文 | 峰瑞資本FreeS

在我們所處的時(shí)代，吃變得非常復(fù)雜。為了應(yīng)對(duì)一日三餐，我們想了很多辦法。圍繞吃，也誕生了許多商業(yè)模式。其中比較有中國(guó)特色的，要屬站在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)肩膀上成長(zhǎng)起來(lái)的外賣生意。

疫情期間，吃是如何被疫情影響的？因?yàn)榫€下餐飲受挫，我們多少都進(jìn)了廚房小試身手；為了買菜，我們可能都下載了好多生鮮電商 APP 最后刪得只剩最合我們心意的一兩個(gè)；點(diǎn)不了外賣，我們也可能對(duì)著新生代「方便面」們大快朵頤，然后驚訝于它們?cè)缫巡皇腔瘜W(xué)添加劑的集合。

這些發(fā)生于疫情期間的關(guān)于吃的事實(shí)，也在重新塑造生鮮、餐飲、食品市場(chǎng)的新格局。因?yàn)樵谕赓u、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關(guān)于吃的場(chǎng)景里，一個(gè)場(chǎng)景的增加，就意味著其他場(chǎng)景的減少。

這是一種博弈。

在這篇文章中，我們將探討：

• 為什么說(shuō)疫情之后生鮮新零售會(huì)回落得較快？最后會(huì)剩下誰(shuí)，它們有什么特征？

• 預(yù)制菜可能會(huì)借勢(shì)而起，它會(huì)成為美團(tuán)和阿里的新戰(zhàn)場(chǎng)嗎？

• 為什么說(shuō)西貝、海底撈這些眼下受傷嚴(yán)重的餐飲企業(yè)，疫情之后反而可能獲得更大的發(fā)展空間，變成新物種？餐飲業(yè)中會(huì)誕生「小米」一樣的企業(yè)嗎？

• 為什么方便、健康的飲食解決方案，會(huì)迎來(lái)一波新增長(zhǎng)？

• 我們還將介紹一家餐飲供應(yīng)鏈品牌如何在疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)。

經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間跟行業(yè)專家、創(chuàng)業(yè)者的交流，我們先分享幾個(gè)觀點(diǎn)：

• 現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為是「黑馬」的生鮮新零售，在疫情過(guò)后，會(huì)快速回落，加速淘汰。最后剩下的，會(huì)是能夠打通線上線下的、全品類、全場(chǎng)景零售平臺(tái)。

• 如果用戶近期在家做菜所獲得的幸福感和價(jià)值感能延續(xù)下去，那些想要做飯但又忙碌的年輕人需要找到能夠平衡味道、時(shí)間、效率的解決方案。這就是預(yù)制菜或者半成品品類的機(jī)會(huì)。不論最后它更像食品還是更像餐飲，入口之爭(zhēng)，將可能引發(fā)巨頭之間的火拼。

• 西貝、海底撈這類餐飲企業(yè)盡管短期受到嚴(yán)重影響。但長(zhǎng)期看，因?yàn)樗鼈冇凶銐虼蟮拈T店網(wǎng)絡(luò)，足夠強(qiáng)的品牌力和供應(yīng)鏈能力，如果補(bǔ)強(qiáng)了線上的能力，就可能直達(dá)消費(fèi)者，甚至變成餐飲業(yè)中的「小米」：既是產(chǎn)品，也是品牌；直達(dá)用戶，過(guò)半的銷量由自有渠道完成；而且，它既賣自有產(chǎn)品，也賣別人的產(chǎn)品。

• 健康、方便類食品將迎來(lái)新的發(fā)展拐點(diǎn)。餐飲行業(yè)和食品行業(yè)正在發(fā)生新的交集。

希望能帶來(lái)新的思考角度。

01 

疫情過(guò)后，純線上的生鮮平臺(tái)加速淘汰，打通線上線下的全品類全場(chǎng)景零售平臺(tái)會(huì)存留下來(lái)

