經(jīng)營是面對企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中的不確定，選擇技術(shù)路線、市場策略、價格策略、商業(yè)模式等，目標是盈利。

而管理則是面對企業(yè)內(nèi)部具體的人、機、物、料，更多的是方法和制度，目標是提高效率。

經(jīng)營者的使命是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。從某種意義上說，管理是經(jīng)營活動的一個子項，重點在于解決成本問題，成本降低會增加利潤，但如果經(jīng)營出現(xiàn)失誤，即使管理能做到零成本，企業(yè)也不見得會盈利。

01、企業(yè)管理沒有秘訣

在企業(yè)管理里，我受日式管理影響較深。日本企業(yè)管理有兩個特點：一是對標管理，二是管理工法。

所謂對標，即誰做得好就向誰學習，工業(yè)學大慶，農(nóng)業(yè)學大寨，就是對標。

所謂工法，指的是把管理方法格式化推廣的一種方法，如5S管理、適時生產(chǎn)（just-in-time，JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）等。

工法不是系統(tǒng)地講一套理論，而是針對一個點位、一個事件，推出一些宜操作、宜拷貝的實戰(zhàn)方法。

我做企業(yè)40年，國內(nèi)外企業(yè)看過不少，企業(yè)管理的書也讀過不少，我一直在反復思考企業(yè)管理的問題。

我覺得，管理其實并不復雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法。

搞管理要靠工法。工法的意義是什么？

一是讓管理有了抓手，有法可循；

二是讓管理變成一種樂趣。

管理靠人，企業(yè)要想把管理真正做好，就得讓干部們對管理產(chǎn)生濃厚的興趣，把那些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗提煉成簡單易行的工法，讓大家耳熟能詳，并從拷貝中取得成效，在管理活動中找到樂趣和成就感。

就拿輔導員制來說，中國建材的輔導員是從標桿企業(yè)里選出來的，每個小組一般有五人。

輔導員并沒有高額報酬，每月只多發(fā)幾百元的象征性津貼，但大家熱情非常高。

很多工人原本可能要在車間干一輩子，但做了輔導員之后，可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)、獲得尊重，這是一種自我價值的實現(xiàn)。

在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能創(chuàng)造興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是成為額外負擔。

輔導員制效果非常明顯。比如在重組泰山水泥的過程中，我們派駐輔導員不到半年，企業(yè)就實現(xiàn)了從上半年虧損6000余萬元到下半年盈利7000余萬元的巨變。

管理不復雜也不神秘，往深了講可以寫好多本書，簡單說就是把好的經(jīng)驗做法歸納成可供復制的工法，并且長期用好。

我崇尚大道至簡。中國建材的管理信條不多，如果一定要寫在紙上可能不超過兩頁紙，關(guān)鍵在于長期實踐。

這就像是擰螺絲一樣，螺絲要一點點擰，最后才能擰緊。

做企業(yè)是一門實踐性很強的工作。我不大迷信管理理論，對一線的工人、作業(yè)人員來說，這些理論很難學習運用。相比之下，大家對來之于實踐、用之于實踐的大量工法很感興趣。

美國教育家約翰·杜威先生說，“一克實踐遠比一噸理論更加重要?！蔽艺J同這個觀點。

我常想，企業(yè)管理沒有秘訣，如果一定要說秘訣，那就只能是持之以恒地做下去—只要扎扎實實、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我們熟知的管理信條真正付諸長期實踐就可以了。

正是那些看上去繁雜瑣碎的管理制度、樸實無華的管理方法、一絲不茍的監(jiān)督落實，成就了企業(yè)的基業(yè)長青。

02、經(jīng)營之道就是賺錢之道

很多企業(yè)領(lǐng)導者常把經(jīng)營與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬事大吉了，這是非常錯誤的。

管理面對的主要是人、機、物、料之間的關(guān)系，是看得見、摸得著的。

經(jīng)營是在不確定性中研判和選擇技術(shù)路線、市場策略、價格策略、商業(yè)模式等。兩者的側(cè)重點和目的不同。

在早期工業(yè)階段，大都是賣方市場，技術(shù)相對低下、員工人數(shù)眾多，在那種情況下，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動效率、降低成本、保證質(zhì)量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。

