出品 | 搜狐智庫

編輯 | 鄭青春

3月22日，由搜狐財經(jīng)和中國企業(yè)家聯(lián)合推出的春播行動第八期開講。本期的直播嘉賓是北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院長陳春花教授。

陳春花表示，在數(shù)字化時代，企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中的三個最重要的維度，市場、需求和人都發(fā)生了重要變化。對企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)來源于組織如何去應(yīng)對這三個維度帶來的影響。

那么在數(shù)字化時代，如何利用數(shù)字技術(shù)驅(qū)動組織變革？陳春花認(rèn)為，企業(yè)的第一個變革是組織管理功能要從管控到賦能。她表示，在數(shù)字化時代要并行完成兩個價值。除了實現(xiàn)績效和管理目標(biāo)，還要增加一個價值，就是讓人有意義。因此，企業(yè)要關(guān)注到人的變化，管理工作的核心就是要激活人，最根本的就是讓員工能夠創(chuàng)造價值，要不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問題。

陳春花還提出，企業(yè)還需要改變的是從分工到協(xié)同。真正優(yōu)秀的企業(yè)，最厲害的地方其實是合，綜合是管理的真正精髓。企業(yè)要做到協(xié)同，就要不斷地打開自己的邊界，在組織間構(gòu)建一個共同的價值創(chuàng)造的空間，尋求共生的理念。

【以下為陳春花講座內(nèi)容精編】

在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中要關(guān)注的三個最重要的維度，在數(shù)字化時代都產(chǎn)生了非常大的影響。

一個維度就是從市場端看，數(shù)字化本身帶來的最大變化，就是讓整個價值活動，從關(guān)注產(chǎn)品、服務(wù)，轉(zhuǎn)向關(guān)注以客戶為中心。在轉(zhuǎn)向以客戶為中心的時候，會得到一些新的機(jī)會，所得到的增長速度也非常巨大。假設(shè)你要新增加一萬名的顧客服務(wù)，甚至只需要兩臺服務(wù)器就可以了。這就是數(shù)字化在市場端發(fā)生的巨大變化。

另一維度是需求端。顧客本身需求的變化，會影響整個生產(chǎn)模式、管理模式，以及整個企業(yè)的發(fā)展模式。到了21世紀(jì)初期，數(shù)字技術(shù)帶來的最大變化是生產(chǎn)和消費(fèi)的邊界被融合了。消費(fèi)更需要體驗和參與，更需要在全過程當(dāng)中去體現(xiàn)共同創(chuàng)造價值的過程。我們把這一階段稱之為協(xié)同變革階段，典型的代表是海爾制，也就是人單合一。

第三個維度是人。在數(shù)字時代有一個非常大的變化，就是強(qiáng)個體的出現(xiàn)，我稱之為“個體價值崛起”。今天人才跨界流動成為一個很大的趨勢，其中一個重要原因是人本身有了很大的改變。

IBM在整個全球變化和發(fā)展的調(diào)研當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長的三個最主要的焦慮就是市場、技術(shù)和人才，這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本的原因。

對企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)來源于組織整體上如何去應(yīng)對這三個維度帶來的影響。那么在組織管理當(dāng)中，我們面對的挑戰(zhàn)和變化到底是什么？

在組織管理當(dāng)中，它核心要解決的是四個關(guān)系，一是個體跟目標(biāo)的關(guān)系，第二是個體跟組織的關(guān)系，第三是組織跟環(huán)境的關(guān)系，第四是組織和變化的關(guān)系。

在過去沒有數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的時候，所有組織當(dāng)中的目標(biāo)都是比個人大，個人服從目標(biāo)，組織大于個體。而在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的狀態(tài)下，組織本身也是比環(huán)境大的，我們會以組織為中心，這是過去的情況。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來了之后，這四類關(guān)系實際上是都變了。首先不能只讓個體去服從目標(biāo)，組織的目標(biāo)必須涵蓋個人的目標(biāo)。如果不能給個體提供價值崛起的機(jī)會，這些強(qiáng)個體就不會跟所屬組織在一起。

這四個關(guān)系不太能夠再用原來的組織管理體系去解決，我們可能就要用一種變化、一種新的組織形式去應(yīng)對它，也就是在這種數(shù)字技術(shù)下，組織變革如何去實現(xiàn)它。

