銷售崗位的績效考核及工資怎么設置

VIP陽光 2020-04-24

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銷售崗位的績效考核與工資設定不同于職能部門，如果只是單純的固定工資，那么必然導致銷售崗位人員失去追求目標的積極性。所以，銷售崗位的績效考核及工資怎么設置才合理？

銷售人員的工資結構一般有四塊：底薪、績效、提成、獎金。底薪是固定工資，績效、提成、獎金具有可變性的，我們把它叫做可變工資。

銷售人員的工資組成一般有：

第一種模式底薪+提成

現(xiàn)在市場最常見的銷售薪酬設計方案應該是：底薪+提成，給底薪保證不被餓死，而拿提成才決定能不能賺到錢，提成一般是按銷售額比例發(fā)放，比如說底薪4000元，提成10%，那銷售人員銷售額是20萬，收入即為4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，這種計薪方式雖然簡單，但具有很強的激勵性，因為很大程度上體現(xiàn)了員工為公司創(chuàng)造的價值越高那么員工的工資收益也越大。

但是這類底薪+提成也存在不少問題，比如，無法引導員工完成企業(yè)要達成的銷售業(yè)績，假設公司希望員工銷售額能達到50萬，但員工覺得做30萬就夠了，多兩千少兩千的提成對他沒有吸引力。

還有對于不同區(qū)域的市場沒有進行區(qū)別對待，同樣是成交50萬的業(yè)績，在三四線城市的難度明顯高于一二線城市的銷售員。這樣對于三四線城市的銷售激勵不高，由于一二線城市人群消費能力比較高容易成交，這時如果想開發(fā)三四線城市的新市場，銷售人員就會挑區(qū)域，不愿去消費能力低的地區(qū)，造成新市場難以開發(fā)。

第二種模式底薪+獎金

為了應對上述問題，就出現(xiàn)的第二種薪酬模式：底薪+獎金。

采用“底薪+獎金”的公司會先設置一個銷售目標值。比如，銷售員的銷售目標為：50萬/月，獎金5萬，低于50萬則無獎金，高于50萬還可得超額獎金，這樣不同地區(qū)則可設置不同的目標值，比如北上廣深要達到50萬才能拿到5萬獎金，但像三四線城市，目標值設置30萬，完成銷售額30萬即可拿到5萬獎金。

但是這種銷售薪酬設置一開始又壓抑了原本業(yè)績差的員工他們的開單意愿，因為做5萬跟做29萬沒差別。一樣是只能拿底薪。同時加調了銷售員與公司在設置銷售目標之間的博弈，銷售為了拿到獎金自然希望目標值越低越好，但公司希望目標越來越高，希望銷售增長能超越行業(yè)平均水平。

第三種模式底薪+提成+獎金

所以參考前面兩種方式的優(yōu)缺點，越來越多的企業(yè)采用了“底薪+提成+獎金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同樣會設置銷售目標比如50萬/月，完成銷售目標獎勵2萬，同時設置提成3%，提成不受目標值影響，成交一單即有提成。

舉例：

1、銷售A該月銷售業(yè)績?yōu)?0萬，那么收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0獎金

2、銷售B該月銷售業(yè)績?yōu)?5萬，那么收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000獎金

這種模式考慮的因素包含了底薪，提成，銷售目標值，這種銷售薪酬設計越來越被企業(yè)所接受。

而底薪+績效的部分相對來說比較穩(wěn)定，而且數(shù)額一般也不會太高，畢竟銷售人員還是要靠可變工資來提高生活質量的。

因此提成或者獎金的設計是銷售人員薪酬結構設計的重點部分。而提成或者獎金的設計一般來說有以下6種模式：

1、恒定式

可變工資隨著銷售量或者銷售額的增長，按照一個恒定的比例提取提成或獎金，不要求事先確立精確的目標，干多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂，這種模式對于銷售人員的目標設定比較困難，沒有計劃性，但是對于初創(chuàng)期的企業(yè)，市場不穩(wěn)定的時候，一般采取這種提成或獎金模式。

2、遞增式

遞增式向銷售人員表明的就是隨著銷售業(yè)績的增加，提成或獎金比例也會增加，不斷的遞增來獎勵不斷提高的績效。這種模式需要設定精確的目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果，在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加，或是訂單過于集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發(fā)展較成熟的行業(yè)，比較適合。

3、遞減式

遞減式的目的是控制公司的支付成本，當完成預期目標后，降低提成或獎金比例。這種模式的難點就在于付出最少的報酬得到最優(yōu)的績效，要求目標設定非常精確，否則會使激勵作用減弱，也沒有達到減少支付成本的目的。這種模式適用于銷售人員對訂單規(guī)?；蚶麧欇^難控制的市場，而且大多數(shù)銷售人員的業(yè)績處于一般水準的狀況下。

4、混合式

混合式是根據(jù)交易市場多變情況，不斷地調整提成比例，既能夠提供有效的激勵也可以控制支付成本。這種模式比較復雜，而且在比例遞減階段可能會使激勵減弱，我們在設定比例和目標時，一定要對市場變化情況非常了解，對訂單有足夠的控制力。

5、封頂式

封頂式是當銷售人員完成預期的目標之后，就不再進行獎勵。這種模式適合于公司品牌比較強，更多的銷售業(yè)績來自于公司的品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業(yè)績又能提供一定獎金鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。

6、階梯式

階梯式是根據(jù)某一段的銷售業(yè)績給予固定的獎金或提成，業(yè)績越高，不一定獎金或提成比例越高，要突破某一目標之后，才能拿到更高的獎金或提成比例，這種模式強調差異性，只有達到預期目標，你才能拿到相應的報酬。如果運用的好，能激發(fā)銷售人員的潛能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。