而隨著技術(shù)提升、競爭加劇，企業(yè)的不確定性越來越高，今天做企業(yè)，不僅需要好的管理，更需要好的經(jīng)營。

世界上管理杰出的企業(yè)因為一個經(jīng)營失誤就轟然倒下，這樣的例子屢見不鮮。

大家熟知的摩托羅拉就是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當年它投資銥星電話的一個經(jīng)營失誤就使它一蹶不振。

諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了?！?/p>

他說的什么也沒做錯是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，但并沒有適應平板手機這場變化，沒有了解手機用戶的新需求，所以面對蘋果平板手機只能轟然倒下。

由此可見，管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益。

現(xiàn)在對企業(yè)的一把手來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性。

我經(jīng)常跟大家講，管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營是眼睛向外，企業(yè)一把手，既不是當官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，應該首先是個經(jīng)營者，核心能力是經(jīng)營能力。

經(jīng)營之道就是賺錢之道。賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。

一把手要坐鎮(zhèn)經(jīng)營，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。

回想以前我當廠長那會兒，企業(yè)開會大多數(shù)是管理內(nèi)容，大修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理等，而現(xiàn)在開月度經(jīng)營會主要圍繞市場、價格、創(chuàng)新商業(yè)模式等經(jīng)營問題，每次會都是EMBA的高級課程。

正是因為這樣，經(jīng)過多年訓練打磨，中國建材培養(yǎng)出一大批經(jīng)營者。

從管理到經(jīng)營，在教學上我也有一些看法。

我是三屆全國工商管理專業(yè)學位研究生（MBA）教育指導委員會的委員，在北京大學、中國政法大學等高校也給EMBA、MBA上課。

商學院主要講的是管理內(nèi)容，因為近百年的企業(yè)重點工作就是管理工作，而且管理工作也容易歸納，便于教學。

但在今天這樣的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時代，學員希望學到賺錢的本領(lǐng)，如果不教這些東西就會文不對題。馬云說商學院教不出企業(yè)家，張瑞敏認為越學越不行，關(guān)鍵就在這里。

現(xiàn)在不少商學院開始設(shè)置啟發(fā)和研討課，增聘成功企業(yè)家做實踐教授，這是個進步。我進一步建議課程設(shè)計上多一些經(jīng)營的內(nèi)容，開放思維，幫助學員提高學習和應變能力，增強選擇判斷的能力和整合資源的能力等。

03、管理的核心是精簡和瘦身

企業(yè)成長是有規(guī)律的，就像一棵樹，需要修枝剪葉才能長得高、長得壯、長得健康，只追求規(guī)模是不可持續(xù)的，而且企業(yè)也不可能總在變大。

英國物理學家杰弗里·韋斯特的《規(guī)?！芬粫吞接懥诉@個問題。

書中主要觀點是，企業(yè)和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1億家企業(yè)，能生存100年的不過4500家。

據(jù)麥肯錫研究，1958年在標準普爾上的500強最長可達61年，而今日只有18年；1955年在《財富》500強榜單上的企業(yè)到2014也只留下了61家。

這些分析著實讓人震驚，因為一直以來我們都將讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展作為目標，但韋斯特的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和亞線性分析卻讓我們警覺要客觀面對忠告。

企業(yè)終有生存極限，企業(yè)的衰落看起來源自一些過失，實際上和人一樣，經(jīng)歷了美好的少年、青年時代也會步入老年。

10年前，我們很難預料像諾基亞和摩托羅拉這樣的公司會黯然倒下，也很難想象像GE這樣的巨頭有一天不得不茍延殘喘。

華為享譽全球，令國人為之驕傲，但它的領(lǐng)袖任正非也堅持認為華為總有一天要倒下，這并不是任正非的謙虛，也不是一種未雨綢繆的警覺，而是他對企業(yè)有生有死的洞悉。

