集團化績效管理體系設計

為了使集團的管控模式能切實有效地運行，必須制定相應的業(yè)績評價體系與之相聯(lián)系，以確保集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

集團績效管理原則

對于集團而言，由于不同的管控模式，對人員的管理尺度也不同，可以采用業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核或是單獨考慮業(yè)績的考核，整個集團的業(yè)績管理的設計原則上應體現(xiàn)一致性，以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式是我們對集團化業(yè)績管理的建議。業(yè)績管理設計原則如表所示。

在這個原則下，每個業(yè)務單元的目標可以歸類為幾類，即財務、戰(zhàn)略、組織和業(yè)務單元的獨特價值。集團各業(yè)務單元的目標描述如圖所示。作者/熊老師（inte6198110）

集團績效管理流程

集團的績效管理重點在業(yè)績管理，上文所述的集團的幾種不同的管控模式，分別體現(xiàn)在業(yè)績管理的幾個核心流程中。集團管控模式與計劃、預算系統(tǒng)矩陣關系如圖所示。

了解了管控模式對幾個績效相關流程的影響，我們就可以根據(jù)子公司或業(yè)務單元的具體情況設計相應的績效目標、績效指標、業(yè)績考核并將考核結果與薪酬、激勵等進行掛鉤。其具體設計及輸出如圖。對于績效考核的具體模式，平衡計分卡、KPl、360度等，則可以根據(jù)各子公司的情況進行具體的設計，但應避免集團“大而全”“一刀切”的模式。

小結：優(yōu)秀的企業(yè)輸出的不是資本和管理，而是文化除了各種模式的管控體系本身的實施不同外，影響最后實施效果的往往是集團內(nèi)企業(yè)的不同文化理念，尤其是對于某些采用投資并購的方式做大的公司，其基礎文化、價值理念的一致性是任何有效變革的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)輸出的不是資本和管理，而是文化。

績效管理的新趨勢

我花了較多的篇幅論述了戰(zhàn)略管理的體系建設，隨著戰(zhàn)略性績效管理體系思想日漸深入人心，將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，進行戰(zhàn)略性績效管理已經(jīng)成為人力資源管理的一種趨勢。為提高我們對戰(zhàn)略問題的認識，現(xiàn)結合績效管理流程，描述近兩年來戰(zhàn)略績效管理發(fā)展中呈現(xiàn)的一些特點，供讀者參考、揣摩。

戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展動態(tài)

隨著這幾年新興經(jīng)濟的發(fā)展以及市場競爭的日趨激烈，在戰(zhàn)略績效體系的設計思路和具體的執(zhí)行流程上，我們看到了一些新的動態(tài)。

戰(zhàn)略績效體系設計的變化趨勢

雖然很多企業(yè)的績效體系尚不成熟，其自身設計的戰(zhàn)略績效體系依然處在“照貓畫虎”的階段，但戰(zhàn)略績效體系的頂層設計的趨勢已呈現(xiàn)出兩個變化，一方面更”柔”了，強調(diào)彈性、多元化、領導力，對未來有了更多的關注；另一方面更“硬”了，技術逐步滲透，對績效管理有更多助力，甚至能夠引起新的績效文化的變革。

1.戰(zhàn)略績效管理體系的彈性化

外部競爭環(huán)境的不斷變化，對企業(yè)系統(tǒng)性的適應能力提出了更高的要求，很多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級或社會轉(zhuǎn)型過程中遇到了危機，無法制定清晰的戰(zhàn)略以適應環(huán)境的變化，繼而退出了歷史舞臺。

戰(zhàn)略性績效管理在運作中的基本要求之一是戰(zhàn)略彈性，就是指戰(zhàn)略適應競爭環(huán)境變化的靈活性。彈性化的戰(zhàn)略性績效管理反映的是績效管理的過程對競爭環(huán)境變化的反應和適應能力。權變思想認為，績效管理能否取得成功，關鍵在于它存在的特定環(huán)境。環(huán)境是變化的，因此，績效管理必須隨環(huán)境變化而變化。

戰(zhàn)略績效管理要求績效管理體系具有充分的彈性，來適應企業(yè)戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化。當組織戰(zhàn)略發(fā)生改變時，組織所期望的行為方式、結果以及員工的特征需要隨之發(fā)生變化，績效管理系統(tǒng)有一定的彈性，能夠隨之進行靈活的調(diào)整。面對變化如此激烈的競爭環(huán)境，績效管理能否針對這種變化作出迅速調(diào)整是企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵，這種彈性體現(xiàn)在績效流程各環(huán)節(jié)的適時的匹配、與員工能力適時的匹配等系列性的調(diào)整適配方面。

