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高效管理團(tuán)隊(duì)的方法

你好。這次，翁炫給你介紹的書是，《華為團(tuán)隊(duì)工作法》。

它以華為為例，講怎樣有效地管理人才。

很多企業(yè)家都在說(shuō)，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在華為看來(lái)，不是這樣的。在華為看來(lái)，人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的管理能力，才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為正是因?yàn)閷?duì)人才進(jìn)行有效的管理，才使得他從一家“倒買倒賣”起家的貿(mào)易公司，發(fā)展成為了如今的世界級(jí)公司。

這本書的作者吳建國(guó)，1996年入職華為。次年，也就是1997年，華為開啟了長(zhǎng)達(dá)17年的持續(xù)管理變革，而人才管理變革又是重中之重。吳建國(guó)被任命為華為人力資源副總裁，是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員。后來(lái)，吳建國(guó)離開華為，但仍然專注于人力資源領(lǐng)域的管理咨詢服務(wù)，兼任馬云創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)特聘教授。

這本書值得每一位企業(yè)家、企業(yè)管理者、企業(yè)員工閱讀。書中包含了大量真實(shí)的場(chǎng)景化案例，讓我們既能學(xué)到方法論，還能理解該方法的適用背景和限制條件，不至于落入“照貓畫虎”的窘境。

受篇幅的限制，我的解讀將圍繞四個(gè)方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動(dòng)機(jī)制、怎樣培養(yǎng)人、怎樣激勵(lì)人。

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1、為什么中國(guó)企業(yè)識(shí)人能力很差？

說(shuō)到招人，大多數(shù)企業(yè)管理者都會(huì)說(shuō)，自己在選人這件事上是“慧眼識(shí)英雄”。

然而，真實(shí)的情況是，幾乎全球所有企業(yè)的管理者，在人才識(shí)別上，都不怎么能行。

美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度，進(jìn)行過(guò)大范圍的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果反映，美國(guó)企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。

為什么企業(yè)選人這么難呢？

應(yīng)聘者可能在面試時(shí)，隱藏了真實(shí)的信息，美化了自己的經(jīng)歷，導(dǎo)致面試官看走了眼。面試官也可能受限于經(jīng)驗(yàn)，在面試過(guò)程中，以偏概全或一葉障目，導(dǎo)致選錯(cuò)了人。

2、企業(yè)該怎樣提高識(shí)人的能力呢？

當(dāng)然是要建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以減少面試官面試時(shí)的主觀性、隨意性。

華為是怎樣建立人才能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的呢？

具體來(lái)說(shuō)，華為做了這樣三件事。

第一，確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來(lái)客觀評(píng)估候選人；

第二，設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題，建立面試題庫(kù)；

第三，對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)，考試通過(guò)后持證上崗。

在這之前，華為的平均人才識(shí)別率是30%左右。做完這三個(gè)動(dòng)作之后，華為的人才識(shí)別能力提升到了50%。

吳建國(guó)指出，截至目前，中國(guó)企業(yè)的這一數(shù)字仍然徘徊在30%左右。對(duì)于招聘面試的認(rèn)知高度，大多數(shù)企業(yè)落后華為不止20年。

上面說(shuō)的是人才識(shí)別的一個(gè)方面，也就是能力識(shí)別，也就是才。

中國(guó)人向來(lái)都強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹?，除了有才，還必須有德。

什么是德呢？

其實(shí)就是價(jià)值觀。

也就是，個(gè)人價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。

一個(gè)人如果不認(rèn)同企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，那么他的能力越強(qiáng)，給企業(yè)帶來(lái)的破壞性就越大。把這樣的人招進(jìn)來(lái)，就等于是給企業(yè)埋下了一顆定時(shí)炸彈。

華為公司內(nèi)部就曾出現(xiàn)過(guò)員工與公司價(jià)值觀不一致，導(dǎo)致了一場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)。這位員工就是李一男。任正非與李一男之間的價(jià)值觀沖突，最終李一男離開，并引發(fā)了長(zhǎng)達(dá)6年之久的“父子”大戰(zhàn)。

