作者：格隆匯小編

來源：格隆匯財經(jīng)熱點（ID：glh-cjrd）

2004年6月，享有“全球第一CEO”之稱的美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇來華，進行了“2004年杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”。

2004年6月22日的那個下午，在北京，韋爾奇與華潤公司總經(jīng)理寧高寧就“CEO的標準與特質(zhì)”坐而論道。韋爾奇提出：做CEO就是激發(fā)員工的創(chuàng)造性與天賦，讓員工去取得成功。這與當時人們一向慣于“接受領(lǐng)導(dǎo)指示與命令”的中國式的工作思維，產(chǎn)生激烈的碰撞。

彼時，杰克·韋爾奇是正在成長崛起的中國企業(yè)家心中的偶像與標桿，也是所有中國職業(yè)經(jīng)理人心中的成就之終極境界。那次韋爾奇來華，隨機在的中國企業(yè)界刮起了一陣“韋爾奇旋風”。

15載白駒過隙，斗轉(zhuǎn)星移，如今韋爾奇已溘然作古。今天，格隆匯從故紙堆中，找出這篇《回首2004，寧高寧對話韋爾奇》，重溫當年兩位偉大企業(yè)家精彩的思想交鋒，以饗讀者。

由于對話較長，因此我們?nèi)藶閷⑵浞殖闪?個部分。

此外，作為《寧高寧對話韋爾奇》的姊妹篇，本文的后面還附上了一篇《寧高寧眼中的韋爾奇》，一并發(fā)布。后者當年發(fā)表于《華潤》雜志，格隆匯經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)公開資料整理而成。

——《寧高寧對話韋爾奇》——

1. 

寧高寧：

非常歡迎你，韋爾奇先生先生。首先我想問一個問題，因為我們今天有1000人在場，這一千人都想知道這個問題的答案。你是如此的出名，家喻戶曉，您也是如此的成功，您的成功已經(jīng)成為了一個神話，我本人還有很多其他的商界人士都很難理解這個神話，因為您現(xiàn)在已經(jīng)成為了世界上市值最高的公司的CEO，為什么？是因為您的母親、父親，因為您學(xué)校受教育時候的老師？還是因為您的同事？因為您的妻子？告訴我們！如果有人想重復(fù)您的經(jīng)理經(jīng)歷，如何做到這一點？

杰克-韋爾奇：

今天有多少人上午也這兒？占到25%—30%，我想這是一個直截了當?shù)膯栴}。今天早上我們談到企業(yè)戰(zhàn)略的時候就談?wù)撨^，我們要讓成功的勝任的人來掌管我們的各項業(yè)務(wù)。而且我們要繼續(xù)讓你的所有業(yè)務(wù)部門，讓你的所有分公司通過創(chuàng)新、通過各項工作繼續(xù)保持成功，而且一定要抓住成功的機遇。CEO的任務(wù)可能在中國有所不同，在美國的情況在中國不一定管用。 但是我認為一個CEO的任務(wù)就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，而不是去控制你身邊的人。CEO的權(quán)利的影響可以持久很多時間，例如華潤集團，你有啤酒分公司，有房地產(chǎn)分公司，應(yīng)該鼓勵他們，給予恰當?shù)膱蟪?，讓他們進一步的并購，也允許他們犯一些的錯誤，但是錯誤不能太多。

寧高寧：

確實不能犯太多的錯誤。

杰克-韋爾奇：

一個CEO的任務(wù)，從一個總經(jīng)理的角度來說，應(yīng)該對于他手下的人的成長感到自豪。 今天我和一些人談?wù)摿诉@個話題，在中國是有一個問題，今天有一位來到CCTV的女性問了我一個問題，比如我不是CEO是怎么辦，比如我是副總我應(yīng)該怎么做？實際上從長遠的角度來說，回答這個問題的答案就是，副總也應(yīng)當對他的領(lǐng)域負起責任來，而不是等CEO向他發(fā)號施令；如果所有的想法都是來自CEO，CEO告訴每一個人如何做每一件事的話，這樣的公司就距離成功很遠。公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。把CEO公司的創(chuàng)始人作為皇帝的話，是從長遠角度是絕對不會成功的。因為他是沒有可持續(xù)性的。我不知道我講的是不是有道理，大家能明白我講的是什么嗎？

