神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：經(jīng)理真的有存在的必要嗎？好的經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？經(jīng)理需不需要精通技術(shù)？為了回答這些問題，Google用了10年的時(shí)間對(duì)經(jīng)理進(jìn)行分析研究和數(shù)據(jù)挖掘，從而總結(jié)出優(yōu)秀經(jīng)理人必須具備的8項(xiàng)素質(zhì)。而印度IT經(jīng)理Ravi Shankar Rajan則在此基礎(chǔ)上，總結(jié)出針對(duì)不同類型的員工，經(jīng)理應(yīng)該成為什么樣的人，以及如何成為那樣的人。原文發(fā)表在Medium上，標(biāo)題是：Google’s Powerful Secret to be a Good Manager

經(jīng)理真的有存在的必要嗎？

為了回答這個(gè)問題，2008年，Google曾進(jìn)行過一項(xiàng)研究。帶著一個(gè)根本的使命：造就更好的老板，Google的Project Oxygen誕生了。

Google決定進(jìn)行這項(xiàng)規(guī)模巨大的實(shí)踐其實(shí)原因不難發(fā)現(xiàn)。

科技圈以對(duì)代表傳統(tǒng)公司的一切事物均持反叛態(tài)度而著稱，而管理通常被視為舊的職場(chǎng)等級(jí)制度里面永遠(yuǎn)不會(huì)消失的堡壘。

對(duì)管理意見最大的是公司里面的那些工程師。工程師有不喜歡糟糕管理的理由。尤其是，這個(gè)領(lǐng)域培養(yǎng)的是很有個(gè)性和創(chuàng)造力的個(gè)人。當(dāng)有人嘗試對(duì)這類員工進(jìn)行微觀管理時(shí)，會(huì)導(dǎo)致沖突和利益損失。

正如Google負(fù)責(zé)人力運(yùn)營的高級(jí)副總裁Laszlo Bock所說那樣：

“工程師對(duì)經(jīng)理的看法往往是他們頂多算是必要之惡，但問題是經(jīng)理會(huì)妨礙自己的工作，造成官僚作風(fēng)，并且把事情搞砸?！?br>

Google People Innovation Lab的Project Oxygen團(tuán)隊(duì)用了了整整一年的時(shí)間，對(duì)績(jī)效評(píng)估、員工調(diào)查以及對(duì)最佳經(jīng)理獎(jiǎng)提名等來源進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，以便評(píng)估評(píng)價(jià)最好和最差的經(jīng)理人之間存在哪些差異。統(tǒng)計(jì)人員利用了100多個(gè)變量收集到10000多項(xiàng)有關(guān)經(jīng)理的觀察結(jié)果。

一旦模式被建立起來之后，他們便開始對(duì)經(jīng)理進(jìn)行訪談，從而收集更多數(shù)據(jù)，并尋找支持其觀點(diǎn)的證據(jù)。最終，研究人員對(duì)400多頁的訪談筆記和數(shù)據(jù)進(jìn)行了整理，并把結(jié)果提供給員工。后來，這些結(jié)果成為了針對(duì)管理人員開展的各種培訓(xùn)計(jì)劃的來源。

得到的結(jié)果非常的出乎意料。

在Project Oxygen中，他們發(fā)現(xiàn)成功的管理人員始終具備了這八項(xiàng)素質(zhì)（按照重要性順序排序）：

• 當(dāng)好教練（They’re good coaches）。

• 充分授權(quán)，無須事必躬親（They empower their team and don’t micro-manage）。

• 關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人福祉（They express interest in their team members’ success and personal well-being）。

• 高效工作高效，結(jié)果導(dǎo)向（They are productive and results-oriented）。

• 善于溝通，傾聽團(tuán)隊(duì)意見（They’re good communicators and they listen to the team）。

• 幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃（They help employees with career development）。

• 為團(tuán)隊(duì)提供清晰的愿景和戰(zhàn)略（They have a clear vision and strategy for the team）。

• 具備幫助團(tuán)隊(duì)出謀劃策的關(guān)鍵技術(shù)技能（They have key technical skills that help them advise the team）。

我們可以從這項(xiàng)研究中得出兩個(gè)推論。

• 管理要想取得成功，最重要的一項(xiàng)活動(dòng)是成為一名好教練。成功的經(jīng)理知道如何指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取得成功。

• 技術(shù)技能最不重要。這證明了是出色的開發(fā)人員未必就能成為出色的經(jīng)理。

Google為此修改了自己的反饋調(diào)查以反映出這些特質(zhì)?，F(xiàn)在，他們的調(diào)查不再只是簡(jiǎn)單地衡量經(jīng)理取得的結(jié)果，而是關(guān)注他們花費(fèi)了多少時(shí)間來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是否清晰地傳達(dá)了愿景等。他們還圍繞這些技能制定了新的管理培訓(xùn)計(jì)劃。

一心一意要把管理人員培養(yǎng)為教練Google成功經(jīng)理人背后的秘密。這種方法讓他們連續(xù)第六年在《財(cái)富》的“美國最適宜工作的100家公司”榜單中獲得第一名。

成為一名出色的教練至關(guān)重要，在科技圈尤其如此。工程師，開發(fā)人員和全天下的人真正想要的，是一個(gè)知道怎么去區(qū)分教練和微觀管理界限的經(jīng)理。