我從2012年開始，就給自己的研究加了一個維度，專門研究數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下的組織變革和數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下的企業(yè)戰(zhàn)略的改變。我跟蹤研究了23家企業(yè)，他們都是用數(shù)字技術(shù)來驅(qū)動成長。我發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)當(dāng)中，會有一些根本性的變化，我把它歸結(jié)為在五個方面。

第一個變革，組織管理的功能從管控到賦能。在過去的管理當(dāng)中，核心工作其實是實現(xiàn)績效目標(biāo)。但因為數(shù)字化技術(shù)帶來的變化，當(dāng)人是強(qiáng)個體的時候，他其實是在流動的，而且是一種跨界流動的基本的狀態(tài)。所以在一個組織管理當(dāng)中，核心首先是要想到人，那么管理的核心就是要激活人。

因此，企業(yè)的第一個改變要關(guān)注到人的變化，管理工作的核心就是要激活人。好的組織方式是不斷地激活人，還可以不斷地激活更加優(yōu)秀的人加盟進(jìn)來，讓員工不斷成長起來，這是第一個根本性的改變。

對于管理者本身，其實最重要的就是要做三件事情：第一件事情，要讓團(tuán)隊成員看到愿景，看到未來、看到價值的方向。第二件，要讓組織中的每一個員工看到更優(yōu)秀的東西，那么當(dāng)他能看到更優(yōu)秀的東西的時候，他會變得更優(yōu)秀。第三件，要提升員工認(rèn)知水平和認(rèn)知能力。

我發(fā)現(xiàn)日常管理當(dāng)中，管理者要想賦能，要做五件事情：

一是高管要給員工上課，讓員工能分享自己的做法。

二是要有一套透明的信息系統(tǒng)，讓授權(quán)成為可能。

三是要給員工更多的機(jī)會、平臺和崗位。因為任何一個人的成就的發(fā)揮，其實都是要在崗位上。

四要有效溝通。

五是上下同欲，思想一致。

第二個根本性的變革，叫從勝任力到創(chuàng)造力。組織在今天遇到一個非常大的問題，要駕馭不確定性。那么當(dāng)組織要駕馭不確定性的時候，核心是你的員工要有持續(xù)的創(chuàng)造力。組織要想辦法，給更多的人更多的可能性，去參與到組織績效當(dāng)中來。

傳統(tǒng)企業(yè)和數(shù)字企業(yè)非常大的差異是在于傳統(tǒng)的企業(yè)當(dāng)中，結(jié)構(gòu)比較固定，所以它的角色也比較固定，甚至它也不愿意給員工更多的角色和可能性。但是你會發(fā)現(xiàn)這些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它會設(shè)計非常多的角色，給到每一個人。那么當(dāng)這個角色變多的時候，其實也就等于員工有機(jī)會去發(fā)揮他的創(chuàng)造力，所以這是一個需要做改變的地方。

第三個根本的變革，從個體價值到集合智慧。再強(qiáng)大的個體也沒有辦法單獨(dú)完成價值創(chuàng)造，必須是在一個組織平臺當(dāng)中跟更多人的協(xié)同合作去完成，因此要能夠去提供一個集合智慧的平臺，讓每一個強(qiáng)個體的價值能夠得以釋放。

對于今天的組織管理，一定要記住，我們實際上是要并行完成兩個價值。除了實現(xiàn)績效和管理目標(biāo)，在數(shù)字時代，還要增加一個價值，就是讓人有意義。

讓人有意義，核心就是要解決整個組織的效率。如果組織效率不高，人在組織里邊就會被耗掉。

另外一個，最根本的就是讓員工能夠創(chuàng)造價值，對于組織的價值，主要是來源于顧客。所以如果讓員工能與真實的顧客在一起去解決問題，他一定就是有價值的創(chuàng)造，這個價值的創(chuàng)造就會讓他變得有意義。所以我的建議就是，應(yīng)該不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問題。

另外，要管理員工的期望，如果想讓個體價值在組織當(dāng)中能夠集合成智慧，非常重要的一個建議是要能夠管理員工的期望，跟員工之間要有一個合理的、合適的，我們叫做“心理契約關(guān)系”。

第四個要變革的東西，叫做從分工到協(xié)同。在過去整個管理當(dāng)中，其實我們主要還是強(qiáng)調(diào)分工，是討論分的概念，但是當(dāng)我不斷地去做研究的時候，我發(fā)現(xiàn)其實真正優(yōu)秀的企業(yè)，它最厲害的地方其實是合，綜合是管理的真正精髓。