寧高寧：

你在講“外語”。在中國，崇尚皇帝是一種文化，需要有一些人幫他做決定，需要有人發(fā)號施令的文化。如果他們的上司清楚的告訴他們怎么做，他們覺得自己很不舒服。

杰克-韋爾奇：

但是美國正好是不同的文化。我愿意這樣說，隨著國家的發(fā)展和成熟，隨著公司的發(fā)展，從技術(shù)的角度來說，所有的工作都有一個人來做，那么我在GE的時候我們的銷售達到1300多億美元，我們制作發(fā)動機，作電影，我們生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備，我們制造塑料產(chǎn)品，大家想一想，我能夠告訴這么多的領(lǐng)域怎么做嗎？比如怎么樣做發(fā)動機，怎么做塑料產(chǎn)品，怎么制作電影？如果這樣做的話，做出來的肯定是特別濫的電影。不可能的。 所以一定要調(diào)動所有的積極性，集思廣益來有一種新的思想的出現(xiàn)，創(chuàng)造力的出現(xiàn)。 不過我從這個角度說，好像不太符合中國這樣的文化。

寧高寧：

也不見得。不過我是覺得你沒有回答我的問題。我的問題是，你是通過什么樣的方式理解到你剛才講得這些的？我們知道你們做了什么，但關(guān)鍵是，你為什么這么做？

杰克-韋爾奇：

我有一個非常好的童年，我整個童年就是做體育活動。所以后來我一直都明白，要靠最好的隊伍才能獲勝。為什么呢？

寧高寧：

因為他有最好的選手。從體育里學(xué)到管理的理論。

杰克-韋爾奇：

很大程度是這樣的。其實這個道理不是很復(fù)雜，就是找到人才，幫他們指明一般的方向，然后讓他們發(fā)展、壯大。其實我一直在強調(diào)這個問題。也許聽起來很陌生、沒有什么道理，但是你想想，在你們國家，中國華潤這樣的大公司，一直在發(fā)展。

寧高寧：

我知道你是一個天才。

杰克-韋爾奇：

你也不能為所有的業(yè)務(wù)部門做一個最佳的決定，是不可能的。

寧高寧：

我想繼續(xù)這樣的討論。就是放權(quán)，權(quán)力的下放，這種理論很多程度取決于是不是能找到人才。

杰克-韋爾奇：

是的。

寧高寧：

到底什么樣的人才是人才？怎么樣找到人才，什么樣的標準？

杰克-韋爾奇：

首先，在挑選人才的時候沒有非常理想的做法，而且也不見得最杰出的人才就是最適合你的。 一開始的時候，兩個里頭選對了一個，最后快退休的時候，四個里面選對了三個，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以調(diào)動別人的激情，可以調(diào)動人家積極性的，不光是自己做的好，還要激勵人家的做的更好的人。還有就是他們要有一些優(yōu)勢，非常明確優(yōu)勢，是不是？就是有決策勇氣的人。第四個就是決策和實施，就是要落實。 有時間你們挑表面精力旺盛的人，但是他們對人非常的打擊人家，壓制人家，讓人家非常壓抑，自己發(fā)號施令，這樣就不行；要調(diào)動人家的積極性。有一些人太聰明，如果太聰明，他們也許說這樣也行，那樣也行，也許兩種辦法都行，但是做的時候，事情在發(fā)展，機會就錯過了。

最后可能有一些人做計劃非常好，他們有理想但是從來不能落實，不能帶來具體的結(jié)果，執(zhí)行力太差，所以這些品質(zhì)是你需要找的人所需要的品質(zhì)。不容易找，不見得一下在可以找到這些人，但是要有一個基本的標準的框架，你應(yīng)該知道怎么樣找哪些人，有一些基本的原則，在雇人的時候有一些基本的原則。

