以本人在航司和IT公司的工作經(jīng)驗(yàn)，不論航司大小，開展電子商務(wù)工作均需要自建平臺(tái)。這是由各航司利益訴求不同、客戶群不同、營(yíng)銷手段不同所決定的。不可能全部依托OTA的平臺(tái)予以實(shí)現(xiàn)。

一、大環(huán)境決定了航空公司能自建平臺(tái)

由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)的飛速發(fā)展，整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，市場(chǎng)的前期教育和互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施呈現(xiàn)為沉沒成本，航空公司開展電商的研發(fā)成本急速降低，可提供技術(shù)支持的公司如雨后春筍般出現(xiàn)。這讓航司自建電商平臺(tái)成為可能。

二、渠道平衡策略決定了航空公司要發(fā)展電商的直銷業(yè)務(wù)

關(guān)于電商直銷這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)很多人有較大的爭(zhēng)議，即：

• 航司是否有必要做直銷？
• 直銷成本是不是高于分銷？
• 直銷是不是能取代分銷？

我個(gè)人認(rèn)為，直銷的產(chǎn)生是必然的，電商技術(shù)普及以前，幾乎各個(gè)公司的分銷占比都在90%以上，所有航司都依托BSP分銷快速銷售機(jī)票。因此航司本質(zhì)上并不缺少銷售機(jī)票的平臺(tái)。

但是開展直銷的原因，一方面是技術(shù)已經(jīng)可以支持了：機(jī)票數(shù)字化，支付電子化；另一方面是各家公司共用同一個(gè)分銷渠道，且同一條航線的共飛公司越來越多、競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈；同時(shí)各個(gè)分銷渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈度也逐步加大，兩者交替作用，導(dǎo)致各家航司的代理費(fèi)逐年攀升，但起到刺激銷售的作用卻逐年下降。因此選擇自建直銷電子商務(wù)平臺(tái)，用來平衡分銷比重過大，成為各家航司渠道管理的策略選擇。

三、航司電商平臺(tái)是以銷售為主旨嗎？

這是目前爭(zhēng)議較大的一點(diǎn)。如果是，它沒有OTA的流量大，臨時(shí)促銷的時(shí)候，銷售效能并不如OTA來得高。建設(shè)成本高、銷售效果不佳，票價(jià)低，還不如全部托管給OTA，給點(diǎn)代理費(fèi)來得容易。如果不是，航司的電商應(yīng)該以什么為重心？

本人的觀點(diǎn)是：把航司電商等同于機(jī)票的買賣，是忽略了機(jī)票這個(gè)產(chǎn)品背后的承運(yùn)人邏輯和航空公司客戶化營(yíng)銷及服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及送達(dá)的邏輯。

航司的電商和OTA的電商本來就不是一個(gè)邏輯。而且兩者的訴求目標(biāo)也不一樣。航司電商不應(yīng)該基于賣機(jī)票，因?yàn)楹剿静⒉蝗鄙儋u票的途徑。不同航司都有各自的特點(diǎn)，航司更應(yīng)該是基于自己的航線網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)和客戶結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，做私域流量客戶的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)，做出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化來，而不是簡(jiǎn)單的賣一張機(jī)票。

有朋友曾經(jīng)問過，電商=賣機(jī)票=銷售數(shù)據(jù)這個(gè)觀念是怎么來的？說句實(shí)話，航司內(nèi)部做這個(gè)工作的中層和基層的團(tuán)隊(duì)，都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)出身，沒有人有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思維。航司營(yíng)銷高層也沒有認(rèn)真思考過應(yīng)該如何定位自己的電商平臺(tái)，用什么去考核它。導(dǎo)致層層匯報(bào)過程中，最容易說明工作業(yè)績(jī)的就是電商的銷量，占比啥的。營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)似乎也只能聽懂這種匯報(bào)內(nèi)容。久而久之，航司內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)都聚焦到了電商的銷量、占比、平均票價(jià)等衡量指標(biāo)上了，反而忽視了電商真正對(duì)航司客戶化營(yíng)銷起到的通路作用，做不出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，也讓電商平臺(tái)作用大打折扣。

四、有技術(shù)、有客戶的OTA會(huì)幫航司來實(shí)現(xiàn)他們?cè)O(shè)定的電商目標(biāo)嗎？

目前國(guó)內(nèi)的OTA基本都是巨無霸級(jí)的企業(yè)了，他們的市值比國(guó)內(nèi)很多航空公司都要大，他們是有獨(dú)立思想和利益訴求，要為自己公司的股東和員工負(fù)責(zé)，各家航司很難指揮他們?yōu)樽约鹤鰝€(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)。

從IT資源使用效率來考慮，OTA不會(huì)考慮做成一家或多家航司的系統(tǒng)的外包公司。它是要追逐高利潤(rùn)，航司給不起這部分技術(shù)開發(fā)費(fèi)用。OTA本身的很多產(chǎn)品都受限IT資源的投入，不能及時(shí)快速上線。自己尚且不夠用，就更不會(huì)給其他公司去做了。如果不計(jì)后果的替航司做產(chǎn)品和平臺(tái)，會(huì)打亂它自身的系統(tǒng)架構(gòu)。

另外就是各大OTA內(nèi)部門派林立，與航司合作的商務(wù)部做不了技術(shù)部的主；任何一個(gè)OTA的開發(fā)部門也不會(huì)主動(dòng)想開發(fā)出來對(duì)那個(gè)航司有好處，只會(huì)考慮對(duì)OTA本身是否有好處，對(duì)自己的KPI和業(yè)績(jī)考核有啥好處。

最后需要說明一點(diǎn)：航空公司跟OTA是競(jìng)合關(guān)系。是管理和被管理、控制與被控制；相愛相殺，相互博弈。不會(huì)有哪家航司會(huì)把自己的銷售命脈交給他人保管，受制于人，尾大難掉。再難都要給自己保留一條可控的退路。

看看OTA是如何跟酒店進(jìn)行議價(jià)的：給我最低的價(jià)格，最高的傭金率，不同意就下架酒店的產(chǎn)品。屏蔽幾個(gè)酒店，并不影響客戶的選擇，但是對(duì)酒店的影響巨大。畢竟主要的幾個(gè)OTA控制了在線流量的85%以上了，江湖地位難以動(dòng)搖。

因此，不會(huì)有哪個(gè)航司的領(lǐng)導(dǎo)愿意出現(xiàn)這種局面，想想華為和谷歌博弈的啟示。這才是航空公司領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)考慮的問題，而不是看那千分之幾的投入。

綜上所述，航司根據(jù)自己的客戶群，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)，依托自己的電商平臺(tái)做通路和渠道，聯(lián)接客戶，送達(dá)信息，完善機(jī)票產(chǎn)品除銷售功能以外的，只有承運(yùn)人才能提供的服務(wù)內(nèi)容，才是各家航司電商應(yīng)該重視的工作。