真正的管理做得好，不是分，而是合。所有管理的挑戰(zhàn)和最大的魅力，也是來源于有沒有能力去做綜合。為什么綜合是管理真正的精髓？一家企業(yè)，它如果真的能夠不斷的超越、跨越挑戰(zhàn)和危機(jī)取得成長，就是源于它在四件事情上表現(xiàn)出這種綜合的能力。

第一， 組織跟環(huán)境能夠融在一起。

第二， 團(tuán)隊成員必須是一個整體，它是上下同欲的。

第三， 整個運(yùn)行系統(tǒng)不是分割的狀態(tài)，不是部門和部門之間很多的損耗，而是一個綜合的運(yùn)行系統(tǒng)。

第四， 跟顧客要在一起，顧客和你是一個整體。

為什么今天我們要討論從分工到協(xié)同，原因就在于所有真正成長的企業(yè)，最終還是能夠?qū)崿F(xiàn)綜合，會把企業(yè)跟環(huán)境看成是一個整體。但是怎么才做到協(xié)同？

首先，企業(yè)要把自己的邊界打開。舉例子來講，在這次危機(jī)中，非常多的中小餐館受到的沖擊是巨大的，但是還有一部分的企業(yè)能夠開店去做服務(wù)，原因就是他把邊界打開，去跟快遞、物流配送，去做一個快速的整合。那么當(dāng)它把邊界打開去做快速整合的時候，它反而得到了一個機(jī)會。

第二件事情，去跟別人建立信任，我用了一個叫“基于契約的信任”。因為所有的協(xié)同都必須來源于信任，這種信任不是因為利益，不是因為交換，而是因為我們彼此能夠值得信賴和依靠，這個我就稱之為“契約信任”。

第三件事情，先解決組織內(nèi)的協(xié)同。在組織內(nèi)的協(xié)同當(dāng)中，不是討論分工，而是討論說如果有人來負(fù)責(zé)，我怎么去配合，如果沒有人去負(fù)責(zé)的時候，那我就一定去做負(fù)責(zé)。而組織間的協(xié)同當(dāng)中，很核心的就是能不能夠去構(gòu)建一個共同的價值創(chuàng)造的空間，共同尋求共生的一些理念。

第五個變革，從協(xié)同到共生。在我決定研究中國本土企業(yè)成長模式的時候，我定了一個30年跨度的研究，篩選了中國五家企業(yè)，華為、海爾、TCL、聯(lián)想和寶鋼。我發(fā)現(xiàn)這些可以持續(xù)保持領(lǐng)先的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)，它其實是愿意形成一個利益共同體和命運(yùn)共同體。

那么當(dāng)它愿意去形成利益共同體和命運(yùn)共同體的時候，才可以面對不同的變化，不同的挑戰(zhàn)，能夠持續(xù)領(lǐng)先走到今天。

互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來非常大的幫助，讓我們用技術(shù)協(xié)同共生這件事情變得非常容易。在以前比較困難，因為整個協(xié)同和共生的成本非常高。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來了之后，使得技術(shù)幫助我們?nèi)崿F(xiàn)這件事情變得非常有可能。

如果企業(yè)真的想變成一個共生型的組織，要有四重境界的訓(xùn)練。一是共生的信仰，得相信你跟別人共生，要利他，要能夠真正的自我約束，才能夠產(chǎn)生共生的價值。今天這些真正的在成長當(dāng)中獲得機(jī)會的企業(yè)，首先考慮的就是利他的共生信仰。

第二個境界是顧客主義。企業(yè)回到顧客端就會發(fā)現(xiàn)，其實是需要跟很多人合作的，必須借助于整個共生的體系，然后去找到你跟顧客在一起的可能性。

第三個境界是借助于技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和數(shù)字技術(shù)可以幫助企業(yè)更好的去重構(gòu)整個組織和合作，更好的去理解顧客。因此，在數(shù)字化時代，如果在組織上要真正地做變革，至少要做五個方面的根本性改變。

德魯克說動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事情。我希望我們在遇到這么大的挑戰(zhàn)和變化當(dāng)中，不能用過去的邏輯來做，一定要尋求全新的一種可能性。