俞軍，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大神級(jí)人物，2001年5月加入百度，曾任百度產(chǎn)品副總裁、首席產(chǎn)品架構(gòu)師，主持設(shè)計(jì)了百度貼吧、百度知道等知名產(chǎn)品，有“百度貼吧之父”之稱。
2009年6月30日，俞軍正式離開百度，退隱江湖。同事們把他在百度多年的產(chǎn)品經(jīng)理方法論，總結(jié)為“俞軍產(chǎn)品經(jīng)理十二條”（放在文末），在業(yè)界廣為流傳。幾年后，滴滴創(chuàng)始人程維力邀俞軍重新出山，主持滴滴的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。俞軍加盟滴滴三年后，把他更加深入的一系列思考整理成《俞軍產(chǎn)品方法論》一書。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，此書的重點(diǎn)不是教人做產(chǎn)品的方法，更多的是圍繞產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職業(yè)思考個(gè)人的能力修養(yǎng)。
本文是我在聽書的基礎(chǔ)上，結(jié)合書中內(nèi)容和一些文稿，按如下思路進(jìn)行梳理和摘抄，如有錯(cuò)誤，請(qǐng)批評(píng)指正。
- 產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握什么樣的知識(shí)模型？
- 產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)成長線路圖是什么？
一、 從演變歷史理解產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職業(yè) 世界上第一個(gè)有產(chǎn)品經(jīng)理頭銜的人，是美國日化巨頭寶潔公司的一名員工，叫麥克·艾爾洛埃。1926年，寶潔公司新推一款叫“卡玫爾”的香皂，但銷量不佳，由于公司已有一款叫“象牙牌”的香皂占據(jù)了很大的市場份額，公司很大一部分的資源都用在它上面，“卡玫爾”香皂能夠分到的內(nèi)部資源非常有限，導(dǎo)致無法做起來。在這個(gè)時(shí)候，麥克·艾爾洛埃站出來說，必須有一個(gè)專人來對(duì)“卡玫爾”香皂負(fù)責(zé)，確保品牌運(yùn)作的優(yōu)先級(jí)，公司同意了他的建議，由此誕生了第一位產(chǎn)品經(jīng)理。從這里可以看出，最早的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)是品牌經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)品牌的市場定位、營銷等工作，產(chǎn)品能做到什么量級(jí)，取決于產(chǎn)品經(jīng)理的品牌營銷能力。到了20世紀(jì)90年代，計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)蓬勃發(fā)展，出現(xiàn)了一批面向企業(yè)用戶的軟件公司。這個(gè)時(shí)期，B端用戶（企業(yè)）的需求相對(duì)比較明確，客戶先買單，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)把客戶的需求轉(zhuǎn)化成軟件的具體功能，并推進(jìn)研發(fā)落地?？梢钥闯?，此時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理偏重項(xiàng)目管理，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和迭代能力要求并不是很高。到了2012年，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)用戶劇增，開發(fā)手機(jī)軟件（App）變成了主流，面向C端（個(gè)體）的需求挖掘也變多了，此時(shí)大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理App，核心能力變成了“需求洞察”。在這個(gè)時(shí)期，涌入產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)行業(yè)的人也增長得很快，競爭日趨激烈，想要脫穎而出，就必須具備跨界能力，從具體行業(yè)的宏觀層面和微觀場景去深刻理解用戶的真實(shí)需求，精確捕捉用戶的“痛點(diǎn)、爽點(diǎn)和癢點(diǎn)”。除了洞察用戶需求，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品經(jīng)理還必須對(duì)用戶體驗(yàn)高度敏感。