2020年初，國資委印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層任期制和契約化管理操作指引》的通知，進一步明確尤其是雙百企業(yè)要貫徹落實關(guān)于健全市場化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)活力，完善國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理制度，更好解決三項制度改革中的突出矛盾和問題，以激發(fā)微觀主體活力。

推行契約化和任期制管理，是發(fā)揮國企負責(zé)人市場化的“牛鼻子”作用，促進國有企業(yè)全面走向市場化管理的關(guān)鍵舉措。如何理解契約化和任期制？又如何使契約化和任期制執(zhí)行有效？……

加強黨的領(lǐng)導(dǎo)是全面從嚴(yán)治黨的重要要求，堅持黨管干部原則是推進國有企業(yè)負責(zé)人契約化管理的政治保證。黨管干部，管的是基于企業(yè)負責(zé)人個人的政治修養(yǎng)、政治品格，是確保黨的政治目的得以實現(xiàn)。而國企負責(zé)人契約化管理，應(yīng)據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理，管的是基于企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展，對企業(yè)負責(zé)人以崗位為基礎(chǔ)，明確任職資格、崗位責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)，提出在經(jīng)營管理上的具體要求。兩者既有本質(zhì)區(qū)別亦能實現(xiàn)有效統(tǒng)一，即政治品德與經(jīng)營才干的統(tǒng)一，此謂“德才兼?zhèn)洹薄?/p>

完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，是推行現(xiàn)在企業(yè)制度的基本條件，雖然契約化管理并未要求所有企業(yè)必須建立董事會，但切實保障經(jīng)營層人員的權(quán)責(zé)到位是推行此項機制的基本要求，否則權(quán)責(zé)不清、權(quán)責(zé)不對等等問題將導(dǎo)致對經(jīng)營層難考核、難激勵、難追責(zé)等一系列問題。另一方面，有效放權(quán)是對經(jīng)營層的“賦能”機制，建立好經(jīng)營層的授權(quán)機制并明確權(quán)責(zé)清單，對經(jīng)營層授權(quán)到位，才能更加有效激發(fā)經(jīng)理層活力，充分調(diào)動和發(fā)揮其經(jīng)營管理能力。其三，在加強授權(quán)的同時, 也必須采取多種措施加強監(jiān)督監(jiān)管，形成有效問責(zé)機制，確保被授權(quán)企業(yè)能依法合規(guī)的進行經(jīng)營，確保國有企業(yè)能穩(wěn)健和可持續(xù)的發(fā)展。

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契約化考核能不僅能確保企業(yè)經(jīng)營責(zé)任有效落實，更能確保企業(yè)經(jīng)營責(zé)任在班子成員內(nèi)部的有效分解，是激發(fā)企業(yè)負責(zé)人的活力的壓力機制。契約化考核是以“契約”約定考核內(nèi)容，以崗位管理為考核基礎(chǔ)，確保有職務(wù)就落實考核。

實施契約化考核，首先是要調(diào)整考核對象。長期以來國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核是以班子成員整體為考核對象，這就導(dǎo)致難以充分評價經(jīng)營班子個人責(zé)任履行效果問題，而且也難以調(diào)動所有負責(zé)人的干事熱情。契約化考核的對象是要求考核到個人，實現(xiàn)從組織考核到個人考核的轉(zhuǎn)變。

其次，契約化考核需要進一步細化分類考核機制。除了考慮中央及地方國資委對企業(yè)功能界定的分類以外，各企業(yè)還應(yīng)進一步完善“考核分類”，即以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)以及企業(yè)生命周期等特點，多考核維度的進行指標(biāo)選擇，以確保考核指標(biāo)與企業(yè)實際發(fā)展要求的契合度。

第三，合理進行對標(biāo)化管理。這里是指解決考核目標(biāo)值設(shè)定的合理性問題，以確保負責(zé)人能以“跳起摸高”的動力推進企業(yè)發(fā)展，對于不同行業(yè)、不同市場化程度、不同發(fā)展階段的企業(yè)可以采取企業(yè)自身“內(nèi)部業(yè)績對標(biāo)”以及企業(yè)“外部行業(yè)對標(biāo)”方式進行考核目標(biāo)設(shè)定。

