我們需要從正反兩面來考慮，一是企業(yè)管理有沒有問題，二是員工自身有沒有問題？

薪酬制度，屬于人力資源管理的范疇，而人力資源本身就是研究人性，所制定的各項制度也是圍繞人，所以當人性有問題時，制度再好都難以解決。

一、因為惰性導致的薪酬問題，很難靠制度來解決

一個好的薪酬制度，當然可以對大多數(shù)員工起到激勵作用。

比如許多企業(yè)都實行的多勞多得方式。

我自己也曾經(jīng)在生產(chǎn)型企業(yè)工作過，那時候工人們都是按照計件制方式來核算獎金，即你做得越多，拿到的錢也就越多。

可就是有些工資即便知道身邊的工友比自己賺錢多，也不會愿意去努力干活。這樣的惰性，可能已經(jīng)是其多年來的個性，除非你的刺激非常大，否則他是沒有足夠的動力走出自己的心理舒適區(qū)去努力工作的。

在人力資源管理中，你要為某個員工或者某幾個員工去改變一個制度，影響了大多數(shù)正常員工的利益，成本是非常巨大的！

既然多勞多得能夠激勵多數(shù)的員工，那么對少數(shù)不愿意努力去達成目標的員工只有調崗或者換人了。

再好的薪酬制度，也抵不過懶惰的人性！

二、多勞多得的薪酬制度，你需要讓員工明白自己可以夠得到

說到薪酬制度這個角度，一個好的制度，除了制度本身設計科學合理外，你還需要讓員工明白自己有能力夠得到。

我說幾點我自己以前搞薪酬體系的經(jīng)驗。

首先，就是對制度進行宣貫，即把制度中關系薪酬發(fā)放與核算的原理給大家講清楚，讓員工明白拿錢是怎么拿的。

其次，你可以組織幾個多勞多得機制下拿錢比較多的優(yōu)秀員工樹典型，或者分享他們的工作心得，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，形成一種人人爭先的文化氛圍。

最后，你還可以找那些對薪酬有抱怨的員工單獨談話談心，了解下他們的想法是什么，究竟是對制度有誤解還是對公司有誤解？

這些事情都可以去做，因為薪酬這回事關系到每個人的切身利益，不能簡單只是依靠制度一刀切就完事了，有特殊情況的個人還是需要多調研、多溝通來解決問題。

可能本質上壓根就不是沖著薪酬來的呢？

能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。

你能干，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統(tǒng)統(tǒng)都讓你來做，誰讓你能干，能把活做好呢？

人盡其才，物盡其用，這本來也沒什么錯，但一切只讓干活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。

只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。

能者多勞的時代已經(jīng)過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！

從人性的角度來看，我永遠相信：

1. 利益點在哪里，人的時間和精力就在哪里。

2. 物質利益是絕大多數(shù)人的第一驅動力。

3. 只有當員工主動為自己而干，工作動力和創(chuàng)造力才是最強的。

4. 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命干；

5. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力干！

所以：

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

對于中小企業(yè)來說，那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現(xiàn)員工價值和企業(yè)利益趨同？

怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值的熱情。

KSF薪酬全績效模式：實現(xiàn)利益趨同、思維統(tǒng)一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老板留住優(yōu)秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業(yè)增利！

KSF薪酬全績效遵循的理念：

1）企業(yè)應該購買的是員工創(chuàng)造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等

2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合

3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道

4）員工實現(xiàn)自我加薪，做到月度即時激勵

5）將管理者轉化成為經(jīng)營者，與老板的思維、利益高度統(tǒng)一。

案例分析：

舉個案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:

一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。

設計案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎上：

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據(jù)數(shù)據(jù)分析，我們選取平衡點68720，產(chǎn)量每超過500，獎勵經(jīng)理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；

K4:產(chǎn)品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經(jīng)理50元，每降低5%，少發(fā)50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；

K6：核心員工保留人數(shù)：平衡點：11，當月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發(fā) 100元；

K7:..............

對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命干！

對企業(yè)來說，將薪酬業(yè)績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業(yè)帶來更高的效益！從而實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏！

PPV模式——基于員工個人的產(chǎn)值與價值的薪酬模式

適用對象：二線基礎崗位、操作人員

PPV設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發(fā)揮更大的價值；

3、復合價值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，3個人干4個人甚至5個人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

PPV結構：

底薪+成果價值+效果產(chǎn)值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果產(chǎn)值：將價值貢獻轉化為生產(chǎn)力：做完這個事，按這個事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。

PPV舉例-導入流程

• 1、二線員工工作重新梳理并細化標準。

• 2、每項工作根據(jù)定價公式給予定價。

• 3、員工每月自報產(chǎn)值，多勞多得。

• 4、工作效率大大提升，真正實現(xiàn)3個人干5個人的活，拿4個人的工資。

總結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。