寧高寧：

這個是非常有名的標準。我讀了很多有關(guān)這方面的標準，也讀了有關(guān)這方面在GE（通用公司）發(fā)揮的狀況。是不是可以講一下在中國應(yīng)用的情況？

杰克-韋爾奇：

這個是風險很大的。每一個CEO都是精力旺盛，每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是這樣的，有巨大的精力。第二個，中國的領(lǐng)導(dǎo)人好象不是特別出色，他們很多的企業(yè)家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調(diào)動別人的積極性。第三個，還是做的不錯的。第四個，我想和其他方面一樣，人人不一樣，有一些人不錯，有一些人很差。

另外，如果你們在這個領(lǐng)域花一點時間，多想想這個“另外”，就是從下屬的角度考慮這個問題，就是為他們感到激動，調(diào)動他們的積極性為他們所取得的成績慶功，感受他們的感受，如果這樣的話我相信它會極大的改善中國的管理，如果這個“另外”做的更好的話，我不知道我說的對不對，好象底下很多人贊同我的觀點的。

寧高寧：

我覺得你講的很對。很多的中國經(jīng)理人因為所有的人都叫他們老總，我姓寧，他們叫我寧總，在我的公司里，可以講一個故事，以前我的員工做部長的秘書的，他到后來派到香港工作，部長到香港去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，幾個月以前就是他的老板，然后部長叫了他，小周，但是他不敢回答，為什么？因為在公司里頭沒有人叫他小周，部長叫他周總的時候他才意識到是叫他。你聽懂我的意思了嗎？

杰克-韋爾奇：沒懂。

寧高寧：

因為他不知道小周是誰。只有稱他周總的時候，叫他頭銜的時候，說怎么了，誰叫我？當然他覺得很尷尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，中國人喜歡發(fā)號施令，我是世界的中心，企業(yè)的成功都是我的原因，所有的功勞都是我的，所有的錯誤都是做具體工作人犯的，所以我想這方面需要改進，這是一個很大的問題。

2. 

杰克-韋爾奇：

這里有一些麥克風嗎？準備一些麥克風，我覺得這個話題非常好，我想這樣，如果這個是一個很大的問題的話，大老板發(fā)號施令，這樣的情況在你們的企業(yè)非常普遍嗎，請大家舉手，有沒有這樣的情況，是不是老板發(fā)號施令，請舉手。讓大家發(fā)表意見。你們對于我們這場討論有什么看法？有人想自告奮勇談?wù)剬ξ覀冋務(wù)撨@個話題的看法嗎？

觀眾：

我認為寧先生說的在中國很普遍的，因為在中國的文化當中，是一種國王的皇帝文化，如果是成功的話，是領(lǐng)導(dǎo)的成功，如果失敗責任歸于別人。但是現(xiàn)在情況發(fā)生了變化中國文化和其他文化互動之后，我們漸漸學(xué)到了如何鼓勵別人，如何去想成功是大家的，但是整個社會用的就是這樣的語言，用的這樣的理念，你如果想告訴別人即便是自己的，人家覺得更糟糕，在中國的工商界，人們用不同的方式做事，不是放在臺面上做，是暗中做的。比如在公開場合，人們會說一些禮節(jié)性的話，他們在私下里會說出真相，所以這是一種文化現(xiàn)象。

杰克-韋爾奇：

我想你說的對。在談到真相、真理的時候，每一個文化都是類似的傾向。今天早上我們談到了坦誠、開誠布公，無論是私下談還是開誠布公的談，說出來的真相可能只占真正的真相的20%，這不僅僅是中國的獨特的現(xiàn)象，讓人們開誠布公是很困難的現(xiàn)象。如果你能把他當做一個真正的品質(zhì)的話，就會象一朵花一樣的盛開，每個人都有這樣的品質(zhì)。如果在公司里樹立起來了，會讓你的公司更好。

