨頭。對(duì)蘇寧易購來說，家樂福正好屬于一塊拼圖，其成熟的快消和鮮食供應(yīng)鏈可以幫助蘇寧在現(xiàn)有電器、3C產(chǎn)品的消費(fèi)特性之上盤活資產(chǎn)，進(jìn)一步補(bǔ)充完善全場(chǎng)景、全品類布局，增強(qiáng)在大快消品類的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

除了供應(yīng)鏈賦能，家樂福極具城市商業(yè)流量價(jià)值的門店資產(chǎn)和商超業(yè)態(tài)，可以與蘇寧家電家居、紅孩子、金融、生鮮超市、蘇寧小店等業(yè)務(wù)，進(jìn)行模塊化對(duì)接融合。通過在蘇寧一大兩小多專的不同業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上增加關(guān)聯(lián)，有利于蘇寧易購打通線上超市頻道，實(shí)現(xiàn)O2O數(shù)字化經(jīng)營，推進(jìn)全場(chǎng)景零售業(yè)態(tài)構(gòu)建。

當(dāng)然，這些都只是美好的商業(yè)藍(lán)圖和遠(yuǎn)景。對(duì)于出身于家電這一耐用消費(fèi)品領(lǐng)域的蘇寧來說，如何征戰(zhàn)生鮮、食品、百貨等快消品，經(jīng)營邏輯和理念是一次不小的考驗(yàn)。同時(shí)，如何將家樂福中國與蘇寧現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)打通，也考驗(yàn)著蘇寧的協(xié)同整合能力。畢竟，法國家樂福還掌握著20%的股份。

近年來，隨著阿里、京東加速平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，留給蘇寧做大做強(qiáng)的空間和時(shí)間都在變小。如果繼續(xù)守著家電零售這塊曾經(jīng)的“沃土”不動(dòng)搖，遲遲無法在生鮮、百貨、商超能領(lǐng)域突破，蘇寧顯然會(huì)面臨著“越來越小”的尷尬。這也直接倒逼其必須加快資本并購步伐，從騰訊等同行手中快速搶到家樂福這塊“資產(chǎn)包”。

貳

從商業(yè)零售版圖來看，目前騰訊與京東的組合已經(jīng)成為重要的一股力量，而阿里基于新零售的資本化并購，而成為另一股力量。曾經(jīng)借助阿里平臺(tái)為線上平臺(tái)引流的蘇寧，未來能否成為第三股力量，還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

現(xiàn)在來看，從加速商業(yè)實(shí)體落地、自有門店規(guī)模化布局，到大力擴(kuò)張?zhí)K寧小店、接手萬達(dá)百貨、控股家樂福中國，梳理蘇寧近年來的動(dòng)作，均是圍繞“零售大平臺(tái)”戰(zhàn)略棋局下，從家電零售商向線下一體化零售解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵抉擇。但是，如何快速實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)平臺(tái)的盈利，而不是一味地?zé)X、投資式擴(kuò)張。還需要蘇寧更多的零售智慧。

值得注意的是，家樂福中國這近兩年的財(cái)務(wù)情況并不太好，2018年?duì)I業(yè)收入、營業(yè)利潤、歸母凈利潤均較明顯下滑，公告中甚至出現(xiàn)“凈資產(chǎn)為負(fù)”字眼。但從蘇寧公告中對(duì)彼此股權(quán)做了三年內(nèi)禁止對(duì)外轉(zhuǎn)讓的約定，可以看到其對(duì)家樂福做好了長期改造的準(zhǔn)備。

另一方面，資本并購的跨界擴(kuò)張只是拿到了一副不錯(cuò)的牌，接下來并購后的整合消化、業(yè)務(wù)重組和協(xié)同等問題也隨之而來。未來家樂福品牌何去何從？萬達(dá)也好，家樂福也好，從哪些方面為蘇寧賦能？雙方融合后探尋怎樣的新機(jī)制和新業(yè)態(tài)？這些都需要時(shí)間驗(yàn)證。

此外，蘇寧買下家樂福中國80%股權(quán)，除了讓永輝與家樂福的“戀愛”走到盡頭，最為尷尬的當(dāng)屬國美。今年4月，國美零售與家樂福中國曾達(dá)成戰(zhàn)略合作，國美將以“店中店”的模式，在7月底之前入駐家樂福中國的200余家門店。如今來看，僅僅兩個(gè)多月后，兩者合作非但無法達(dá)成，家樂福中國更是被國美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧收入囊中。

對(duì)此，國美方面表示正在與家樂福方面積極溝通，稱會(huì)堅(jiān)持“家生活”戰(zhàn)略，進(jìn)一步開放供應(yīng)鏈，與包括超市等多業(yè)態(tài)合作共贏發(fā)展。但顯然，原本就轉(zhuǎn)型緩慢落于人后的國美，剛剛邁出跨界輸出家電零售門店謀求破局，無意中又一次遭遇重大沖擊。

當(dāng)然，蘇寧高歌猛進(jìn)的轉(zhuǎn)型背后，陰影也無法忽視：蘇寧小店虧損、財(cái)務(wù)費(fèi)用上漲、線下增速緩慢、靠賣阿里股票輸血……因此，頻頻出手的資本并購，對(duì)蘇寧易購來說是開疆辟土、重構(gòu)生態(tài)，同樣也是壓力重重的新探索之路。

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