2020-04-07 14:50 來源：天財商龍

對于餐飲行業(yè)來說，本次疫情我們更多的是希望餐飲企業(yè)們“痛定思痛”，雖然疫情是“天災(zāi)”，但如果我們的準(zhǔn)備更充分些，決策更果斷些，管理更穩(wěn)健些，也許慘重的損失也會少一些。

因此，我們梳理了七個“反思”，希望餐企老板們在迎接復(fù)蘇時定住心神，既然疫情已經(jīng)造成了損失，那么就從疫情中學(xué)到更多的東西吧！

01 客觀認(rèn)識疫情對餐飲業(yè)的實(shí)際影響

天財商龍“戰(zhàn)疫情”餐飲大數(shù)據(jù)平臺上線之后，為餐飲經(jīng)營者了解疫情對餐飲業(yè)的宏觀影響提供了有價值的參考。

我們基于這些數(shù)據(jù)，預(yù)測一下疫情對餐飲業(yè)將產(chǎn)生多大的實(shí)際影響。

1月20日開始，疫情逐漸為外界知曉，隨即整個餐飲行業(yè)營收直線下降。至1月25日時，已日均同比下降了80%以上，最低點(diǎn)在2月5日同比下降超過了95%。

中烹?yún)f(xié)發(fā)布的官方數(shù)據(jù)顯示，78%的餐飲企業(yè)營業(yè)收入為0；9%的企業(yè)營收損失達(dá)到九成以上。按照2019年餐飲業(yè)整體市場份額4.67萬億，其中春節(jié)期間營業(yè)占比大約占全年的10%到15%。

由以上推算，這場疫情對餐飲業(yè)的全年?duì)I收損失，樂觀估計(jì)在500億，悲觀估計(jì)在1500億左右。按照餐飲市場總量5萬億來計(jì)算，疫情導(dǎo)致的營收損失占全年餐飲市場份額的1%到3%左右。

據(jù)此可以推測，只要餐飲企業(yè)能夠在疫情中活下來，那么全年總的損失就是可控的。  

雖然現(xiàn)在看上去很可怕，但餐飲老板們應(yīng)該踏下心來，不要道聽途說，更不能整日憂心忡忡，甚至將整個企業(yè)弄得人心惶惶?？梢钥隙ǖ氖?，餐飲市場總體一定是向好的，2020年的全年也一定是可期的。

02 普遍缺失危機(jī)預(yù)案與快速決策能力

中烹?yún)f(xié)的數(shù)據(jù)顯示，93%的餐飲企業(yè)都選擇關(guān)閉門店，僅有7%的餐飲企業(yè)由于經(jīng)營團(tuán)膳而繼續(xù)維持性經(jīng)營。

由天財商龍的大數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過我們對北京、上海、廣東、天津、山東、四川、河南、湖北等幾個餐飲活躍度較高的省市的分析，在疫情期間果斷采取“硬核”措施的河南，門店?duì)I業(yè)率是除湖北外最低的。

與此成為鮮明對比的是，北京的餐飲門店?duì)I業(yè)率雖達(dá)到了37.9%，但訂單活躍率僅有22.7%，可以說這樣的“苦苦支撐”是得不償失的。

 我們再來看看海底撈的做法：

? 1月23日武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴(yán)重，海底撈當(dāng)日成立防控疫情總指揮部，并成立武漢現(xiàn)場總指揮部。

? 1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安6個門店數(shù)量超過30家的城市建立指揮部。

? 1月25日，海底撈在全國范圍內(nèi)成立24個城市區(qū)域現(xiàn)場指揮部，涵蓋內(nèi)陸所有門店。

? 1月26日，海底撈宣布休市，外賣業(yè)務(wù)也全線暫停，總部關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對超過12萬名員工的安置、安撫與管理之上，核心指導(dǎo)原則是把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。