就短期而言，員工與企業(yè)的價(jià)值觀存在差異，不會(huì)對(duì)員工施展才華產(chǎn)生不良影響。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀之間的差異，會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。

所以，從長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)值觀的重要性，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。

企業(yè)在挑人時(shí)，與其在價(jià)值觀不符的人身上耗費(fèi)時(shí)間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長(zhǎng)空間，又對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人往往在成才之后，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的中間力量。

3、怎樣讓人才迅速融入到團(tuán)隊(duì)中？

剛才，我們一直在說(shuō)，要招到對(duì)的人。

實(shí)際上，招對(duì)人不是目的，人才只有融入到組織中，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

很多公司的招聘就像一個(gè)漏斗，一邊不停地招人，一邊大量的流失。原因就是，沒(méi)有讓人才迅速地融入到團(tuán)隊(duì)中。

那，怎樣讓人才迅速融入到團(tuán)隊(duì)中呢？

我們從普通員工和高層管理者這兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)。

先來(lái)說(shuō)，普通員工。

新員工都有“七天之癢”，也就是說(shuō)，剛踏入公司的第一周，是新員工是否愿意繼續(xù)在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。

要想讓新員工度過(guò)“七天之癢”留在公司，那在這7天的時(shí)間里，公司需要給新員工安排一位思想導(dǎo)師。

這也就是華為的“基層新員工的思想導(dǎo)師制”。

這位思想導(dǎo)師，不能是這位新員工的直接上司，而是在公司已經(jīng)服務(wù)了兩年或兩年以上，深度認(rèn)同公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的老員工。

思想導(dǎo)師的工作，不是輔導(dǎo)新員工工作層面上的事務(wù)，而是輔導(dǎo)新員工思想層面上的事務(wù)。比如，請(qǐng)新員工吃飯、談心，緩解他們?cè)谛颅h(huán)境中產(chǎn)生的緊張感；告訴員工哪里的居住環(huán)境好，哪里可以休閑娛樂(lè)等等。

總之，思想導(dǎo)師要關(guān)心體貼新員工，讓他們迅速融入到集體中來(lái)，降低他們的主動(dòng)離職率。

我們?cè)賮?lái)說(shuō)，高層管理者。

許多企業(yè)雖然會(huì)從基層培養(yǎng)管理者，但是也會(huì)有管理崗位對(duì)外招聘。這些從外招聘進(jìn)來(lái)的高層管理者，就相當(dāng)于“空降兵”。

有一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，“空降兵”的存活率非常低。中國(guó)企業(yè)“空降兵”的平均存活率不超過(guò)10%。

怎樣讓這些“空降兵”迅速融入集體，提高存活率呢？

有3個(gè)方法，可供企業(yè)使用。

第1個(gè)方法：安排專門的高管來(lái)承擔(dān)這位“空降兵”的思想導(dǎo)師工作。如果因?yàn)檩o導(dǎo)不到位，導(dǎo)致“空降兵”離職，這位高管要負(fù)連帶責(zé)任。

第2個(gè)方法：職責(zé)不一步到位。也就是說(shuō)，雖然“空降兵”有能力勝任崗位，但是不要讓他一上來(lái)就履行崗位的全部職責(zé)。因?yàn)樗鮼?lái)乍到，對(duì)同事不了解，對(duì)公司的運(yùn)作和制度也不了解，立即上馬很容易馬失前蹄。這個(gè)時(shí)候，可以先給他2到3個(gè)月的過(guò)渡期，讓他從正職助理或副職起步，然后再逐漸擴(kuò)大職責(zé)范圍。

第3個(gè)方法：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“空降兵”降落的過(guò)程也要負(fù)起責(zé)任。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要多與其他高管溝通，讓其他管理者能夠以包容開放的心態(tài)，接納“空降兵”。