在《疫情之后，「好公司」的新時(shí)代 | 峰瑞研究所》這篇文章（點(diǎn)擊鏈接回看），我們提了一個(gè)值得探究的問題：「生鮮的爆發(fā)增長(zhǎng)顯然是由于幾乎所有人都宅在家做飯?jiān)斐桑瑔栴}是大家恢復(fù)工作之后會(huì)如何？」

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，我們傾向于認(rèn)為，疫情之后，生鮮會(huì)回落得比較快，特別是生鮮電商會(huì)加速淘汰。

根據(jù)中信建投研究發(fā)展部提供的數(shù)據(jù)，2017 年中國(guó)的生鮮銷售規(guī)模為 4.72 萬(wàn)億。在生鮮交易中，線上及線下零售占到 47% ，大約為 2.21 萬(wàn)億，餐飲服務(wù)占到 32% ，另外 21% 被 To B 分走，服務(wù)于各類企業(yè)/機(jī)構(gòu)。我們可以粗略地理解為，接近一半的用餐需求被家庭解決了，接近 3 成的用餐需求被餐飲機(jī)構(gòu)承接。

疫情期間，線下餐飲基本停擺，本來(lái)應(yīng)該被餐飲機(jī)構(gòu)消化的、占比 30% 的生鮮需求，幾乎全部挪進(jìn)了家庭，通過(guò)生鮮采購(gòu)、在家做飯來(lái)承接。

這能解釋為什么所有生鮮平臺(tái)在疫情期間都生意很好，因?yàn)樾枨笸蝗淮罅哭D(zhuǎn)移，出現(xiàn)了嚴(yán)重的供不應(yīng)求，所以用戶使用了幾乎知道的所有 APP 來(lái)嘗試搶菜。這一波高潮發(fā)生的原因，也為疫情之后激烈的「淘汰賽」埋下了種子。

關(guān)于高增長(zhǎng)，我們需要注意的是，可能同樣是 3-5 倍的增長(zhǎng)，傳統(tǒng)商超的增長(zhǎng)是基于往年春節(jié)都開業(yè)的高基數(shù)，而生鮮電商平臺(tái)的增長(zhǎng)則是相對(duì)于去年同期的低基數(shù)。這兩類平臺(tái)的絕對(duì) GMV 相差很大。

具體而言，按照近期受益程度來(lái)看，排在前頭的要屬盒馬鮮生和京東這類平臺(tái)。

盒馬鮮生從成立的第一天起，就在線上線下全面發(fā)力，它在春節(jié)期間正常營(yíng)業(yè)，供應(yīng)鏈充足，也了解用戶喜好。京東也一樣，在疫情期間，當(dāng)其他平臺(tái)受物流所困，京東再一次體現(xiàn)出了自有物流體系的可控與高效。

其次受益的，是有供應(yīng)鏈積累、已形成良好品牌，并且提早發(fā)力線上的傳統(tǒng)商超。

它們擁有全品類的供應(yīng)鏈，并且原來(lái)在春節(jié)也持續(xù)營(yíng)業(yè)，從人員到存貨的充足度都遠(yuǎn)超純線上平臺(tái)。疫情期間，無(wú)論年輕人還是父母老人，如果出門，可能唯一要去的地方就是超市。

中信建投提供的數(shù)據(jù)顯示：物美超市平日每天菜量約 700 噸，春節(jié)期間出現(xiàn) 3 倍增長(zhǎng)；春節(jié)期間，永輝生活蔬菜備貨 20 萬(wàn)份以上，是平時(shí)的 3 倍；同樣的，大潤(rùn)發(fā)門店商品采購(gòu)量同比增長(zhǎng) 4-5 倍。（關(guān)于大潤(rùn)發(fā)的觀察與思考，詳見《李豐專欄16 | 生鮮零售大戰(zhàn)——從二級(jí)市場(chǎng)學(xué)習(xí)早期投資》）

接下來(lái)受益的，是臨時(shí)上線到家業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商超。據(jù)商業(yè)觀察家報(bào)道，步步高超市僅僅用了 48 小時(shí)，就正式上線「小步到家」業(yè)務(wù)。2020 年 1 月，步步高超市銷售收入同比增長(zhǎng) 43％，線上到家業(yè)務(wù)環(huán)比增長(zhǎng) 3 倍，平均客單價(jià)超過(guò) 120 元。