俞軍說，好的產(chǎn)品就是“需求與體驗(yàn)碰撞在一起，形成了雙擊效應(yīng)?！?/strong>為什么用戶體驗(yàn)這么重要？還是由互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)引起的。在你只擁有幾萬用戶的時(shí)候，追求極致的用戶體驗(yàn)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橥度氲某杀咎?，而收益有限。但是，?dāng)你的產(chǎn)品有數(shù)百萬、上千萬甚至上億用戶的時(shí)候，用戶體驗(yàn)就尤其重要了。每一點(diǎn)小改進(jìn)，都可能給你帶來巨大的回報(bào)，這時(shí)候就要求產(chǎn)品經(jīng)理具有更小顆粒度的用戶洞察能力。在這一點(diǎn)上，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科知識(shí)，可以給我們帶來幫助。
二、產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握什么樣的知識(shí)模型？俞軍認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該深入研究兩類重要的模型：用戶模型和交易模型。用戶模型指的是用戶的個(gè)人偏好和行為反應(yīng)模式。這里沒有一個(gè)通用的公式或者算法，因?yàn)槊總€(gè)用戶的認(rèn)知、偏好都不一樣，不可能有單一的用戶畫像；而同一個(gè)用戶在不同應(yīng)用、不同場景下的行為模式也是不一樣的。所以，用戶模型是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的集合而不是抽象的公式。俞軍說，“用戶不是人，而是需求的集合?！?/strong>如何理解這句話呢？舉個(gè)例子，微信有11億用戶，如果把微信的朋友圈、公眾號(hào)等功能都去掉，只剩下即時(shí)通訊，用戶量還是11億，但是商業(yè)估值能一樣嗎？肯定大幅縮水。一個(gè)產(chǎn)品，如果能滿足用戶在更多場景中的細(xì)分需求，就能增加用戶使用產(chǎn)品的次數(shù)，也就相當(dāng)于獲得了更多的“用戶”，實(shí)現(xiàn)了用戶增長。這樣算來，微信的用戶數(shù)，其實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過11億的。反過來說，注冊(cè)量不等于用戶量，如果用戶注冊(cè)后不能在產(chǎn)品的任意場景中存留，那就是無效的。在俞軍看來，積累用戶模型時(shí)，無論是以人群來思考還是以單個(gè)用戶來思考，顆粒度都太粗了。最理想的狀態(tài)，是基于每個(gè)場景、每個(gè)行為背后的每次需求來思考，然后基于需求進(jìn)行深度的樣本積累和分類，這樣總結(jié)出的用戶模型才是可靠的。俞軍說，比產(chǎn)品天賦，其實(shí)比的就是對(duì)用戶模型的總結(jié)能力。怎樣判斷一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的總結(jié)能力強(qiáng)不強(qiáng)呢？一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，在產(chǎn)品迭代以后，看他能不能準(zhǔn)確地預(yù)判用戶行為的變化。
交易模型是指“產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)和設(shè)計(jì)的合理機(jī)制，它能促成用戶做出某種行為（即交易），且可持續(xù)?！?/strong>這句話聽起來很抽象，我們可以把交易模型繼續(xù)拆解，它其實(shí)包括兩個(gè)重點(diǎn)：第一、搞清楚各利益相關(guān)方在交易中的利害得失；第二、創(chuàng)造有利可圖的用戶價(jià)值。先說第一點(diǎn)，搞清楚各利益相關(guān)方在交易中的利害得失。說到交易，我們一般只想到單一角色用戶，但實(shí)際上大多數(shù)產(chǎn)品都不止涉及一個(gè)利益相關(guān)方。比如滴滴，就至少涉及乘客和司機(jī)兩個(gè)主要利益相關(guān)方；教育產(chǎn)品，會(huì)涉及家長、孩子、老師等多個(gè)利益相關(guān)方。要搞清楚各方之間復(fù)雜的利益關(guān)系，可以畫一張利益相關(guān)人地圖。這張地圖有一條橫軸和一條縱軸，橫軸表示利益大小，而縱軸表示影響力的大小。這張地圖具體怎么畫，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》這本書的作者蘇杰，曾經(jīng)舉過一個(gè)很形象的例子。想象一下，如果你開發(fā)了一款人工智能客服產(chǎn)品，你想把這款產(chǎn)品賣給淘寶店。