2020年庚子年，從易經(jīng)上來說是冰封之年，今年我們遇到了很大的挑戰(zhàn)，可能是管理上的，組織上的，文化上的。很多公司倒閉了，失業(yè)人數(shù)多達(dá)7000萬，僅四月份增加了60萬的美團(tuán)外賣員，其中58萬人都是旅游、餐飲、外貿(mào)這些行業(yè)里倒下來的。

2020年遇到最大的問題，表面上業(yè)務(wù)有翻天覆地的變化，原來業(yè)務(wù)如果都是線下的，今年被迫轉(zhuǎn)型到了線上。賴以為生的業(yè)務(wù)發(fā)生了巨大的變化。

在業(yè)務(wù)變化的過程中，你會發(fā)現(xiàn)營銷模式發(fā)生了變化，獲客的方式發(fā)生了變化，客戶的訂單也發(fā)生了變化，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了變化，全都發(fā)生變化。

但其實(shí)在業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)背后，實(shí)際上是我們組織和人的問題。我們遇到這么困難的時候，我們的員工愿不愿意跟我們一起來做？我們員工愿不愿意來跟我們共同承擔(dān)公司的困難？員工會干新業(yè)務(wù)嗎？

業(yè)務(wù)上，以前你們做了幾十年的生意，所有熟悉的業(yè)務(wù)場景都在變化，那么遇到的人的挑戰(zhàn)也非常多，背后的文化也不知不覺地變成了生存的文化，每家公司都是這樣，不管你是大是小。

沒有疫情的時候，很多公司都可以慢慢發(fā)展，但是在危機(jī)之下，只有真正組織能力很強(qiáng)的公司，它才能夠生存并且發(fā)展。

經(jīng)歷過危機(jī)，更要通過變革和組織創(chuàng)新來提高抗風(fēng)險的能力。

為什么要做變革

為什么要做變革？因?yàn)榛o百日紅，基業(yè)長青其實(shí)是個偽命題。每家公司的生命周期就跟我們?nèi)艘粯?，它是從嬰兒到發(fā)育期、青春期后到達(dá)壯年，會逐步進(jìn)入中年，中年之后步入老年，無可避免會死亡。

所以我們就要努力提高我們公司的組織能力，是希望活的時間長一些?；钪臅r候，質(zhì)量稍微好一點(diǎn)，這就是企業(yè)發(fā)展的生命周期。

而在生命周期里，我們的業(yè)務(wù)總是在變，這個世界總是在變，客戶的需求總是在變，一切都是不穩(wěn)定的，這時候公司內(nèi)部要建一套相對完整的和穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，以不變?nèi)?yīng)萬變。

想必大家都有感受到，從我們商業(yè)社會的變遷來看，中國經(jīng)歷了從線下貿(mào)易到在線到智能商業(yè)。一波又一波的浪潮，不管你變不變，世界都在變；不管你變不變，客戶都在變，所以你必須要變革。

變革本質(zhì)上是換賽道，原來有賴以為生的業(yè)務(wù)，接下來去做另外一種業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)完全不同了，這就叫變革。

變革就是已經(jīng)脫離了第一條業(yè)務(wù)線，第二業(yè)務(wù)線是另外一條路，而這兩條業(yè)務(wù)中間是斷裂的，所以一家公司在做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時候，他的業(yè)務(wù)總是是斷裂的，發(fā)展也是非連續(xù)性的，非連續(xù)性發(fā)展的是常態(tài)。

因此從老業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)時，我們需要研究創(chuàng)新業(yè)務(wù)怎么做，更重要的是要賦能團(tuán)隊(duì)，要讓他們學(xué)會做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力。

阿里為什么能夠長出這么多不同的業(yè)務(wù)線，他背后到底做了什么？當(dāng)時阿里面臨的問題應(yīng)該跟大多數(shù)企業(yè)一樣，老人也不會做新業(yè)務(wù)，新人留不住。

阿里在07年的時候已經(jīng)發(fā)布了一個生態(tài)的架構(gòu)。但是我們的組織能力跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們意識到了培養(yǎng)人的重要性，所以我們在07年建立了湖畔學(xué)院，我就是第一批進(jìn)入湖畔學(xué)院工作的，從無到有的參與設(shè)計了整個湖畔學(xué)院，然后又參與了組織部和企業(yè)文化部的工作。

所以我深刻的認(rèn)知到了今天為什么阿里會良將如潮，我們也專門研究過亞馬遜和微軟，其實(shí)都一樣，你會發(fā)現(xiàn)每家這樣的公司能夠長出來長大，本質(zhì)上都是它的組織體系發(fā)揮了作用。