疫情過(guò)后，用戶通過(guò)線上采購(gòu)生鮮的行為習(xí)慣可能會(huì)留存。它的長(zhǎng)期影響是，倒逼線下商超便利店進(jìn)一步線上化，也考驗(yàn)全品類供應(yīng)鏈能力，競(jìng)爭(zhēng)和淘汰也會(huì)因此大幅加劇，與此同時(shí)，它倒逼用戶成熟，變得更加挑剔，品牌化集中度大幅提高。

因此，近期名聲大躁的生鮮電商平臺(tái)，經(jīng)歷了小高潮之后，最后會(huì)加速洗牌，最后只剩下少數(shù)幾個(gè)。

一個(gè)理由是，疫情過(guò)后，當(dāng)全民不再都去搶菜，C 端的生鮮采購(gòu)的總量和頻次會(huì)大幅下降。

回歸職場(chǎng)的上班族們，大抵沒那么多時(shí)間買菜做飯了，下館子或者吃外賣的量會(huì)上升。

對(duì)家庭主婦而言，家人上班、孩子開學(xué)之后，她們也不一定每頓都做那么多飯了，購(gòu)買生鮮的頻率和總量也會(huì)下降。

老年人可能又回到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和超市了。線上購(gòu)買生鮮盡管方便，但去線下買菜順帶遛彎，是他們的典型生活方式。不過(guò)，當(dāng)老年人疫情其間發(fā)現(xiàn)身邊的商超也能配送了，可能會(huì)讓超市把米面糧油這些拎不動(dòng)的東西送到家。

生鮮新零售會(huì)加速淘汰的另一個(gè)原因是，用戶都在成熟，在體驗(yàn)各種線上買菜平臺(tái)的過(guò)程中，用戶一次次付出認(rèn)知成本，他們肯定知道誰(shuí)的貨最足，誰(shuí)的價(jià)格最合適，誰(shuí)的配送速度最快。

毫無(wú)疑問，最后可能大部分 App 和渠道都會(huì)被用戶放棄，留在用戶心智里的，是能提供相對(duì)最全（除了蔬菜也能買其他生活用品）、性價(jià)比最高、最便利（線上線下甚至辦公室等場(chǎng)景也可以）的一兩個(gè)產(chǎn)品和渠道。這就是用戶品牌化的過(guò)程，即用戶形成自己的品牌鑒別能力，并愿意對(duì)自己認(rèn)定的品牌忠誠(chéng)。

那么，最后能剩下的少數(shù)生鮮電商平臺(tái)，如果想要持續(xù)贏得用戶，它的下一步是什么？

在我們看來(lái)，它們不可避免地需要大規(guī)模地?cái)U(kuò)充品類，變成一個(gè)能滿足家庭日常生活消費(fèi)場(chǎng)景的全品類平臺(tái)，而不只是有生鮮。這意味著，它們可能要從 1 千 個(gè) SKU 擴(kuò)展到 近 1 萬(wàn)個(gè) SKU。

這背后的挑戰(zhàn)是，無(wú)論對(duì)于哪一類零售平臺(tái)，全品類（包括生鮮）供應(yīng)鏈能力的積累都不是一蹴而就的。

02 

隨著預(yù)制菜品類的崛起，零售端將變成阿里和美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)

雖然疫情讓生鮮新零售終于再次踩上風(fēng)口，但是，正如第一部分所闡述的，這一次崛起的新機(jī)會(huì)，未必是生鮮電商的，我們看到了一個(gè)新品類的成長(zhǎng)——預(yù)制菜。往長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這個(gè)品類很有可能變成阿里和美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)。

為什么這么說(shuō)？

即便上班族們完全復(fù)工后不太會(huì)有大把的時(shí)間在家做飯，但是，疫情期間我們?cè)趶N房里度過(guò)的那些時(shí)光，毫無(wú)疑問，會(huì)讓部分用戶找回在家做菜的幸福感、價(jià)值感。