在這個(gè)交易里，有哪些利益相關(guān)人呢？首先是店老板，在這筆交易中，老板的影響力最大、收益也最高，因?yàn)檫@款產(chǎn)品能讓他節(jié)省人工成本。其次是一線客服人員，他們的影響力很小，但收益是正的，因?yàn)檫@款產(chǎn)品能夠讓他們更省事。這是一般人都能想到的兩個(gè)利益相關(guān)方。但如果深入考察，還有兩個(gè)更隱蔽的利益相關(guān)方。一個(gè)是客服主管，他的影響力可能僅次于老板，但他的收益卻是負(fù)的：引進(jìn)人工智能客服，意味著他的下屬人數(shù)會(huì)減少，而且對(duì)他如何管理及考核下屬的工作提出了新的挑戰(zhàn)。另外，這家淘寶店還需要新增一名角色，叫人工智能客服馴化師，一般是由一名資深客服轉(zhuǎn)崗過來擔(dān)任。這個(gè)人的影響力高于普通客服，但他的收益可能短期內(nèi)為負(fù)：風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)很大，能不能干好不知道。所以，想要促成這筆交易，你光去說服店老板和一線客服還不夠，還應(yīng)該給客服主管和人工智能客服馴化師提供更多的價(jià)值。比如，幫助客服主管制定新的客服考核標(biāo)準(zhǔn)，為馴化師提供更多的培訓(xùn)、指明職業(yè)發(fā)展前景，等等。這就是研究交易模型的第一步，找出各利益相關(guān)方，根據(jù)他們的影響力和收益的不同，放進(jìn)利益相關(guān)人地圖的不同位置，逐一考察。搞清楚了各方的利益訴求，那接下來的第二步，就是創(chuàng)造有利可圖的用戶價(jià)值。這里涉及兩個(gè)詞，一個(gè)是“有利可圖”，一個(gè)是“用戶價(jià)值”。所謂用戶價(jià)值，就是你的產(chǎn)品為用戶提供的效用組合，俞軍在書里用了一個(gè)簡單的公式來概括：用戶價(jià)值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本
從這里可以看出，新舊體驗(yàn)之間的落差非常重要，很多時(shí)候直接決定了用戶價(jià)值。比如，俞軍在多年前就預(yù)言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值錢，為什么呢？因?yàn)槊绹鴤鹘y(tǒng)商業(yè)已經(jīng)相當(dāng)發(fā)達(dá)，電商創(chuàng)造的體驗(yàn)落差就相對(duì)有限；而那時(shí)中國的傳統(tǒng)商業(yè)還比較落后，電商給人們帶來的體驗(yàn)沖擊就非常大。 所以，想要提升用戶價(jià)值，就要盡可能為用戶提供落差大的新體驗(yàn)，并降低替換成本。
不過，這里我們也要思考，是否永遠(yuǎn)追求用戶價(jià)值最大化？顯然不是的，用戶什么都想要，我們什么都要滿足他嗎？以音樂產(chǎn)品為例，如果你想提供“最大”的用戶價(jià)值，那你的產(chǎn)品必須具備：完全免費(fèi)、無任何廣告、超高音質(zhì)、可搜到全球所有音樂。能做到嗎？就算能做到，對(duì)一家企業(yè)來說，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。作為產(chǎn)品經(jīng)理，必須在資源有限的條件下，決定優(yōu)先滿足哪些用戶需求、創(chuàng)造哪些用戶價(jià)值。產(chǎn)品每增加一個(gè)屬性，每調(diào)整一個(gè)功能，其實(shí)都是在權(quán)衡取舍，哪一類用戶優(yōu)先，哪一類情景優(yōu)先。換句話說，產(chǎn)品經(jīng)理不是追求“用戶價(jià)值最大化”，而是有選擇地創(chuàng)造“有利可圖”的用戶價(jià)值。高階的產(chǎn)品經(jīng)理，必須要考慮用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的閉環(huán)，也就是：在洞察用戶需求的同時(shí)，考慮成本和收益；反過來，在考慮成本和收益的同時(shí)，重視用戶利益和長期發(fā)展。產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力，其實(shí)就是在用戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等多個(gè)領(lǐng)域的復(fù)雜要素面前，做正確的權(quán)衡取舍。