在這個節(jié)骨眼上，果斷關(guān)門止損，安置安撫員工，立竿見影處理存貨，這一系列組合拳并不是靈光一現(xiàn)的決策，而是有準(zhǔn)備并經(jīng)演練過的預(yù)案的執(zhí)行，這是一個成熟餐飲企業(yè)的面對突發(fā)事件所作出的成熟選擇。

然而我們看到的是，更多餐企面對突如其來的危機(jī)，陷入了迷惘徘徊。疫情猶如一記重拳，還沒有KO企業(yè)，先KO了老板，將大多數(shù)餐飲老板打得懵了圈，很多天都沒有回過神來。

關(guān)門的餐企，老板抑郁苦悶，中層束手無策；開門的餐企，則苦苦支撐營業(yè)，直到耗盡最后的資源。

可以說，大多數(shù)餐飲企業(yè)對于突發(fā)的“黑天鵝事件”，缺乏可靠的快速決策體系，決策還是依賴?yán)习鍌€人“拍腦門”，而能夠直接調(diào)動團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的應(yīng)急預(yù)案是缺失的。

對于企業(yè)來說，決策能力不是靠面對真正危機(jī)才歷練出來的，否則成本太高了，而應(yīng)急預(yù)案更不應(yīng)該在出現(xiàn)突發(fā)事件后去考慮。大多數(shù)餐飲企業(yè)急需在這方面進(jìn)行提升。

03 危機(jī)時刻更應(yīng)認(rèn)識到最寶貴的是人才  

對于任何一個企業(yè)來說，人才都是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，“青山”在很大程度上指的是企業(yè)的人才隊(duì)伍。

在這場疫情中，餐飲人所表現(xiàn)出的樸實(shí)與對企業(yè)的忠誠，讓人感動。餐飲員工可以寫聯(lián)名信要求停發(fā)工資，而也有老板可以手撕員工的聯(lián)名信，直言“賣房子賣車”也要確保員工有飯吃，老鄉(xiāng)雞的老板也因此而傳遍網(wǎng)絡(luò)。

而喜家德老板高德福則更是直言：“留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵”。在疫情期間，很多餐廳最終選擇了停業(yè)，于是出現(xiàn)大量員工閑置的情況。一邊關(guān)著門沒有收入，一邊閑著人發(fā)著工資，老板自然就不爽。而相對應(yīng)地，盒馬、美團(tuán)、美菜等生鮮配送企業(yè)卻因疫情而迎來利好，出現(xiàn)了“用工荒”，于是他們與餐飲企業(yè)一拍即合，攜手云海肴、青年餐廳等餐企開啟了短期用工方面的合作。

然而，高德福卻堅(jiān)決不同意這樣的做法，他說：“現(xiàn)在應(yīng)該盡量把員工都留住，別讓他們到行業(yè)外去，如果因此造成行業(yè)的人才大量流失，這個行業(yè)將面臨真正的危機(jī)。哪怕員工現(xiàn)在急需錢，最好是企業(yè)可以想辦法幫員工解決經(jīng)濟(jì)問題?！?

高德福的擔(dān)心不無道理，最根本的理由在于，“人”是企業(yè)的“財富”，而不是企業(yè)的“資源”?！柏敻弧毙枰Ｓ校挥小百Y源”才可外借。餐飲從業(yè)者的普遍薪資并不高，但培訓(xùn)出熟悉企業(yè)技能優(yōu)秀的員工是非常不容易的，為了節(jié)省成本而“壯士斷腕”，怕是斷掉的手腕再難長回來，這才是企業(yè)最大的危機(jī)。

能夠想到這一層，也體現(xiàn)出作為一個企業(yè)家的戰(zhàn)略的格局高度。對于“人”的看法，是這次疫情帶給餐飲行業(yè)的又一個深思。

對于疫情過后能夠活下來的餐飲企業(yè)，也許面對的競爭對手少了，但也不要忘記，能夠活下來的其他餐飲企業(yè)也必然都是“優(yōu)質(zhì)”企業(yè)。