如果這種幸福感和價(jià)值感能延續(xù)下去，疫情之后，忙碌的上班族和宅慣了的年輕人會(huì)去尋找，如何以不耗時(shí)、高效同時(shí)不犧牲口味的辦法來(lái)做飯。

這就是預(yù)制菜或者半成品品類的機(jī)會(huì)。因?yàn)?，它能夠平衡味道、時(shí)間、效率，讓用戶得以告別做飯繁雜的程序——省去洗、切、調(diào)味等步驟，簡(jiǎn)單加工就能吃上飯菜。

疫情期間，我們已經(jīng)從不少新聞里看到有餐飲連鎖品牌、生鮮電商平臺(tái)在賣預(yù)制菜了。

至于往長(zhǎng)遠(yuǎn)看預(yù)制品品類會(huì)擠掉誰(shuí)的市場(chǎng)，這得回到我們解決一日三餐外加夜宵的 3 個(gè)主要場(chǎng)景：在家做飯、餐廳堂食、外賣到家。假定預(yù)制菜品類成為一個(gè)啟動(dòng)與發(fā)展都很快速的「黑馬」，增加了用戶在家做飯的總量和頻次，在吃飯這場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)里，它會(huì)擠掉一部分外賣和餐飲店的生意。

緊接著的問題是，預(yù)制品到底是誰(shuí)的機(jī)會(huì)？餐飲業(yè)還是食品業(yè)，又或是兩者兼有？

這涉及到兩個(gè)有待觀察的問題：它的供給來(lái)自哪里？以及，它的零售端會(huì)在哪里呈現(xiàn)？供給端的類型與特性，會(huì)決定它在零售端的呈現(xiàn)。

我們目前想到的它的供給側(cè)可能有兩種。第一類是有中央廚房的餐廳。連鎖餐廳本身就需要把菜加工成份，盡量標(biāo)準(zhǔn)化，以減少單個(gè)餐廳對(duì)后廚的壓力。那么，預(yù)制菜經(jīng)由餐廳，最后是在餐飲入口賣，比如餓了么、美團(tuán)，還是出現(xiàn)在零售平臺(tái)的生鮮貨柜里，是個(gè)值得思考的問題。

預(yù)制菜的第二類供給可以是工廠。即工廠通過(guò)食品工業(yè)化的方式，生產(chǎn)預(yù)制品。如果工廠是生產(chǎn)方，預(yù)制菜是否會(huì)和其他食品一樣，主要搭載在各種零售平臺(tái)上賣，比如商超渠道、線下便利店？

不論它最后更像餐飲還是更像食品，都會(huì)引發(fā)巨頭們的新戰(zhàn)爭(zhēng)。

因?yàn)?，如果它主要在零售?chǎng)景里賣，比如天貓、京東等超市、便利店，最后可能它會(huì)被零售巨頭「收割」；假如它經(jīng)由餐廳通過(guò)我們?nèi)粘｜c(diǎn)外賣/找餐廳的餐飲入口美團(tuán)、餓了么來(lái)觸達(dá)用戶，它就壯大了餐飲平臺(tái)的力量。

因此，往將來(lái)看，預(yù)制菜可能會(huì)演變成阿里與美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)。前者是零售的典型代表，后者則代表頭部餐飲平臺(tái)。

03 

西貝、海底撈這些看起來(lái)受傷嚴(yán)重的餐飲企業(yè)，疫情之后反而有更大的發(fā)展空間，甚至變成新物種

現(xiàn)在，很多餐飲品牌都在想盡一切辦法自救，他們的一個(gè)辦法是加速線上化，盡可能多地爭(zhēng)取線上訂單，沖抵疫情造成的損失。

在我們看來(lái)，最有可能從這個(gè)趨勢(shì)里獲得較大發(fā)展空間的，會(huì)是西貝、海底撈這類看起來(lái)受傷嚴(yán)重的頭部餐飲企業(yè)。

因?yàn)椋鼈儌€(gè)頭大，疫情期間沒了收入但固定成本居高不降，損失格外慘重，從道理上講，它們通過(guò)補(bǔ)足線上能力來(lái)自救的動(dòng)力會(huì)更足。