最后，契約化考核需要結(jié)合任期制管理進行結(jié)合。需要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為向，聚焦中長期發(fā)展布局，從關(guān)注年度考核到重視任期考核，從關(guān)注經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)到重視企業(yè)發(fā)展類指標(biāo)，以促進國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的整體戰(zhàn)略。

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實施崗位薪酬制，是打破以班子整體進行分配的“大鍋飯”模式，是激發(fā)企業(yè)負責(zé)人的活力的動力牽引機制。實施崗位薪酬制的目的是：以崗位確定不同管理人員（正副職之間，尤其是不同副職之間）薪酬水平，以業(yè)績考核兌現(xiàn)績效工資，體現(xiàn)不同管理人員在崗位價值、業(yè)績產(chǎn)出的差別，實現(xiàn)收入分配多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的激勵原則。

一是要以崗位確定薪酬水平。指的是應(yīng)對管理人員以具體責(zé)任分工不同，確定具體崗位職責(zé)，并開展價值評估確定崗位價值，再基于企業(yè)薪酬支付能力、企業(yè)分配文化、發(fā)展階段，結(jié)合外部崗位的市場薪酬綜合確定各管理人員崗位薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)。任期制和契約化更關(guān)注基于崗位價值的內(nèi)部公平性，強調(diào)拉開差距。而職業(yè)經(jīng)理人的差異化薪酬則是更強調(diào)“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”原則，并采取董事會和職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定的方式。

二是要嚴(yán)格以崗位考核結(jié)果決定薪酬兌現(xiàn)。實施契約化和任期制管理，一是要求績效薪酬占年度薪酬比例適度提高，以不低于60%為參考執(zhí)行底線，保證考核激勵的力度；另一方面，要求將管理人員基于崗位考核的結(jié)果嚴(yán)格掛鉤其績效薪酬的兌現(xiàn)，為保持績效薪酬的激勵有效，契約化考核的有效則是基礎(chǔ)保障，兩者環(huán)環(huán)相扣。

此外，可以探索多元化激勵模式。出了負責(zé)人常規(guī)基本工資、績效工資、任期激勵三類激勵結(jié)構(gòu)，董事會應(yīng)按照相關(guān)政策要求探索中長期激勵模式，用足政策、用好政策，對優(yōu)秀的管理人員，以正向激勵為引導(dǎo)，做好增量激勵，激發(fā)負責(zé)人的事業(yè)熱情。

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退出機制的真正落地上是打破“任用終身制”的關(guān)鍵，能使不符合經(jīng)營發(fā)展需求的管理人員不在繼續(xù)“滯留”相關(guān)核心崗位，避免導(dǎo)致出口不暢，更阻礙了優(yōu)秀管理人員的進入，最終限制了企業(yè)發(fā)展的步伐。

一是要做到事先明確退出機制。因為這是因為退出機制涉及“個人利益”問題最為關(guān)注的要素，國企負責(zé)人對“級別”和“身份”的重視程度往往非常高，遠遠超過經(jīng)濟利益，需要事前明確退出要求和退出方式。

二是約定退出條件。其中，年度和任期績效考核結(jié)果將作為重要依據(jù)之一。對契約化和任期制管理的負責(zé)人考核評價的底線要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要經(jīng)營指標(biāo)完成率不能低于70%，具體條件約定可根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求進行明確，原則上會相較組織任命負責(zé)人的考評要求更高，仍舊以約束對等激勵的原則執(zhí)行。

三是約定退出途徑。原則上不符合崗位要求的管理人員不得再從事本企業(yè)內(nèi)同級別、同崗位的就職，也就是說可以降級使用，通過退出到本企業(yè)內(nèi)較低級別的崗位就職，或退出到下一級單位對應(yīng)較低級別的崗位就職為退出途徑。落實退出機制，是約束機制的最后一步，是真正打破干部“任用終身制”的關(guān)鍵所在。