要知道這條界限劃在哪里，你得看看員工是什么樣的。他們是擁有+5年經(jīng)驗(yàn)的工程師嗎？如果是的話，他們可能最需要的是一位能夠幫助他們?cè)O(shè)定目標(biāo)的經(jīng)理，然后就不需要你介入了，讓他們以自己的方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)吧（只要這能取得想要的結(jié)果）。

另一方面，新工程師可能需要更多的指導(dǎo)。這種情況下教練和微觀管理的界限可能會(huì)更加微妙，但是在不影響員工自由的前提下提供指導(dǎo)的最佳方法是通過反饋。

因此，總的來說，為了達(dá)到最佳的效果，需要根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)和氣質(zhì)來對(duì)指導(dǎo)的策略進(jìn)行平衡。

以下是一些可以利用的指導(dǎo)技巧。

成為向?qū)?/h3>

這種風(fēng)格對(duì)于那些有上進(jìn)心，愿意學(xué)習(xí)但不了解相關(guān)知識(shí)的團(tuán)隊(duì)成員非常有效。他們天生就有那種激情和熱忱，會(huì)像海綿一樣吸收領(lǐng)導(dǎo)需要利用的一切。

如何成為向?qū)?/strong>

•  準(zhǔn)備并幫助他們培養(yǎng)技能。

•  允許犯“錯(cuò)誤”，但也要讓他們能從中吸取教訓(xùn)。

•  提供具體及時(shí)的反饋意見讓其加以改進(jìn)

•  隨著的他們的發(fā)展和改善逐步放松控制

成為賦權(quán)者

這種風(fēng)格適合管理“明星”員工。他們是勇往直前、自我驅(qū)動(dòng)、樂于挑戰(zhàn)的人。他們是未來的領(lǐng)導(dǎo)者，是任何團(tuán)隊(duì)的骨干。

如何成為授權(quán)者

•  給予他們自治自主的權(quán)力，為他們賦權(quán)。讓他們做出自己的“決定”。

•  定義好目標(biāo)而不是方法。讓他們自己找出最佳方法。

•  不要對(duì)其進(jìn)行微觀管理。這會(huì)讓他們很容易感到沮喪。

•  如果他們的級(jí)別較低，要保護(hù)他們免受“職場(chǎng)惡霸”的欺凌。

成為主管

這種風(fēng)格適用于“麻煩制造者”。這種人做不了任何事情，也不愿做任何事情，除非給他們壓力。他們沒有表現(xiàn)出學(xué)習(xí)和改進(jìn)的欲望，有逃避工作的傾向。

如何成為主管

•  跟他們進(jìn)行坦率的“交流”，了解其表現(xiàn)的原因。

•  提供明確的指示，設(shè)定嚴(yán)格的截止日期。

•  要非常仔細(xì)地監(jiān)督他們的進(jìn)展情況，同時(shí)要定期進(jìn)行狀態(tài)更新。

•  采取“大棒”+“胡羅卜”的策略。如果沒有收到任何效果，那就讓他們離開。

成為催化劑

這種風(fēng)格非常適合那些有知識(shí)也有潛力，但又很懶惰懶散不想做事的人。無組織無紀(jì)律是他們的第二天性。

如何成為催化劑

•  弄清楚他們?nèi)狈?dòng)力的原因，然后預(yù)先建立對(duì)他們的期望。

•  解決上述問題，激勵(lì)他們發(fā)揮自身的“優(yōu)勢(shì)”。

•  仔細(xì)監(jiān)督進(jìn)度，讓他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出更多的“責(zé)任感”。

•  給他們分配“協(xié)作性”活動(dòng)和“團(tuán)建”活動(dòng)，提高他們的組織能力。

最后，定期給予反饋

經(jīng)理的言辭威力巨大，既可“樹人”，亦可“毀人”。Google明白其中的敏感性，所以教導(dǎo)自己的主管給予團(tuán)隊(duì)反饋時(shí)要保持一致（沒有偏見），平衡正面（積極）和負(fù)面（建設(shè)性）反饋，要做到真誠和有欣賞力，并以清晰的、富有同情心的方式說明發(fā)展的機(jī)會(huì)。

始終都要確保你的反饋意見強(qiáng)調(diào)的是行動(dòng)，要完全避免個(gè)性化情緒化。例如，“我注意到你昨天在會(huì)議上想要說服Sid”，而不要說“你昨天開會(huì)太自負(fù)了”。

自始至終都要就如何解決問題提供建議，并討論最佳的解決方案。跟實(shí)際的反饋相比，交流的方式對(duì)響應(yīng)和影響同樣扮演著非常重要的角色。最近的研究表明，把負(fù)面反饋夾雜在表揚(yáng)之中的效果并不是太好。要把表揚(yáng)和反饋分開。

最重要的是，要給予真正的贊美。員工不是傀儡。他們很容易就能看出你的表揚(yáng)是不是真心。再次地，就像行動(dòng)一樣，表揚(yáng)也要具體。要具體提及他們的工作給你留下深刻印象的是哪些地方，他們做得很好的又是哪些地方。

Chris Dyer說得好：

“要給予正反饋而不是反饋。”

譯者：boxi。

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