公司有100個人，有100個頭腦，這些人都希望讓公司變的更加好；不是一個人想，其他99個人的思想沒有以任何角度、任何程度的利用，作為一個老板，即使是在20年前的美國，老板是皇帝，老板是一切，20年前，現(xiàn)在的美國工商領(lǐng)袖在進一步的實現(xiàn)開放，越來越來多的員工、下屬參與到?jīng)Q策里面，這是一個斗爭的過程，很多員工害怕老板，如果對老板開誠布公的話，會有一些報復(fù)，所以這個問題是如此的重要，所以我想在這個問題上超時，這個問題非常重要，每一個人都應(yīng)該想想這樣的問題。

你作為一個總經(jīng)理，你是不是很有激情，當你的員工有一個非常好的創(chuàng)意的時候，你作為總經(jīng)理是不是感到非常的振奮，你是不是可以承認他的創(chuàng)意，并且你能不能祝賀他們的想法的成功，你作為總經(jīng)理是不是可以這樣做，每一個人都可以捫心自問，你作為公司領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，你會讓公司如此之多的人會作出很多的創(chuàng)舉，你不知道你的公司可以變的多好，這樣的前景是不可限量的。

今天早上還有現(xiàn)在我們一直在談的話題，這個是目前最重要的，你作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，能不能讓越來越多的人參與到?jīng)Q策中來，能不能讓越來越多的人投入進來。能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，能不能樹立一個榜樣，這個是非常重要的問題。請大家一定要堅信我。

寧高寧：

非常感謝。您說的非常有啟發(fā)性。在我的公司中，我也希望學(xué)習(xí)您的榜樣，我們有各式各樣的計劃，我們也不斷的和員工進行對話，不是老板和員工的規(guī)劃，而是像朋友一樣的規(guī)劃，這樣做的效果非常好，我想把這個話題向新的方向推進。我想直接問您一個問題。為什么您選擇了您的下一任做您的繼任人。

杰克-韋爾奇：

我們兩個人共事多年，我們有30個候選人做我的繼任人，我們在六年當中對他們進行考察最有潛力的候選人最顯而易見的候選人，有一批最不確定的年輕人，就是他們可能是黑馬式的人物，所以我們最顯而易見的修選人，他們不是我們最希望的候選人，我們把這個候選人縮減到三個，這三個非常好，我們對他們進行了考評，把他們放在很艱難的有困難的行業(yè)當中，在工業(yè)品、高科技產(chǎn)品做了實習(xí)，然后我們用四個億來對他們進行了觀察，對他們進行了評價，他們是不是開誠布公，他們是不是鼓勵員工，使員工振奮起來，后來我們有了三個候選人，最后董事會要在三個人挑出一個最好的，但是這三個都是非常好的，他們都分別做了老總，這三個人都是非常成功的，我們得到了非常好的侯選人，我們在公司內(nèi)部的不斷放在不同的工作環(huán)境，對他們進行考察進行考評，看看他們對不同的環(huán)境作出什么樣的反映？

寧高寧：為什么那兩個一定要淘汰？

杰克-韋爾奇：

這個是非常好的問題。被淘汰的候選人是非常非常好的人，非常勝任，我們公司有35萬員工，每一個員工都得到了公司強有力的支持，每一個人他們都有獨立管理自己的公司，在我們最后作決定的六個月之前，我把三個人全部解雇了，我說你們?nèi)齻€人走人吧，我讓你們的繼任者繼任你們的工作，你們要把用6個月的時間培養(yǎng)出繼任人，因為有一個人要成為GE公司的老總，這樣我們就可以用青年的領(lǐng)袖成長起來，讓整個組織注入新鮮的血液，讓新人脫穎而出。管理100億到150億分公司的CEO的總經(jīng)理，他們從47歲下降到了38歲，有26個公司的總經(jīng)理在我的麾下工作，他們做著自己的工作，而且非常成功，而且有很多年輕人等待有一天成為下一人GE公司CEO的位置。