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1、怎樣提高員工的流動(dòng)性？

要想實(shí)現(xiàn)高效地管理人才，除了招人之外，還要管理員工的流動(dòng)性，這樣才能確保企業(yè)的活力。

但是，很多企業(yè)的員工，幾乎不流動(dòng)。最典型的表現(xiàn)是，員工進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難。

接下來(lái)，我們從3個(gè)方面來(lái)說(shuō)說(shuō)，企業(yè)該怎樣提高人員流動(dòng)性。

方法1：全面推行任期制管理

企業(yè)內(nèi)的所有職位，原則上，都采用任期制。最長(zhǎng)任職不超過(guò)3年。每年都要對(duì)崗位上的任職者，做測(cè)評(píng)，以此決定是繼續(xù)留任還是調(diào)整。任期屆滿，大部分崗位上的任職者，都要做調(diào)整。

任期制，既可以確保人崗匹配效率最優(yōu)，還可以避免出現(xiàn)本位主義或者山頭主義。

華為就是通過(guò)任期制，確保了華為的活力。

在華為，除了任正非、孫亞芳等少數(shù)人之外，其他重要人才在一個(gè)崗位上的任職時(shí)間，均不超過(guò)3年。

這樣的任期制，讓華為的管理者，以公司整體利益為重，擁有大局觀和橫向協(xié)作意識(shí)。此外，這樣的任期制，也提升了人才能力成長(zhǎng)的速度。

方法2：將離職率控制在科學(xué)的范圍內(nèi)

我們都知道，人員的離職率過(guò)高，是一個(gè)企業(yè)的災(zāi)難。

但是，我們忽視了，人員的離職率過(guò)低，同樣也會(huì)是一個(gè)企業(yè)的災(zāi)難。

此前，華為通過(guò)各種努力，在降低核心骨干人才的主動(dòng)離職率。最終，好不容易將總離職率控制在了5%。

然而，給華為做咨詢顧問(wèn)的IBM卻指出，華為總離職率5%，不是過(guò)高了，而是太低了。

IBM指出，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)中，知識(shí)型員工的離職率，在10%—20%的區(qū)間才是合理的。

原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)所處的外部市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求和技術(shù)水平都在不斷地變化，因此，企業(yè)不僅要考慮人才的內(nèi)部流動(dòng)性，也要考慮外部流動(dòng)性。通過(guò)與外部人才的不斷交換，不斷引入新鮮血液，才能保持人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期活力。

方法3：控制人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)

許多企業(yè)是一門心思地提高人均產(chǎn)出，卻忽視了人才的結(jié)構(gòu)。

人才的結(jié)構(gòu)分兩個(gè)方面。

一個(gè)是，人才的年齡層次。

對(duì)于中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)而言，知識(shí)型員工的平均年齡，在25歲到28歲，是基本合理的區(qū)間范圍。有些企業(yè)員工平均年齡超過(guò)30歲，就需要關(guān)注原因并思考對(duì)策了。還有個(gè)別企業(yè)，員工平均年齡接近甚至超過(guò)40歲，則需要重點(diǎn)關(guān)注，并盡快解決隊(duì)伍老化和人才斷層的問(wèn)題。

另外一個(gè)方面是，人才的梯隊(duì)層次。

我們可以把專業(yè)類人才大致分成5層。

初做者、有經(jīng)驗(yàn)者、骨干、專家、資深專家。

除了企業(yè)高速擴(kuò)張期之外，初做者的人數(shù)應(yīng)該少于有經(jīng)驗(yàn)者，否則工作進(jìn)度和質(zhì)量都難以保證。之后的人數(shù)會(huì)逐級(jí)遞減，但不要出現(xiàn)人才的斷層。

上面，我們說(shuō)的是，人員流動(dòng)的3大動(dòng)作。

實(shí)際上，要想讓企業(yè)保持活力，除了要確保人員的流動(dòng)性之外，還需要運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜瞬磐顺鰴C(jī)制。