此外，相較于小企業(yè)，它們有更強(qiáng)的品牌號(hào)召力、更大的門店網(wǎng)絡(luò)、更好的供應(yīng)鏈能力，因而更有可能通過(guò)補(bǔ)強(qiáng)線上業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)「私域流量」，直達(dá)消費(fèi)者。

一旦它們能夠直達(dá)消費(fèi)者，建立自己的體系之后，就有可能變成餐飲業(yè)中的「小米」。

小米的特點(diǎn)是，既是產(chǎn)品，也是品牌，它直達(dá)用戶，過(guò)半的銷量由自有渠道完成，而且，它既賣自有產(chǎn)品，也賣別人的產(chǎn)品。

在此之前，由于餐飲行業(yè)過(guò)于分散，一直沒有出現(xiàn)「小米」這樣的企業(yè)。

最近，我們從西貝的最新動(dòng)態(tài)里看到了一點(diǎn)苗頭。

西貝正在加大運(yùn)營(yíng)線上業(yè)務(wù)的力度，主要包括三部分：外賣、在線商城以及近期要啟動(dòng)的團(tuán)餐業(yè)務(wù)。微信小程序「西貝甄選」中，不僅售賣自有品牌的莜面魚魚、牛大骨、羊蝎子火鍋等預(yù)制菜，以及食材與休閑零食，還售賣其他品牌的產(chǎn)品，比如正大食品的雞蛋。

西貝在線上所做的努力有了可見的成效。根據(jù)新聞聯(lián)播 2 月 16 日的報(bào)道：「西貝通過(guò)企業(yè)微信，1 月份在線上添加了 3 萬(wàn)多名客戶，現(xiàn)在全國(guó)每天 200 多家門店客戶經(jīng)理與 9 萬(wàn)多名顧客緊密連接，并為顧客提供線上的送餐和食材訂購(gòu)服務(wù)?！?/p>

在未來(lái)，當(dāng)餐飲企業(yè)的線上能力普遍獲得提升，它們的多渠道經(jīng)營(yíng)能力、直達(dá)消費(fèi)者的能力會(huì)明顯加快。當(dāng)它們本身大到一定程度，就可以部分繞開平臺(tái)，通過(guò)自有流量直達(dá)消費(fèi)者；最終演變成既能賣成品，又能賣半成品，還能依托后臺(tái)的供應(yīng)鏈賣凈菜和預(yù)制品，甚至賣其他品牌的產(chǎn)品的新超級(jí)物種。

04 

升級(jí)后的方便類食品品類，會(huì)迎來(lái)一波新增長(zhǎng)

在解決吃飯這個(gè)問題上，中國(guó)的生鮮、餐飲、食品市場(chǎng)一直處于交錯(cuò)前進(jìn)的狀態(tài)，新模式、新應(yīng)用、新基礎(chǔ)設(shè)施都在不斷涌現(xiàn)、更新迭代。

疫情之下，會(huì)影響外賣和餐廳堂食的份額的，不只預(yù)制菜，還有升級(jí)后的方便類食品。

方便類食品這幾年經(jīng)歷起起落落，一直試圖奪回被外賣搶走的市場(chǎng)份額。疫情讓它迎來(lái)了更為明顯的發(fā)展拐點(diǎn)。

根據(jù)解數(shù)諮詢梳理的來(lái)自阿里生意參謀的數(shù)據(jù)，2020 年 1 月 9 日至 2 月 6 日，在糧油米面/南北干貨/調(diào)味品類目中，方便粉絲/米線/螺螄粉、即食火鍋，與面食、水餃/餛飩一起，排在了細(xì)分類目銷售數(shù)據(jù)的前六。

我們最近吃到的方便食品，大多不是從前保質(zhì)期 180 天、包裝上寫著「圖片僅供參考，以實(shí)物為準(zhǔn)」的速食了。

它們的保質(zhì)期大大縮短，有些已縮至 60 天。而且，拉面里的鮑魚花膠雞、螺螄粉里的筍干花生米、米粉中的黃牛肉，都開始名副其實(shí)，以實(shí)物的形式存在。坦白說(shuō)，它們的口味不比外賣差，操作起來(lái)也方便。

