常識君|有話說

吉姆·柯林斯在給德魯克《管理》修訂版寫的序言里，總結了一個問題，我覺得這是德魯克一生的研究重點。

柯林斯說，他發(fā)現(xiàn)德魯克在《公司的概念》中并沒有關注瑣碎的細節(jié)，而是探討了一個核心問題：“在人類文明的這個階段，企業(yè)應該發(fā)揮什么樣的作用”。

德魯克把“組織”作為研究的焦點，投入了一輩子的時間。

在《管理》修訂版的后記里，第二作者馬恰列洛用三句話概括了與德魯克近30年的合作歷程。

馬恰列洛說：“我將永生難忘德魯克給我的這些教誨——對人的尊嚴和發(fā)展的關切，對任務和成果的重視，對人際關系中正直品行的毫不妥協(xié)。”

我感覺這三句話對于自己理解德魯克很有幫助。今天，圍繞對人的尊嚴和發(fā)展的關切，我來分享的5個關鍵詞，以便大家理解。

01

成  就

在談到管理者的三大任務時，德魯克認為其中之一是“促使工作具有生產(chǎn)力，員工有所成就”。

他之所以提出“讓員工有成就”，是有歷史背景的。

德魯克旨在對抗當時的主流觀點，也就是人際關系學派的理念：提高員工滿意度，讓員工有好的體驗，諸如此類。

在《管理的實踐》中，德魯克對人際關系學派提出了強烈的批評。

受這一學派理念的影響，企業(yè)花了很大精力改善員工的飲食、興建運動場、健身房等等。

這些做法給了員工強烈的暗示：工作是非常辛苦的，大家很不容易。公司把福利搞好，大家享受過后踏踏實實做工作。

無形中，工作徹底淪為了代價。

所以德魯克總結說，人際關系學派最大的問題，就是脫離工作本身去談員工管理。這是致命的偏差。

工作跟人性之間，到底是一個什么樣的關系？

德魯克在他的著作中提出自己的觀點，工作是人性的一個延伸。

包括在《最后的完美世界》這本小說當中，德魯克還不忘把自己的這個觀念嵌進去。

工作不應該成為生活中必須要付出的代價，而應該是人性自然的延伸。組織不應該在工作之外尋求員工的滿意度，而應該讓員工在工作當中獲得成就感。

02

Enable

第二個關鍵詞，是“Enable”。

讓員工有成就，是一個結果。過程呢？

德魯克用了一個詞，enable（使可能，使實現(xiàn)）。

The purpose of an organization is to enable ordinary human beings to do extraordinary things.（組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事）這句話凝結了德魯克的管理思想。

我為什么對這個詞比較較真和敏感呢？是因為德魯克的著作，尤其是晚期的著作，他對于“人的管理”談的是非常少的。

在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》當中，德魯克說“我們不得不推翻原來關于人的管理的定義，而應該代之以基于績效和成果的管理。”

在《管理》修訂版中，關于“人的管理”的篇幅非常少，而且核心內容是“工人和知識工作者的生產(chǎn)率”。

德魯克試圖對抗和拋棄另外兩個概念：管理人和激勵人。

德魯克對這兩個概念都不太認可。

德魯克推崇“依靠目標和自我控制進行管理”，并把它稱之為管理哲學。

談到激勵人，德魯克認為，現(xiàn)在很多企業(yè)試圖用股票期權來“賄賂員工”。

他對公司過于強調物質激勵很反感，認為管理中最大的問題就是“讓工作完全淪為謀生的手段”。公司跟員工之間完全變成了交易關系，企業(yè)把員工當成了經(jīng)濟機器。

所以，結合第一個關鍵詞——讓員工有成就，德魯克認為組織要做的事情，應該是enable普通人——通過組織的有力支持——能夠做不平凡的事情。

03

長  處

德魯克在《卓有成效的管理者》中談及如何充分發(fā)揮人的長處（make strength productive）。

在《管理：使命、責任、實踐》中，德魯克再次強調，員工管理的核心，就是“讓員工的長處充分釋放出來，創(chuàng)造卓越績效”（make strength productive）。

德魯克一直反對依靠天才進行管理。

天才是稀缺的，供應是不穩(wěn)定的。而且一旦天才離開，組織往往很難持續(xù)下去。

因此他一直關注，如何能夠讓平凡的人做非凡的事。要做到這一點，只有發(fā)揮人的長處。

在《管理的實踐》中德魯克講了一個很有啟示性的例子。

他說，你看殘疾人工廠招工的時候，他們的招聘標語只會打一條，“我們更關心你能干什么，而根本就不關心你不能干什么”。

這些看似極端的情形，實際上揭示了深刻的本質。企業(yè)用人，在用人之長。

今天大多數(shù)主流的人力資源管理理念和實踐，都是反著來的。盡管用人之長是管理者常常掛在嘴邊的一句話。

舉幾個例子：招聘時我們會依靠非常完美的能力標準評價候選人，得分高的優(yōu)先考慮。這種面面俱到的考察，跟用人之長的理念相去甚遠。

德魯克說的甚至有點極端：這樣做的結果，往往只能選到庸才。

人才發(fā)展中，我們強調為員工制定個人發(fā)展計劃，有個形象的說法叫“補短板”。

最新的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領導者并非全才，都是在少數(shù)方面有突出優(yōu)勢。與其彌補短板，不如提供機會磨礪他/她的優(yōu)勢。