面對后疫情時期對復(fù)蘇市場的競爭，你準(zhǔn)備好了嗎？在此就不得不再提到核心競爭力。

那么餐飲企業(yè)的“核心競爭力”指的是什么？下面反思點(diǎn)則是“優(yōu)質(zhì)企業(yè)們”面對疫情復(fù)蘇的競爭加劇需要著力提升的核心競爭力。

04 品牌才是企業(yè)最重要的核心競爭力  

很多聲音提到，產(chǎn)品是核心競爭力，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵母偁幜Α谖铱磥恚鼈児倘欢际呛诵母偁幜?，但最重要的核心競爭力是“品牌”。品牌的價值決定了產(chǎn)品的價值，否則再好的產(chǎn)品也會因品牌不良而遭到埋沒。相反，一個好的品牌可以最大程度的放大產(chǎn)品價值，讓產(chǎn)品更多的出現(xiàn)在更多消費(fèi)者面前，獲得更好的評價，相當(dāng)于為產(chǎn)品的推廣鋪平了道路。

當(dāng)然，品牌的打造不是孤立的，而是依賴于產(chǎn)品與服務(wù)的口碑，他們是相輔相成的。如果因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)，甚至是食品安全問題而造成品牌損害，受損的不僅是品牌，而是企業(yè)公信力，是難以修復(fù)的。

所以，對于品牌建設(shè)來說，優(yōu)先級從高到低可以分為四個步驟：

? 首要確保的是維護(hù)品牌的形象

? 其次是通過多種方式提升品牌知名度

? 第三是定期更新品牌內(nèi)涵，提升品牌活力，延緩品牌老化

? 在品牌已經(jīng)發(fā)生老化時，果斷推陳出新。

05 產(chǎn)品與服務(wù)才是餐飲業(yè)的本質(zhì)  

除了品牌建設(shè)外，對餐館最重要的就是產(chǎn)品，畢竟對于餐飲來說，“好吃”才是最關(guān)鍵的，否則一切都是虛談。

然而，有著一身手藝的傳統(tǒng)餐飲人，面對跨界的“新餐飲人”，面對互聯(lián)網(wǎng)的“降維打擊”，如何才能讓自己的企業(yè)立于不敗之地呢？面對新的挑戰(zhàn)，面對很多“新名詞、新概念”，很多餐飲人不免陷入懷疑，對以圍繞“產(chǎn)品與服務(wù)”為核心能力的打法產(chǎn)生懷疑，“賺快錢”的心態(tài)日勝。餐館不再是拼產(chǎn)品和服務(wù)，而是拼網(wǎng)紅、拼營銷，餐飲漸漸變了味。

于是，餐飲業(yè)“回歸本質(zhì)”的呼聲越來越高，呼吁餐飲人重新回歸匠心，專心做好產(chǎn)品和服務(wù)。好吃的菜品，舒適的服務(wù)，才是讓顧客回頭的關(guān)鍵，餐飲人應(yīng)該將更多的精力和資源放在產(chǎn)品和服務(wù)打造上，這才是餐飲企業(yè)的真正的重心。

06 信息化與數(shù)據(jù)是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施  

有了品牌、產(chǎn)品、服務(wù)，再有一支能征善戰(zhàn)的管理團(tuán)隊(duì)，作為一個成功的餐飲企業(yè)，還缺些什么呢？對于習(xí)慣了埋頭苦干的餐飲人來說，往往習(xí)慣于埋頭進(jìn)入繁忙之中，忽視了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，沒有疫情時如此，疫情結(jié)束后的反彈高峰期也一定如此。然而，只顧埋頭干活，卻少抬頭看天的餐飲人，依然對基礎(chǔ)設(shè)施的完善缺乏關(guān)注。