換言之，方便類食品正在經(jīng)歷品類的升級(jí)、迭代。這得益于食品產(chǎn)業(yè)鏈的完善與提效，既要調(diào)集從各路供應(yīng)鏈來(lái)的食材，又要配味、加工、封裝，又受益于中國(guó)食品加工業(yè)能力的提升，比如凍干等工藝的廣泛應(yīng)用。

以另一個(gè)免疫于疫情的新品類速溶咖啡為例。峰瑞已投企業(yè)三頓半的明星產(chǎn)品超速溶咖啡，是裝在迷你咖啡杯里的凍干咖啡粉，可以即溶于冷水、熱水、牛奶等多種液體。

當(dāng)星巴克、瑞幸等因?yàn)榫€下暫時(shí)關(guān)張而缺席了咖啡族的生活，以三頓半為代表的速溶咖啡憑借便攜性借勢(shì)而起，成為現(xiàn)磨咖啡的替代品。這部分解釋了疫情期間三頓半的銷量大幅上漲。

然而，方便只是特殊時(shí)期的短期優(yōu)勢(shì)，速溶咖啡要能長(zhǎng)期與現(xiàn)磨咖啡正面較量，并占領(lǐng)用戶心智，還是要回歸產(chǎn)品價(jià)值。作為天貓新品牌中的代表，三頓半咖啡推出的速溶咖啡早已超越雀巢躍升速溶咖啡品類第一名。它升級(jí)了咖啡生產(chǎn)工藝，使得咖啡的還原度和口感與現(xiàn)磨咖啡差不離。

不論是方便類速食對(duì)外賣的替代，還是便攜式速溶咖啡替代現(xiàn)磨咖啡，都是中國(guó)食品工業(yè)進(jìn)步的產(chǎn)物；也是除餃子和包子外，餐飲和食品行業(yè)再一次發(fā)生了可能的重要交集。

05 

健康意識(shí)深入人心，會(huì)拉動(dòng)健康食材的增長(zhǎng)，并推動(dòng)短保、冰鮮等品類的發(fā)展

疫情過(guò)后，另一個(gè)當(dāng)下看起來(lái)不一定顯著，但長(zhǎng)期看屬于大機(jī)會(huì)的新品類，是與健康相關(guān)的飲食解決方案及替代類產(chǎn)品。

因?yàn)?，?jīng)過(guò)了疫情期間的健康教育，以及用戶健康意識(shí)的提升，以至于當(dāng)我們手持菜單點(diǎn)菜時(shí)、推著購(gòu)物車買食材時(shí)、順手拿起一罐高糖飲料時(shí)，我們會(huì)比從前多琢磨一下其對(duì)健康的影響。

然而，吃得「健康」并不等同于只吃沙拉，「健康」首先可以翻譯成「新鮮和短?！?，然后翻譯成「對(duì)健康有益的食材和成分」。

新鮮和短保，除了生鮮、冰鮮，還有常溫短保質(zhì)期的食品。要做到新鮮和短保，只有想方設(shè)法縮短食物從農(nóng)田到餐桌的時(shí)間。這對(duì)生產(chǎn)和供應(yīng)的整個(gè)鏈條的數(shù)字化程度和反饋速度有極高的要求。

我們看到，這兩年，加速食品相關(guān)行業(yè)的數(shù)字化，已經(jīng)上升為頭部食品企業(yè)的重要戰(zhàn)略。以三只松鼠為例，它投入數(shù)千萬(wàn)元打造松鼠云造系統(tǒng)，一方面使數(shù)字化系統(tǒng)連接眾多的食品生產(chǎn)企業(yè)，另一方面用多渠道、多場(chǎng)景連接消費(fèi)者，縮短兩者之間的鏈路。當(dāng)整個(gè)鏈條的數(shù)字化程度提高，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)、反應(yīng)速度都加快，就能實(shí)現(xiàn)短保。