寧高寧：為什么GE的人如此聰明？

杰克-韋爾奇：

我不是說GE的人聰明，他們有一個信念，員工，人是一個答案，很多精力他們都花在了員工的身上，不是考察財務(wù)數(shù)據(jù)。

寧高寧：

所以他們在GE當中真正的素質(zhì)是他們的領(lǐng)導(dǎo)風格。

杰克-韋爾奇：

他們離開GE公司以后，他們可以領(lǐng)導(dǎo)SDX等美國很多其他大公司，他們離開GE公司之后，成為其他大公司的老總，他們同樣作的很成功，他們會用人，他們可以讓他們的員工感到振奮，讓他們的員工取得成功。

寧高寧：

我想，我們認為你有一個秘密的配方，是成功的配方，但是你說這是一個常識性的問題，但是并不是有那么多人有你倡導(dǎo)的理念。

杰克-韋爾奇：

我覺得不同之處，不可能為我獲得諾貝爾獎，這個是最基本的常識，你的父親、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行，去做。 每個人都可以在年報中寫“我要感謝我們的員工”，但僅此而已，這樣的領(lǐng)導(dǎo)從來不走到員工當中，征求他們的意見，沒有祝賀他們的成功。、在年報中寫兩句是不夠的，也不知道他們面臨什么樣的問題，比如說，剛才那位女性提到臺上臺下的區(qū)別，在GE公司，每個員工都知道自己的業(yè)績，知道自己的績效，每個人對游戲規(guī)則非常了解。

寧高寧：

是不是每個人都了解自己在公司所處的位置的時候。我知道我是在最差的10%之列的，我會非常不高興。

杰克-韋爾奇：如果你覺得不合適，你可以辭職。

寧高寧：我沒有其他地區(qū)可去，我沒有錢了。

杰克-韋爾奇：那我確保你不會待在這個公司的。

3. 

寧高寧：我想問一下伊梅爾特的問題。（編者注：杰夫里·伊梅爾特于2001年9月繼韋爾奇出任通用公司CEO）

杰克-韋爾奇：

這三個人，可以讓他們接管新的公司。如果伊梅爾特到新的公司，他的本事可以做FM的總裁。其實你從GM淘汰的每一個人都可以去做總裁。

寧高寧：

想想看，如果選錯了人，他會比在GE做的好。

杰克-韋爾奇：

這些報紙是27歲的一個小年輕寫的東西，他什么都不清楚，你要讀這樣的文章簡直太蠢了。

寧高寧：

為什么？我們想知道為什么這樣的情況？

杰克-韋爾奇：

你肯定犯過錯誤吧？其他方面可能有過，接班人的錯誤沒有。

寧高寧：

我發(fā)現(xiàn)韋爾奇先生非常開放，但是這個問題你不是非常開放，比較封閉。

杰克-韋爾奇：

誰說的？是你說的嗎？我們會討論這個問題。三個人都非常好，他們的業(yè)績非常出色的，他們在不同的部門工作過，在不同的時間工作過，而且從長遠來說三個人都非常好。

寧高寧：

我知道你非常偏愛伊梅爾特，你每周給他打電話。

杰克-韋爾奇：

我從來不給他打電話。如果他有需要，他會打給我…

寧高寧：

你打過這樣的電話嗎？

杰克-韋爾奇：

他打電話不是尋求我的批準，而只是征求我們的意見。為什么我退休的原因不是因為我年紀大了？身體不好？頭發(fā)掉光了？ 我退休是因為新鮮的血液和思想，如果你待在這個職位上，不會有新的思想和新的血液出現(xiàn)，如果一個CEO或者一個創(chuàng)始人在這個職業(yè)是最糟糕的情況，一開始的時候，該結(jié)束的時候就結(jié)束。 讓新的人上來做事，放手讓他們做。

寧高寧：

其實這個問題是一個非常普遍的問題。在中國是非常普遍的問題，在美國也是這樣的問題，也是非常普遍的問題。他們一直更換CEO，但是有一個人，我看了很多報紙，但是這個故事我很感興趣。