2、企業(yè)怎樣建立人才退出機(jī)制？

說(shuō)到退出，你可能立即能想到的是，辭退、裁員。

辭退、裁員，只是企業(yè)人才退出機(jī)制的一種方式。況且，現(xiàn)在，對(duì)于許多企業(yè)而言，也很難采取大面積的辭退或者裁員。

所以，接下來(lái)，我們來(lái)介紹4種企業(yè)常用的人員退出機(jī)制。

第1種推出機(jī)制：輔業(yè)分流

所謂輔業(yè)分流是指，一個(gè)員工，原來(lái)在主業(yè)擔(dān)任重要崗位，在已經(jīng)無(wú)法勝任的情況下，可以調(diào)配到輔業(yè)的重要崗位上去工作。

你可能會(huì)說(shuō)，我的公司只有主業(yè)，沒(méi)有輔業(yè)，該怎么辦呢？

很簡(jiǎn)單啊，沒(méi)有輔業(yè)，就做一個(gè)輔業(yè)出來(lái)。

比如，華為，成立了一家名為慧通的公司，專門從事企業(yè)商旅服務(wù)。通過(guò)成立輔業(yè)公司的方法，華為成功分流了很多元老干部。

第2種退出機(jī)制：角色轉(zhuǎn)換

這種退出機(jī)制，主要是針對(duì)企業(yè)的老干部、元老。

讓這些“老人們”，從管理者的角色，轉(zhuǎn)化為顧問(wèn)角色，繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)良策。

第3種退出機(jī)制：提前退休

這種退出機(jī)制很好理解，就是讓一部分“老人”在尚未到達(dá)法定退休年齡的時(shí)候，提前退休，并支付給他們一筆提前退休的補(bǔ)償費(fèi)。

這樣做，雖然在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)了一次性的財(cái)務(wù)支出，但從長(zhǎng)期看，企業(yè)的受益是巨大的。

這樣做，可以避免這些“老人”繼續(xù)不作為，對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍和團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)負(fù)面影響，同時(shí)也能騰出重要的崗位，讓年輕人有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2004年開始，華為就做了一項(xiàng)規(guī)定。工齡8年以上，年齡45歲以上，達(dá)到一定的職位要求，可以申請(qǐng)?zhí)崆巴诵荨?/p>

在這之前，華為內(nèi)部有許多“大爺”，他們奮斗精神全無(wú)，干起活兒來(lái)吊兒郎當(dāng)，跟華為文化完全相悖。他們根本就不在意調(diào)薪加獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄兂钟腥A為的股票，股票分紅能給他們帶來(lái)巨額的收益，而工資只是他們的零花錢。

但在2004年華為這項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后，這些“大爺”基本上都退出了華為。他們的離開，才確保華為的奮斗精神得以延續(xù)。

第4種退出機(jī)制：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

在互聯(lián)網(wǎng)或新興企業(yè)中，往往會(huì)采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這種人才退出機(jī)制。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)也會(huì)予以政策扶持。

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1、企業(yè)怎樣建立人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程？

人才復(fù)制，與產(chǎn)品生產(chǎn)，有共通之處。

其中，一大共通之處是，要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化的流程，就是操作流程的規(guī)范化，和制作方法的制度化。

無(wú)論哪個(gè)行業(yè)的哪類人才，企業(yè)都可以把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉，做成一套標(biāo)準(zhǔn)化的程序，從而提高人才復(fù)制的效率。

華為的業(yè)務(wù)遍布全球，每個(gè)國(guó)家和地區(qū)的華為辦公室，都需要管理人才。

華為在發(fā)展初期，正是通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，實(shí)現(xiàn)了人才的快速?gòu)?fù)制，幫助華為在全球范圍內(nèi)占領(lǐng)了更多的市場(chǎng)，推動(dòng)了華為的快速發(fā)展。

華為是怎樣建立這套標(biāo)準(zhǔn)化的流程的呢？

華為是這樣做的。在21世紀(jì)初期，華為業(yè)務(wù)僅僅覆蓋了20多個(gè)國(guó)家，也就只需要20多個(gè)國(guó)家代表。當(dāng)時(shí)，華為計(jì)劃要在5年之內(nèi)，把業(yè)務(wù)快速拓展到180多個(gè)國(guó)家。這樣，國(guó)家代表人才的復(fù)制，就成了急需解決的問(wèn)題。