此次疫情發(fā)生后，很多資深餐飲人敏銳的感知到外賣將會成為餐飲止損補(bǔ)虧的有效手段，從目前來看也的確是如此。但可惜的是，很多餐飲企業(yè)對此是“臨陣磨槍”，在疫情已經(jīng)到達(dá)高峰期的時候，剛剛開始打造自己的自媒體外賣體系，  可想而知，在沒有前期預(yù)熱且尚處疫情高峰期，自媒體的推廣是很有難度的，既難以讓顧客信任，也沒有時間來培養(yǎng)顧客習(xí)慣。

倒退幾個月，在餐飲業(yè)一片風(fēng)和日麗之時，餐飲人們忙于門店經(jīng)營，而將自己的品牌流量、會員數(shù)據(jù)、外賣資源，放心大膽的全副交托互聯(lián)網(wǎng)大平臺，心甘情愿一邊被流量收割，一邊還被抽傭23%。

忽視自己私域流量的建設(shè)，拱手將自己的數(shù)據(jù)讓給平臺的同時還倒貼成本。對信息化基礎(chǔ)設(shè)施的有限認(rèn)識，對企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)重要性的漠視，對企業(yè)的長期發(fā)展危害很大，而基礎(chǔ)設(shè)施更不是“臨陣磨槍”能夠有效果的，而是企業(yè)需要長期關(guān)注的重要戰(zhàn)略，也是通過這次疫情需要反思的。  

07 資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的命脈  

上面說了這么多，但行軍打仗“手中有糧”是關(guān)鍵，否則想法再好也會“人窮志短”。面對疫情這樣的突發(fā)公共危機(jī)事件，誰儲備的資金充盈，誰就更從容一些。

然而，即便是西貝這樣的餐飲巨頭都提出資金撐不過3個月，著實(shí)令人汗顏?！皟蓚€月不開張，有30%的餐企會倒閉；三個月不開張，50%的餐企會倒閉”，為什么餐飲企業(yè)如此不堪一擊？

現(xiàn)金流考驗(yàn)著很多企業(yè)，說一千道一萬，有沒有錢才是企業(yè)生存下去的命脈。在疫情這樣的危機(jī)下，多一分錢就能多活一天，這就是硬道理。經(jīng)過疫情洗禮后，沒有倒下的企業(yè)就是經(jīng)受住考驗(yàn)的企業(yè)。

然而，這次疫情所暴露出來的是餐飲企業(yè)普遍的儲備資金不足，導(dǎo)致餐飲行業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力不高。所以，即便是對于活下來的餐企，痛定思痛，也必須要重新審視自己的現(xiàn)金流，進(jìn)一步提高對財務(wù)管理和金融運(yùn)作能力，合理籌劃好企業(yè)的資金計(jì)劃，增強(qiáng)財務(wù)的風(fēng)控能力，時刻確保企業(yè)有足夠且有效的現(xiàn)金流。

對于任何一家企業(yè)來說，應(yīng)該時刻能夠準(zhǔn)備好6個月左右的儲備資金，或者是儲備一些資源，從這些資源中可以迅速產(chǎn)生新的現(xiàn)金流，才能夠更從容的應(yīng)對未來不可控的風(fēng)險。說這些，只要是老板就都能明白，但能在突發(fā)危機(jī)下拿出錢來，才是考量企業(yè)實(shí)力的時刻，也是危機(jī)之下企業(yè)的一線生機(jī)。

新冠疫情已在拐點(diǎn)之下，疫情所帶來的傷痕和心理的陰影，也許會持續(xù)更長時間。我們看到了餐飲人的奮進(jìn)吃苦、大公無私、迎難而上，也看到了餐飲行業(yè)，乃至整個服務(wù)業(yè)，在應(yīng)對公共危機(jī)時的一些稚嫩和準(zhǔn)備不足。這次疫情是一場災(zāi)難，但也是一堂課，所有的企業(yè)都交了學(xué)費(fèi)，但能夠?qū)W到多少有價值的東西，就是仁者見仁了。

希望餐飲企業(yè)們不要白花錢，通過疫情的洗禮，讓自己更加成熟穩(wěn)健，然后打起十二分的精神，去迎接大半年的強(qiáng)力反彈吧！