組織體系建設(shè)是就是我們的商業(yè)秘密，什么叫商業(yè)秘密？我告訴你，你也未必學(xué)得會，這是核武器。

變革方略

變革就是革命，特別難，中國自古以來五千年可能也就是個商鞅變法算半個成功的案例，大家一定要記住，變革是一號位的事情，一定是老板變。如果老板不變，讓HR去變，或者說讓做業(yè)務(wù)的人去變是不會成功的。老板不參與變革的一把手，最后主導(dǎo)變革的人都會陣亡。

變革是要革人家的命，表面上變的是業(yè)務(wù)，背后變的是架構(gòu)，架構(gòu)變了會影響到每個人的利益，變革前每個人說很歡迎，但是真的變革進(jìn)入深水區(qū)，要動到部門的利益，個人的利益的時候，沒人愿意。變革很痛，想要變革成功，就得痛入骨髓。

變革時，底層要關(guān)注文化的變革，更要關(guān)注人才梯隊(duì)的建設(shè)。要做新業(yè)務(wù)，就要把原來的干部培養(yǎng)成會做新業(yè)務(wù)，要賦予他能力。

另外要進(jìn)行調(diào)架構(gòu)體系。比如說組織架構(gòu)會變，協(xié)同機(jī)制會變，勝任力建模會變，薪酬績效會變，期權(quán)制度，股權(quán)制度也會變，一切都會變。

在變革的過程中，一定要關(guān)注點(diǎn)線面體，思考自己企業(yè)未來生存的業(yè)態(tài)是什么？

你要梳理清楚你的業(yè)務(wù)怎么變，然后根據(jù)你的業(yè)務(wù)去調(diào)整組織架構(gòu)。比如說組織架構(gòu)里面的人的能力要變，比如說我們的招聘系統(tǒng)要變，績效的和分錢的制度，考核的制度都要變。

因此，變革前企業(yè)理解和判斷我們在什么樣的時代，今天面臨什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。將會是我們戰(zhàn)略決策的第一步，也是我們組織創(chuàng)新的第一步。如果你學(xué)會組織創(chuàng)新這套體系，你的業(yè)務(wù)變組織變架構(gòu)變，數(shù)字化變，我相信在未來的經(jīng)濟(jì)還是會持續(xù)的下行的基礎(chǔ)之上，能夠“剩者為王”，可以實(shí)現(xiàn)飛躍。

三權(quán)分立

在變革當(dāng)中，人力資源要承擔(dān)三個角色，第一個，戰(zhàn)略落地。第二個，文化的傳承。第三個，承擔(dān)著組織能力的提升，也就是提升一群干部的能力。

所以老板一定是組織變革的第一責(zé)任人，因?yàn)槲覀兯械膽?zhàn)略的偉大規(guī)劃都是通過人去完成，所有的業(yè)務(wù)都是通過人去完成，如果你的人不愿意去干，你的人不會干，你的公司制度不允許不激勵他們?nèi)プ?，再美好的?zhàn)略其實(shí)都是一場空的。

既然是這么重要的事，不能甩給HR或者某一個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，他們也推不動。所以一家公司的組織要發(fā)展得好，老板必須要來做，業(yè)務(wù)的老大也必須要來做。

在我們公司里，我們想要有人才，要想把人力資源的事情做好，那么人力資源必須得有政治地位。那么這個政治地位怎么體現(xiàn)呢？

一個人在公司中完整的生命周期就是入轉(zhuǎn)調(diào)離，這些事HR都應(yīng)該參與，所以我們應(yīng)該有自己的用人制度，但絕大部分的公司都沒有，他們完全是人治，今天要提拔哪個干部，全是董事長腦袋決定，他突然想到某某人不錯，就晉升他了，其實(shí)那個人原來級別很低，他可能會連跳五級到核心崗位上。干了沒多久，老板發(fā)現(xiàn)這個人不行，能力沒達(dá)到，又一腳把他踢開。

所以你會發(fā)現(xiàn)它的人力資源部是形同虛設(shè)，老板想晉升誰就晉升誰，老板想開誰就開誰。完全就是一個人治的公司，這樣不行，要三權(quán)分立。

一定要有用人的制度，比如晉升一個人，要提報他的直接老板，然后是老板的老板，第三是HR，他們?nèi)齻€人共同要決定這個人的晉升是否生效。

因?yàn)樗习屣@然是最了解他的，他老板的老板是看有沒有問題，HR是看公平與否，他會從別的維度來看員工。這就是一個組織非常重要的人力資源的原則。

把公司的組織能力建好，它需要CEO、業(yè)務(wù)老大、HR共同來建立我們的組織，這樣在轉(zhuǎn)型變革的過程中，才能夠真正起到作用。

怎樣才算一個好的HR

在我給企業(yè)做服務(wù)時， 很多董事長都會跟我講：我的HR可能不是那么給力，沒有幫助老板解決業(yè)務(wù)的問題，那么怎樣才算是一個好的HR？

一個好的HR第一個能力是要懂業(yè)務(wù)，配合哪個層級的業(yè)務(wù)老大，就應(yīng)該懂哪個層級的業(yè)務(wù)，比如說你搭檔的業(yè)務(wù)老大是老板或者總裁，那么這個時候你必須要了解什么是戰(zhàn)略，必須要知道如何制定戰(zhàn)略。