為此，華為摸索并建立起了一套標(biāo)準(zhǔn)化的人才復(fù)制體系。

華為不是在20多個(gè)國(guó)家，有20多個(gè)代表嗎。好，首先，華為從這20多個(gè)代表中，篩選出業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的一批人，然后，讓業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的代表，提煉出取得成功需要解決的8到9個(gè)一致性的關(guān)鍵問(wèn)題。

接著，把問(wèn)題和解決方案編寫成案例和課件，并試講教學(xué)。

再接著，采取實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn)，分組討論案例，成果比拼，培訓(xùn)結(jié)束后答辯，以此檢測(cè)培訓(xùn)效果。

就這樣，華為達(dá)到了高效復(fù)制人才的目的。

華為的這套人才復(fù)制機(jī)制，幾乎可以說(shuō)，適合所有的企業(yè)。在本文開頭，我們說(shuō)到的那家計(jì)劃在一年的時(shí)間擴(kuò)張150家門店的企業(yè)，就是借助華為的這套人才復(fù)制機(jī)制，取得了超出預(yù)期的效果。

我們把華為的這套人才復(fù)制機(jī)制提煉一下，讓它成為一套公用的模板。

我們可以把華為的這套流程，分成三步，分別是，收集問(wèn)題、培訓(xùn)準(zhǔn)備、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。

第一步，收集問(wèn)題。

首先，找出在這個(gè)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的代表。讓他們分別提煉出，在這個(gè)崗位上，需要解決的5到8個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。也就是說(shuō)，是什么因素讓他們?cè)谶@個(gè)崗位上持續(xù)取得成功，或者說(shuō)，在這個(gè)崗位上需要具備怎樣的能力解決哪些問(wèn)題。

把這些問(wèn)題匯總。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中有近三分之二的問(wèn)題是重合的。

依此，再整理出8到9個(gè)一致性的關(guān)鍵問(wèn)題。

換句話說(shuō)，如果能把這8到9個(gè)一致性的關(guān)鍵問(wèn)題解決了，那也就基本上解決了這個(gè)崗位上70%到80%的關(guān)鍵問(wèn)題。

第二步，培訓(xùn)準(zhǔn)備。

關(guān)鍵問(wèn)題找到了，接下來(lái)就是，把這些問(wèn)題和解決方案，做成培訓(xùn)教材，以便能夠讓參加培訓(xùn)的人快速掌握。

在制作課件的過(guò)程中，需要注意的是，除了上面說(shuō)到在這個(gè)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的代表參與之外，還要邀請(qǐng)領(lǐng)域里的專家，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)和方案。

第三步，實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。

課件準(zhǔn)備好了，第三步就是，培訓(xùn)了。

培訓(xùn)要采用實(shí)戰(zhàn)模擬的方式進(jìn)行。比如，分組，討論案例，成果比拼等等。

培訓(xùn)結(jié)束后，還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是結(jié)業(yè)答辯。

答辯中，評(píng)委要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，提出實(shí)戰(zhàn)中可能遇到的關(guān)鍵問(wèn)題，從這些關(guān)鍵問(wèn)題中，看參訓(xùn)者是否可以給出行之有效的解決方案。

通過(guò)答辯的候選人，才能有資格正式上崗。

好。這就是一套完整的人才復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化流程，任何企業(yè)，完全可以拿走就用。

2、人才培養(yǎng)機(jī)制一定要和利益掛鉤

是不是按照這個(gè)流程來(lái)走，就可以批量生產(chǎn)人才了呢？

不是。

作者在書中明確指出，如果僅僅是這樣，許多管理者就會(huì)對(duì)人才培養(yǎng)采取敷衍的態(tài)度。

原因很簡(jiǎn)單，教會(huì)徒弟餓死師傅嘛。

那，華為是怎樣激勵(lì)管理者們用心培養(yǎng)接班人呢？

華為的做法是，把人才培養(yǎng)的效果和利益掛鉤。

具體來(lái)說(shuō)，是這樣兩個(gè)方面。

一方面是，人才培養(yǎng)與管理者晉升資格掛鉤。也就是說(shuō)，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔。