用人之長，意味著要重塑人才管理，任重道遠。

04

自  由

在德魯克的眼里，組織可算作一個小社會。

在談到員工管理時，德魯克說：

“我們必須采取措施，制定政策，讓員工了解自己的工作，并對之產(chǎn)生歸屬感，但是這個還不夠，因為這只能讓員工獲得短暫的心理滿足。

只有當感情知識和理解力在工作中轉化為進取心和責任心的時候，他們才能真正讓員工感到滿意。

離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至會醞釀出更強烈的挫敗感。

為了喚醒員工在工業(yè)社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進取心、責任心和參與精神?！?/strong>

直到今天，大部分企業(yè)依然做得不好?？刂剖焦芾硪廊淮笮衅涞馈?/span>

一談到目標管理，就是定指標、壓任務，哪有“依靠自我控制進行管理”的影子。

直到今天，大部分企業(yè)用的還只是員工的兩只手。

杰克·韋爾奇在自傳里談到一個讓人五味雜陳的細節(jié)。

19世紀90年代，美國通用電氣集團組織了一場群策群力活動，有位員工在參與了某個任務組之后說了這段話：

“25年了，你們用的只是我的一雙手，只有今天你們才用了我的大腦”。

19世紀40年代，德魯克就提出了“員工自治的社區(qū)”。50年之后，在通用電氣這個美國最優(yōu)秀的企業(yè)當中，員工依然沒有承擔責任的自由。這是值得深思的一個現(xiàn)象。

05

公  正

德魯克特別反對強調“潛能”“個性”等等這些詞語。

其實德魯克也認同天才的存在，他的苦心在于，如果組織在選拔、管理、晉升等決策中將潛能、個性作為主要依據(jù)，將會破壞機會均等和組織的公正。

試舉一例。

《卓有成效的管理者》中德魯克反對因人設崗。

在談到因人設崗的弊端時，他特別強調，如果因人設崗，大家就會關注“誰是正確的”，而不關心“什么是正確的”，這會讓團隊失去公正、走向敗壞，破壞好人的干勁。

再舉一例。

德魯克呼吁，大公司必須保證每一個員工都享有均等的升職機會。

為此，他在《公司的概念》中對企業(yè)中的兩種現(xiàn)象提出了批評。

一是公司在晉升評估中過于強調學歷，對于很多員工不公平。

二是在員工甄選中使用測評工具。

德魯克反對測評，他認為即使測評結果是有價值的，但測評太復雜，以至于員工無法了解背后的標準，這也是不公正的。

德魯克強調，“機會均等意味著升職不能基于世襲，也不能憑借運氣之類的外部因素。機會均等意味著公司對員工的提升，必須遵循一個合理的標準?！?/strong>

以績效和成果為依據(jù)，說起來大家肯定都贊同，但有一點往往被忽略了，就是它很難做到。

關于績效考評，另一位管理大師戴明與德魯克就“勢同水火”。

戴明基于嚴謹?shù)慕y(tǒng)計分析得出結論，一線員工的業(yè)績表現(xiàn)，94%來自系統(tǒng)的影響。

所以，戴明認為績效考評、強制分布之類是美國管理的惡疾，他給日本企業(yè)帶去的最關鍵理念是“正確的過程才能導致正確的結果”。

其實德魯克很早就意識到客觀考評的挑戰(zhàn)。

他在《公司的概念》中總結了通用汽車對各事業(yè)部的考評實踐，指出評價績效最難的一點，就是要摒棄外部環(huán)境尤其是行業(yè)的因素。

怎樣做，才能盡可能地獎勵真正的貢獻，而不是獎勵運氣？這是一個延續(xù)至今的難題。

通過上面的分析，大家可以看到，德魯克強調績效和成果，是想對抗在日常管理中“以領導者的喜好、主觀感覺為中心”的天然傾向，因為這事關組織中的公正。

帶著這個視角再去看谷歌的實踐，就會有不同的感受。

谷歌取消了管理者在以下事項中的決定權，代之以委員會：招聘誰、提拔誰、獎勵誰。

這樣做并不是互聯(lián)網(wǎng)公司要?？?，而是對權力的警惕，以及對公正的追求。

“這一切，都事關公正?！?/span>

06

結 語

馬恰列洛先生的三句總結讓我非常受益：對人的尊嚴和發(fā)展的關切，對任務和成果的認識，對人際關系中正直品行的毫不妥協(xié)。

關于“對人的尊嚴和發(fā)展的關切”，我試著提煉了5個關鍵詞。

組織不應當追求員工在工作之外的滿意度和體驗，而應該讓員工在工作當中獲得成長和成就。

為此，組織對待員工要超越管理，超越激勵，應該專注于Enable。

Enable員工，最重要的是讓員工充分發(fā)揮自己的長處來取得卓越績效，這涉及到職位設計、人才甄選等一系列實踐的重塑。

組織也是一個小社會，應該將員工作為公民對待：給予員工承擔責任的自由，讓員工享有公正的、均等的發(fā)展機會。