杰克-韋爾奇：

好象沒有一個人一直做CEO。

寧高寧：

您現(xiàn)在對GE的新的CEO非常感興趣的。而且有一些批評性的意見，我想是否評論一下伊梅爾特的評論，或者推到新的高度。

杰克-韋爾奇：當然了。

寧高寧：

你是不是可以講講你對他的業(yè)績滿意嗎？

杰克-韋爾奇：

不能。不能30個月就對新的CEO做出判斷，他可能做這個工作要20年。這就是我們的計劃，計劃就是這樣的。所以我們在45、46歲的時候，我44歲的時候做了董事長，這樣就有足夠的時間改進，變革，所以GE做自己應(yīng)該做的事情。伊梅爾特有很長的時間做這個工作，也許幾個年之后大家忘了我。

寧高寧：

有一點非常明顯的，你的退休可以造成華爾街很多負面的反映。

杰克-韋爾奇：

因為杰夫里沒有在這個問題上站穩(wěn)腳跟，這種情況是非常普遍的。新人上來的時候總會碰到一些麻煩，但如果因為這個原因要換人的話，就…… 

有一點要講清楚，就是我們要挑選一個對他的工作非常滿意的人，這樣大家都比較高興。我想對他提出挑戰(zhàn)。

寧高寧：

我們最后的評論要看未來公司的業(yè)績，我想我們的時間已經(jīng)不多了。我們先講到這兒吧。

——《寧高寧眼中的韋爾奇》——

注：本文最初發(fā)表于《華潤》雜志，作者寧高寧

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見過許多成就很大的企業(yè)家，每次見面我都想在他耀眼的故事后面找到一點這個人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。因為我相信，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人本能散發(fā)的、自然的、沒有修飾的個性的東西會很深地影響著這個企業(yè)，可能也是這個人能否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功的重要原因。

韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個生動的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯(lián)系在一起，可能讓我們體會到一些新的道理。

韋爾奇是一個很隨和、輕松的人，他說做企業(yè)本來就應(yīng)該是一種輕松愉快的事，不要搞得太嚴肅、太拘謹。見面時，我問他，應(yīng)該稱呼他什么，是韋爾奇先生還是杰克，他說：“杰克，當然是杰克，永遠是杰克，‘韋爾奇先生’的叫法聽起來太老了！”晚餐剛?cè)胱?，桌上的人還有點生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應(yīng)該去向每個人打招呼，他繞桌一周，問候了每一個人，并很好奇地了解他們的公司和他們的業(yè)務(wù)。上臺對話前，本來安排了半小時做準備，他對我說：“我們不需要準備了，談點別的吧?！迸R上臺前的一刻，我提醒他，大會是給我們指定了題目的，他說：“沒關(guān)系啦，什么有興趣就談什么吧。”

韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什么，我問他最近可口可樂不斷更換企業(yè)高層的看法，他說這個問題太敏感，堅決不肯回答。他自己更知道他不懂什么，對中國的企業(yè)雖然他也有些評論，但過后他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”交談中，他總是抓住機會來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時對中國了解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。

韋爾奇很外露，也很愛爭論，并不是一個很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛(wèi)地來解釋。對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質(zhì)疑。我向他提到美國雜志上的一篇文章，說因為沒有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼在3M的業(yè)績比伊梅爾特在GE的表現(xiàn)好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅持說選伊梅爾特絕對沒有錯。在這個話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個問題上的態(tài)度，可以看成是對GE的感情執(zhí)著，也可以看成是固執(zhí)。

韋爾奇?zhèn)€子很小，70多歲，可他走到哪里還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動。一談到企業(yè)的數(shù)字，他就興奮，有人告訴他自己公司業(yè)務(wù)增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神里的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調(diào)很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。他說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎勵他了嗎？對員工的進步，你真的從心里替他高興了嗎？

韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會感到他并不滿足，并不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫“贏”。有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“?。√昧?，這是當我們還年輕的時候?！庇幸晃宦牨妴栱f爾奇，如果他今天30歲，他會做什么，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的向往，讓人看到的是一個有歲月的凝煉但又一點都不老的人。

可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業(yè)家在性格上難以找到明顯的規(guī)律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學(xué)得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。