另外一方面是，人才培養(yǎng)效果作為干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核指標(biāo)。也就是說(shuō)，把人才培養(yǎng)效果作為考核干部領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)指標(biāo)，納入干部任職資格體系中。

好，下面，我們分別來(lái)說(shuō)說(shuō)這兩個(gè)方面。

人才培養(yǎng)與管理者晉升掛鉤

華為有一條規(guī)定，對(duì)于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔。

華為的這條規(guī)定，源自GE。

GE是世界500強(qiáng)企業(yè)中，輸出首席執(zhí)行官人才最多的企業(yè)。GE執(zhí)行的就是“人才培養(yǎng)與管理者晉升掛鉤”制度。

把人才培養(yǎng)效果作為干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核指標(biāo)

1998年，華為在第一次設(shè)計(jì)管理者任職資格的時(shí)候，任正非就把“人才培養(yǎng)能力”在高層管理者任職資格中的權(quán)重設(shè)定為35%。

當(dāng)時(shí)，所有的高管都認(rèn)為，這項(xiàng)能力的權(quán)重設(shè)置太高了。

任正非說(shuō)：“因?yàn)槟銈兌疾辉敢馀囵B(yǎng)人才，所以我就把這項(xiàng)能力的權(quán)重加高，矯枉必須過(guò)正。如果將來(lái)你們都愿意培養(yǎng)人才了，我們?cè)侔堰@一項(xiàng)的權(quán)重降下來(lái)?！?/p>

作者在書中建議，如果我們的公司既沒(méi)有建立干部任職資格體系，也沒(méi)有干部領(lǐng)導(dǎo)力模型，那么，就應(yīng)該在公司的績(jī)效管理體系中，把對(duì)人才培養(yǎng)作為中高層管理者績(jī)效考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，并且這一項(xiàng)的權(quán)重至少要占到20%。

說(shuō)到這里，相信你已經(jīng)看出來(lái)了，在華為看來(lái)，中高層管理人員的培養(yǎng)人才能力和創(chuàng)造業(yè)績(jī)是同等重要的。

也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，華為具備了強(qiáng)大的造血功能，確保了華為的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。

我們一句話總結(jié)一下，人才培養(yǎng)這件事，如果不談利益，不寫進(jìn)制度，那基本上就是一句空話。

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1、激勵(lì)一定要文化先行

我們已經(jīng)介紹了招人、培養(yǎng)人。接下來(lái)，就是留住人和激發(fā)人的潛能了。

留住人和激發(fā)人的潛能，依靠的都是激勵(lì)。

說(shuō)到激勵(lì)，很多人的第一反應(yīng)可能是分錢。

但是，實(shí)際上，很多創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有多少錢，照樣吸引、激勵(lì)并留住了人才。與此同時(shí)，很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，大把大把地分錢，卻帶來(lái)了負(fù)面結(jié)果。

這是為何呢？

原因就是，只知道分錢，而沒(méi)有在員工心中植入文化。

換句話說(shuō)，有效的激勵(lì)，應(yīng)該文化先行。

只有把企業(yè)文化植入員工內(nèi)心，物質(zhì)激勵(lì)的效果才能顯現(xiàn)。

當(dāng)然了，也不能整天只給員工畫大餅，而從不給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。作者在書中說(shuō)，他訪談過(guò)很多企業(yè)，員工最反感的就是滿口的仁義道德，但落實(shí)不到企業(yè)和員工的利益訴求上，企業(yè)辦著辦著就跟寺廟差不多了。

說(shuō)到激勵(lì)，作者在書中還有幾點(diǎn)提醒，我們一起來(lái)看：

對(duì)于企業(yè)的核心和骨干而言，長(zhǎng)效激勵(lì)不可或缺。

福利只能消除不滿意，但無(wú)法帶來(lái)滿意

除法定規(guī)定的福利之外，其他福利的精神文化價(jià)值必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)價(jià)值。