如果你搭檔的業(yè)務(wù)老大是部門老總，或者業(yè)務(wù)線的老總，在公司里面是中層，那么這個時候HR必須要知道怎么做戰(zhàn)略解碼承上啟下，因?yàn)楸仨氁獜募瘓F(tuán)的戰(zhàn)略拆解子戰(zhàn)略并且落地，最重要的是承上啟下的能力。

假設(shè)你的搭檔是一個城市的總經(jīng)理，他只是個基層干部，那么這個時候你要特別的知道中基層干部最需要的能力是如何拿到業(yè)務(wù)的結(jié)果，你作為HR，就應(yīng)該知道如何去拿結(jié)果。

做好HR的第一個能力是了解業(yè)務(wù)。如果不了解業(yè)務(wù)，HR一點(diǎn)地位都沒有。在任何一家公司，只要你不了解業(yè)務(wù)，基本上老板一定不會把你當(dāng)成心臟，就讓你干一些訂餐，買機(jī)票的活兒。

第二個能力，叫hr的專業(yè)能力。HR的每一個能力不能夠局限于我們的六大模塊、三支柱，那些東西都要過時，我們所有的hr的能力都是要從業(yè)務(wù)導(dǎo)出來的。HR本來就是業(yè)務(wù)的一條分支，HR的體系要跟業(yè)務(wù)的體系無縫鏈接，這是我們的專業(yè)能力。沒有專業(yè)知識，你怎么能夠做內(nèi)部的顧問呢？你要成為業(yè)務(wù)當(dāng)中最懂人力的，或者人力中最懂業(yè)務(wù)的，必須要有這個跨界能力。

第三個，HR要做好，一定要會跟你搭檔的業(yè)務(wù)伙伴去溝通，并且推動他們。HR跟CEO溝通，HR和一個業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的方式是不一樣的，因?yàn)椴煌瑢蛹壍娜岁P(guān)心的東西不一樣。

一個好的HR，跟業(yè)務(wù)老板混在一起長在一起，你要熟悉他們的風(fēng)格，并且跟他們打成一片，這個能力叫做融入。你搭檔的風(fēng)格不一樣，這個時候你要變成不一樣的風(fēng)格。每一個HR都要跟業(yè)務(wù)伙伴是一個樣子，玩在一起，生活在一起。

做一個好的企業(yè)

今天我們都在學(xué)習(xí)變革，想要做組織創(chuàng)新，內(nèi)心一定是很想做一個偉大的公司。什么樣的企業(yè)能稱之為偉大的公司？它有三個先決條件。第一，你必須足夠幸運(yùn)，能夠捕捉到時代的浪潮。第二，你必須有個偉大的領(lǐng)袖，像任正非、馬云這樣的不可復(fù)制。第三，你必須有一群很優(yōu)秀的人，就是優(yōu)秀的組織能力，這個就是偉大企業(yè)的共性。

但是一般人做不到，幾百年才有任正非、馬云這樣的人才。做不了偉大的公司，那么我們可以成為一個優(yōu)秀的或者好的企業(yè)。

那么什么叫優(yōu)秀的公司呢？優(yōu)秀的公司就是“剩者為王”，等你做了五年、十年，甚至更長的時間，發(fā)現(xiàn)周圍的同行業(yè)企業(yè)都死光了，然后你就變成行業(yè)龍頭。

要做到行業(yè)龍頭，其實(shí)只有三件事。戰(zhàn)略上，做正確的事情；策略，就是把事情做正確；再管好人財物。做到這三件事，公司經(jīng)營不會出什么大的問題，五年、十年過去，你會發(fā)現(xiàn)同行都不行了，你就成為行業(yè)龍頭了。

在我內(nèi)心，我更想鼓勵大家做一家好的公司，因?yàn)榭催^很多的企業(yè)家做得非常辛苦，已經(jīng)感覺不到快樂了。

什么叫好的公司呢？第一是有社會意義，有社會責(zé)任感很重要。第二，老板自己要有成就感，每個員工在公司里面有有幸福感。員工的幸福感其實(shí)很簡單的，第一個有個非常良好的組織氛圍，他在你公司里面感覺到很開心，不覺得壓抑，也能夠賺到錢，而且還能夠?qū)W到東西。

做一家優(yōu)秀的企業(yè)，享受創(chuàng)業(yè)的樂趣，做一個快樂的人，這是我送給大家的祝福。

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