人的理性目標，是希望能在有生之時活出質(zhì)量，能健健康康地走向百年，安然面對死亡，把心放平，快樂生活可能更好。

由此我也順著這個想法去看企業(yè)，企業(yè)不一定真能做到永續(xù)發(fā)展，也不一定非要做成巨無霸，而是要在生命過程中活好自己。

韋斯特對公司規(guī)模的極限做了計算，認為公司的最大資產(chǎn)額是5000億美元，也就是3萬億元人民幣。

他說科幻片里的那些巨無霸動物在自然界不可能存在，因為其腿骨根本無法承受超常的體重。

一只螞蟻可以拖動多只螞蟻，一個人只能背動一個人，而一匹馬很難馱動一匹馬。這就是規(guī)模的代價。

其實，大企業(yè)有三五千億元人民幣營業(yè)額，中等企業(yè)有三五百億元營業(yè)額就可以了，不見得都要把目標鎖定在超萬億元上。

規(guī)模是把雙刃劍，企業(yè)做得得心應手、規(guī)模適度才是最好。超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。

其實，企業(yè)的自發(fā)過程往往是個擴張和膨脹的過程，而只有持續(xù)強化企業(yè)管理才是精健和優(yōu)化的過程。

我回想當年插隊的時候，就學會了兩樣手藝：一是給樹木剪枝，二是雜交育種，沒想到若干年后在企業(yè)經(jīng)營管理中都用上了，成果就是給企業(yè)瘦身和發(fā)展混合所有制。

04、堅持盈利的

八字原則和五優(yōu)方針

做企業(yè)不能一味地去降價、拼價格。

價格和銷量存在矛盾，最理想的狀態(tài)是價漲份額不丟、量增價格不跌。

當價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的原點應是確保合理利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。

企業(yè)要有一定的市場話語權(quán)和定價主動權(quán)，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運，一味犧牲價格去增銷量是行不通的。

西蒙先生算了筆賬：一個產(chǎn)品如果減量20%，企業(yè)利潤會下降15%，而如果降價5%，企業(yè)利潤則減少60%。

因此，在丟份額保價格和保份額降價格兩種做法之間，走價格競爭的企業(yè)往往都倒閉了。

所以在金融危機中，西方大企業(yè)采取的應對措施都是縮量，比如航空公司會很理智地停掉一些航班，而不是殺價、送票。

在世界500強企業(yè)中，日本企業(yè)的相對利潤率是最低的，日本企業(yè)的競爭文化是由于狹小的國土市場形成的，它們把市場份額看得十分重要，因此價格超低。

這點要學德國，德國產(chǎn)品質(zhì)量一貫好，價格也相對高一些，沒有太大折扣，反而讓客戶放心。

關(guān)于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認為除非有像宜家家居這種極特殊的產(chǎn)品特色或像阿爾迪超市這種能取得供應商極低價格的經(jīng)營方式才能取得低價優(yōu)勢，現(xiàn)實中能做到低價格高盈利的企業(yè)少之又少。

我非常認同這個觀點。

過去，我國國產(chǎn)嬰幼兒奶粉行業(yè)是不錯的，但后來出了三聚氫氨事件，讓整個行業(yè)遭遇嚴重的信任危機。

這一事件固然是奶農(nóng)違法以及奶粉廠負責人違背企業(yè)家道德良心所致，但客觀上講，不正確的價格導向也是一大誘因。當時有些地方官員就說，惡性的低價競爭是“逼良為娼”的原因。

企業(yè)要盈利，產(chǎn)品就要有合理的價格。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以質(zhì)量為代價的。

我們應該走高質(zhì)高價的路線，而不是走低質(zhì)低價的路線。

好的價格和利潤從哪來呢？

我主張“質(zhì)量上上，價格中上”的八字定價原則和“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的五優(yōu)方針。

“質(zhì)量上上，價格中上”是我在北新工作時提出的，一直沿用至今，指的是在質(zhì)量上要有過剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。

這樣做雖然要多承擔一些成本，但卻能因此鑄就品牌和贏得長遠利益；在確保質(zhì)量的前提下，要保持價格穩(wěn)定，既不搞價格戰(zhàn)，又要適當讓利實惠，維護客戶的長期利益。

如何讓價格中上并能保持盈利呢？

這就有賴于“五優(yōu)”策略，即用好的技術(shù)、質(zhì)量和服務贏得好的價格和利潤。而且，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務。