三、產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)路線該怎么走？產(chǎn)品經(jīng)理的合格線是掌握用戶模型，而產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階之路是掌握交易模型。俞軍認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯大致可分為兩個(gè)階段，前五年是從新人到熟手的成長期，如果前五年基礎(chǔ)打得好，那么五年之后可以進(jìn)入高階階段。在前五年的成長期，行業(yè)新人選擇加入大公司的成熟產(chǎn)品好，還是選擇一個(gè)剛剛起步的新產(chǎn)品好？客觀來說，任何選擇都是有利有弊，俞軍的建議是，選擇新產(chǎn)品，因?yàn)樾庐a(chǎn)品有大量的迭代，可以讓你有機(jī)會(huì)不斷驗(yàn)證和反思自己的想法，充分理解用戶和洞察人性，建立自己的用戶模型。而一款成熟的產(chǎn)品，它的形態(tài)已經(jīng)基本定型，如果團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)新熱情，新人進(jìn)來只能做一些局部潤色的工作，對(duì)個(gè)人的鍛煉是不夠的。俞軍認(rèn)為，對(duì)一個(gè)新人的成長來說，環(huán)境因素的重要性排序應(yīng)該是：帶你的人>業(yè)務(wù)>平臺(tái)。新人應(yīng)該有意識(shí)地去練習(xí)不同的產(chǎn)品能力，比如“從0到1”的能力，把一個(gè)細(xì)分場景做深做透的能力，把一個(gè)產(chǎn)品做寬做雜的能力等等。入行的前5年，盡可能多地積累產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)、打牢產(chǎn)品基礎(chǔ)，而不要急著去帶團(tuán)隊(duì)、做管理。對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理來說，過早地做管理其實(shí)是減分項(xiàng)，而不是加分項(xiàng)。
如果基礎(chǔ)打牢了，就可以邁進(jìn)高階產(chǎn)品經(jīng)理的行列。高階產(chǎn)品經(jīng)理面臨的競爭非常激烈，因?yàn)槊磕甓加幸慌氯顺砷L起來。高階產(chǎn)品經(jīng)理該怎么規(guī)劃自己的職業(yè)之路？俞軍給出了幾種思路。1、如果你確信自己有極高的產(chǎn)品天賦，那么就繼續(xù)走專業(yè)路線，深挖用戶模型和交易模型，真正的產(chǎn)品高手始終是稀缺資源。在這里，俞軍還提了一個(gè)出人意料的建議，如果你是頂尖的產(chǎn)品高手，不要去創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槟愕臋C(jī)會(huì)成本太高。相反，你應(yīng)該選擇加入那些已經(jīng)進(jìn)入C輪或D輪的業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)價(jià)值從十億美元帶到百億美元，而沒有必要去重復(fù)“從0到1”的過程。2、如果你的產(chǎn)品天賦一般，機(jī)會(huì)成本小，倒是可以自己創(chuàng)業(yè)搏一搏。如果不創(chuàng)業(yè)，還可以考慮走管理路線，帶團(tuán)隊(duì)。你自己不是千里馬，但可以當(dāng)伯樂，識(shí)人、用人、培養(yǎng)人，讓優(yōu)秀下屬來做產(chǎn)品決策。3、如果你專業(yè)天賦一般，管理能力也一般，那還有一條路，就是找到一個(gè)可以長期發(fā)展的業(yè)務(wù)，扎根下去，做這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專家。當(dāng)然，To C產(chǎn)品的淘汰率極高，基本上是一將功成萬骨枯，想長期干也干不了，所以，最好選擇ToB的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去長期耕耘，成功率比較高。
【附錄】俞軍產(chǎn)品經(jīng)理12條 1、PM首先是用戶 2、站在用戶角度看待問題 3、用戶體驗(yàn)是一個(gè)完整的過程 4、追求效果，不做沒用的東西 5、發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求 6、決定不做什么，往往比決定做什么更重要 7、用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶 8、關(guān)注最大多數(shù)用戶，在關(guān)鍵點(diǎn)上超越競爭對(duì)手，快速上線，在實(shí)踐中不斷改進(jìn) 9、給用戶穩(wěn)定的體驗(yàn)預(yù)期 10、如果不確定該怎么做，就先學(xué)別人是怎么做的 11、把用戶當(dāng)作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預(yù)先想好 12、不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對(duì)用戶都是一種傷害
本文部分內(nèi)容引用自得到APP和百度百科
|