各種沒(méi)有考慮企業(yè)文化價(jià)值的福利，都是投資回報(bào)率很低的選擇，建議逐步放棄。

2、激勵(lì)還要注意，管理好員工的期望值

薪酬數(shù)額的絕對(duì)值固然重要，但薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距，才是激勵(lì)是否產(chǎn)生效果的關(guān)鍵。

如果員工張三對(duì)自己年薪的期望值是15萬(wàn)元，則公司實(shí)際給到他18萬(wàn)元，超出他的期望值，張三就會(huì)感到滿意。但是，如果張三對(duì)自己年薪的期望值是20萬(wàn)元，則同樣給他18萬(wàn)元，就起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果。

你或許會(huì)問(wèn)，張三的期望值為什么是15萬(wàn)元而不是20萬(wàn)元呢？

這里就涉及期望值管理的問(wèn)題。

以華為為例。

華為非常重視期望值管理，讓員工對(duì)自己的薪酬預(yù)期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會(huì)讓激勵(lì)產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為在激勵(lì)方面最大的貢獻(xiàn)就是讓員工的期望值回歸理性。

那么，華為是如何管理好員工期望值的呢？

首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)很容易達(dá)成。

其次，在考核中，華為堅(jiān)持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。

對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性，所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。

華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時(shí)候很多人會(huì)問(wèn)：“為什么我干得這么好還是C呢？”時(shí)任華為人力資源副總裁的作者就說(shuō)，C是正常。A是不正常的，A是超常。

華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成率是70%到80%，總獎(jiǎng)勵(lì)包也很大。

一方面，得B或得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有完成目標(biāo)；另一方面，他們發(fā)現(xiàn)自己拿的獎(jiǎng)金還挺多。這樣一來(lái)，員工拿到錢的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對(duì)我們太好了，我們干得不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧??！明年必須好好干。

作者說(shuō)，反觀大部分中國(guó)企業(yè)，目標(biāo)值定得低不說(shuō)，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認(rèn)為自己干得很棒，而企業(yè)給自己兌現(xiàn)得太少，由此助長(zhǎng)了人性中貪婪的一面。這樣一來(lái)，再多的錢也無(wú)法喂飽他們。

總結(jié)下來(lái)，華為激勵(lì)模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)借鑒。

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好了，以上，就是翁炫給你解讀的《華為團(tuán)隊(duì)工作法》。

我的解讀，圍繞了四個(gè)方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動(dòng)機(jī)制、怎樣培養(yǎng)人、怎樣激勵(lì)人。

我們做個(gè)總結(jié)。

幾乎全球所有企業(yè)的管理者，在人才識(shí)別上都存在一定的欠缺。企業(yè)要想提高招人識(shí)人的能力，就需要建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)。招對(duì)人不是目的，人才只有融入到組織中，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以，在招到人之后，我們可以通過(guò)思想導(dǎo)師制等方式，幫助新人盡快融入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，降低主動(dòng)離職率。

我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)資金要流動(dòng)，卻經(jīng)常忽視人員的流動(dòng)性。人員也需要流動(dòng)，才能確保企業(yè)的活力。實(shí)際上，要想讓企業(yè)保持活力，除了要確保人員的流動(dòng)性之外，還需要運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜瞬磐顺鰴C(jī)制。

培養(yǎng)人才的本質(zhì)是，建立快速?gòu)?fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化流程。我們把華為的人才復(fù)制機(jī)制提煉一下，總結(jié)成了一套公用的模板。但是，僅僅有流程體系還不行，還需要與利益掛鉤。

怎樣把人才留住，又該怎樣激發(fā)員工的潛能？靠的就是激勵(lì)。有效的激勵(lì)，應(yīng)該文化先行。只有把企業(yè)文化植入員工內(nèi)心，物質(zhì)激勵(lì)的效果才能顯現(xiàn)。同時(shí)，還要注意，管理好員工的期望值。