2.戰(zhàn)略績效管理模式的多樣化

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化和管理特點，只用一種績效管理方法很難達到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，而多種績效管理工具的整合，可以避免某一種方法的劣勢。這種多種績效管理工具整合的優(yōu)勢遠遠大于單純地將每一種績效管理工具的優(yōu)勢累加在一起，所以將多樣性的績效管理工具整合在一起，使得戰(zhàn)略性績效管理的結果更加科學、規(guī)范。

在此需要指出的是，多樣化的戰(zhàn)略性績效管理并不是績效管理工具的累加，而是多種績效管理工具的整合，是一種科學的管理。

3.領導力因素在戰(zhàn)略績效管理執(zhí)行效果中作用明顯同樣的績效管理體系，在不同的團隊中，效果迥異。德魯克說，管理者不只通過知識、能力和技巧來領導下屬，同時也通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來側面影響下屬。目前，企業(yè)使用的各種績效管理工具雖然是基于先進管理理念的工具，但工具效能的充分發(fā)揮，還需依靠使用者自身對其的掌握。在影響績效管理行為的管理要素中，“人”在管理活動中處于主導地位?！叭恕钡哪芰Ω叩停瑢ΡＷC組織目標的實現(xiàn)和管理效能的提高，起著決定性的作用。戰(zhàn)略性績效管理歸根到底是對人的管理，要做好戰(zhàn)略性績效管理就必須以人為本，即將“以人為本”的思想貫穿于績效管理系統(tǒng)的全過程。在以人為本的績效管理中，不僅要客觀評價員工現(xiàn)有的績效水平，而且要科學地評價員工的潛在績效水平，并根據(jù)員工現(xiàn)有的績效水平與潛在績效水平，提高員工的績效。

例如，員工完成了工作，考核不僅要看結果是否合格，也要看行為過程中員工潛在的能力是否發(fā)揮，以及員工的品質(zhì)如何。這樣不僅培養(yǎng)了員工的現(xiàn)有能力，而且使每個員工的潛在能力得到最大程度的開發(fā)，引導員工不斷地將潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)有能力，同時，又注重塑造誠實正直的優(yōu)秀人格品質(zhì)。因此，高效績效管理的貫徹實施，不僅要靠管理者的知識和能力，更要靠其品格，從人的潛在方面對員工進行績效管理。

4.戰(zhàn)略績效管理對未來的發(fā)展有更多的關注

戰(zhàn)略績效管理強調(diào)關注企業(yè)未來的績效，績效管理由評價性向發(fā)展性轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一種趨勢，而且這種發(fā)展性績效管理趨勢不僅是要發(fā)展，確切地說是一種超前化的績效管理。這種新趨勢使績效管理走在員工發(fā)展的前面，超前于員工發(fā)展并引導其發(fā)展，并且更加關注企業(yè)未來的績效。

戰(zhàn)略績效管理強調(diào)動態(tài)性，即用動態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，從而使績效考核的重心從評估轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來。企業(yè)績效考核的結果用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展，這使員工在實現(xiàn)組織目標的同時，也實現(xiàn)了個人的職業(yè)目標，而員工的發(fā)展又促進了企業(yè)的發(fā)展。

總之，超前化的戰(zhàn)略性績效管理要求在提升組織當前績效的同時，將這種績效發(fā)展成組織未來的更高的績效，因此，它將成為績效管理發(fā)展的新趨勢。

5.績效管理的技術化趨勢

技術化第一步指的是信息化，即利用計算機采用信息化的績效管理手段，基于先進的軟件和大容量的硬件設備，通過信息庫自動處理績效管理的信息，提高效率，降低成本，越來越多的企業(yè)會將績效管理納入公司的整個運營管理系統(tǒng)并與公司的經(jīng)營策略、組織策略協(xié)同起來。

技術化的第二步是指隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術和云技術的發(fā)展，我們對員工日常行為及企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的采集效果和處理的能力越來越高，技術不僅可以用于存儲和記錄，更可用于判斷和預測。

這使我們的績效改進從傳統(tǒng)的人工觀察評價轉(zhuǎn)向通過自動的數(shù)據(jù)記錄，由此員工可以客觀地尋找結果和過程的差異以進行自我覺察和改進，進而更大限度地實現(xiàn)風險控制和員工的改善計劃。因技術引起的管理思維的變革，在下一節(jié)我們也會進行討論。