短保同樣仰賴物流、冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展。不過(guò)，因?yàn)槟壳皫缀跞珖?guó)都在運(yùn)輸生鮮，冷鏈技術(shù)的供給與應(yīng)用范圍得到進(jìn)一步拓展，成本也逐步下降。峰瑞資本投資的冰淇淋品牌鐘薛高的發(fā)展就受益于此。一線城市的用戶能在下單 48 小時(shí)內(nèi)吃到全程由 -22℃ 的冷鏈送達(dá)的「零添加」的雪糕，絕對(duì)是冷鏈高速發(fā)展時(shí)期的時(shí)代機(jī)遇。

此外，對(duì)健康類食材與成分的關(guān)注，已經(jīng)是顯性的小趨勢(shì)了。

主打「無(wú)糖」的氣泡水品牌元?dú)馍?3 年估值 40 億，三只松鼠等零食品牌推出的蔬菜零食細(xì)分品類近兩年成為高增長(zhǎng)領(lǐng)域，都說(shuō)明了這一點(diǎn)。再比如，峰瑞資本投資的抹茶食品品牌關(guān)茶，因?yàn)檫x用日本進(jìn)口的抹茶，不含人工色素和香精，吸引了不少抹茶的真愛粉。

疫情可能會(huì)上拉這個(gè)趨勢(shì)的增長(zhǎng)曲線，使其成為更顯性的趨勢(shì)。

06 

案例分析：信良記的逆勢(shì)增長(zhǎng)

成立于 2016 年的信良記是一家餐飲供應(yīng)鏈品牌，主要產(chǎn)品是冷凍小龍蝦、巴沙魚、魚頭、蝸牛等水產(chǎn)品。

它的樣本意義是，受到疫情影響后，信良記從危中找到「轉(zhuǎn)機(jī)」，然后迅速調(diào)整業(yè)務(wù)，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。它的焦灼與困境、果決與調(diào)整，可能也是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在疫情下的樣子。

疫情爆發(fā)之前，峰瑞已投企業(yè)信良記主要服務(wù)于 B 端餐飲企業(yè)。在餐飲受疫情沖擊的情況下，B 端餐飲企業(yè)的生意大打折扣，信良記也面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存壓力很大。

用創(chuàng)始人的話，「如果 2 月底疫情能夠控制就還好，如果持續(xù)到 5 月就不太敢生產(chǎn)」。

看到預(yù)制菜冒頭的趨勢(shì)之后，信良記及時(shí)轉(zhuǎn)變了策略，開始直接面向 C 端用戶，在各大平臺(tái)上線了經(jīng)過(guò)清洗及調(diào)味處理的小龍蝦。用戶只需要通過(guò)炒鍋加熱或者微波加熱幾分鐘，就能享用一盤美味的小龍蝦。

從 2020 年 2 月 7 日到 17 日，信良記在 C 端的日銷增長(zhǎng)超過(guò) 10 倍，從 8 萬(wàn)漲到近百萬(wàn)。

信良記能逆勢(shì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于，它們所掌握的食品工業(yè)技術(shù)以及對(duì)產(chǎn)品的打磨。

信良記通過(guò)「秒凍鎖鮮」技術(shù)，將食品在 -196℃ 的低溫中，進(jìn)行極速冷凍，鎖住食品原有水分，使加工后的小龍蝦的口感與品質(zhì)更接近活蝦。

在風(fēng)味方面，信良記成立了亞洲美食聯(lián)合研究中心，由著名的徐氏鹽幫菜第三代傳承人、中國(guó)烹飪大師徐伯春先生坐鎮(zhèn)。

當(dāng)然，從底層設(shè)施來(lái)看，信良記的小龍蝦能夠在保證品質(zhì)的前提下，快速送達(dá)至全國(guó)，與冷鏈技術(shù)的進(jìn)步與成本下降密不可分。

我們看好信良記的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后，它實(shí)現(xiàn)了由一個(gè)主體完成從生產(chǎn)、加工到品牌，既有 To B 有 To C 業(yè)務(wù)的閉環(huán)，是我們觀察到的為數(shù)不多掌握全鏈條的食品企業(yè)。