Hello大家好。

有一次我們一群朋友結(jié)伴出去旅行，去往一個(gè)偏僻的景區(qū)，恰好遇上了堵車(chē)，在一條小路上被堵得死死的，等著交警來(lái)那是要猴年馬月了。

這個(gè)時(shí)候我們當(dāng)中有一位做記者的朋友，出去轉(zhuǎn)了一圈，就找來(lái)了兩個(gè)幫手。

一個(gè)是體格健碩的大哥，一個(gè)是附近村子的年輕人，他們仨就開(kāi)始指揮讓大家挪車(chē)，不到半小時(shí)路就通了。

我們都嘆為觀止，事后他笑著分析說(shuō)，誰(shuí)都不想在這浪費(fèi)時(shí)間，一號(hào)召就會(huì)有人愿意幫忙，找個(gè)頭大的，是武力威懾，找當(dāng)?shù)厝耸侨饲橥?，這樣才能說(shuō)話(huà)有分量。

什么樣的人有領(lǐng)導(dǎo)能力？

像這樣懂得識(shí)人用人，讓團(tuán)隊(duì)1+1大于2的人，就具備領(lǐng)導(dǎo)力，后來(lái)他果然一路升職加薪，現(xiàn)在已經(jīng)是電視臺(tái)不小的領(lǐng)導(dǎo)了。

很多新晉領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)請(qǐng)我做他們的私人管理教練，我發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)中，最普遍的一個(gè)問(wèn)題，就是不會(huì)用人。

很多業(yè)務(wù)能手，自己埋頭可以把事情做得很好，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，哪怕是基層領(lǐng)導(dǎo)，工作效果就差了很多。

關(guān)鍵的原因就是不會(huì)用人，他們最容易犯的錯(cuò)誤就是以己度人，把別人想當(dāng)然地當(dāng)做自己去用。

結(jié)果就是抱怨下屬不上進(jìn)、能力不行，對(duì)下屬心生怨念，甚至開(kāi)始暗暗較勁。

這里我介紹一個(gè)最基本的人員管理方法。

美國(guó)著名的商業(yè)領(lǐng)袖，當(dāng)代管理大師，情景領(lǐng)導(dǎo)理論的創(chuàng)始人之一 肯·布蘭查德(Ken Blanchard)，把“不同情境，不同管理”的方法論，叫做：情境管理（Situational Leadership）。

他認(rèn)為，同一個(gè)員工，面對(duì)同一項(xiàng)任務(wù)，因?yàn)橐庠福―esire）的高低不同，和能力（Ability）的強(qiáng)弱不同，就有四種情境：

D1，熱心的生手。

剛接手一項(xiàng)新任務(wù)的員工，通常意愿高，很想干，但是能力弱。

D2，疲憊中的學(xué)習(xí)者。

工作了一段時(shí)間，能力有提升，但未達(dá)到勝任的程度，員工開(kāi)始倦怠甚至沮喪。這時(shí)他的工作意愿降低，能力在較弱和一般之間。

D3，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。

員工繼續(xù)進(jìn)步，有較好的工作能力了，但信心還不穩(wěn)定。這時(shí)，員工的意愿不定，能力中等到強(qiáng)。

D4，獨(dú)立自主的完成者。

員工終于完全勝任工作了，很興奮，這時(shí)，他們的意愿最高，能力最強(qiáng)。

Ken說(shuō)，員工的情境，通常是從D1到D4不斷演化的。

情境管理的第一步是識(shí)別員工所處的情境，第二，運(yùn)用這個(gè)情境的管理方法。

多數(shù)職場(chǎng)人的問(wèn)題就在于對(duì)自己手下的“兵”缺乏了解，用Ken的理論分析，就是不知道自己的下屬處于哪一個(gè)情景，用了錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方式，結(jié)果適得其反。

如果你也想提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，輕松調(diào)動(dòng)身邊的資源，得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和認(rèn)可，可以關(guān)注個(gè)人發(fā)展學(xué)會(huì)獲得一次免費(fèi)分析。

相信通過(guò)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)，可以更準(zhǔn)確、更迅速得幫你提升領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)付出、高效回報(bào)。

Ken提出，領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱里有四把管理工具：

S1指令，S2教練，S3支持，S4授權(quán)，可以分別在D1、D2、D3和D4階段使用，接下來(lái)我們逐一分析。

對(duì)于D1，熱心的生手，應(yīng)該用S1，指令。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)肯定員工的熱情，但在工作上，盡量給出明確的目標(biāo)，制定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)明工作范圍、權(quán)限和責(zé)任，期待得到什么樣的反饋，并讓他明確，一切決定要向我們請(qǐng)示，一句話(huà)：我決定。

對(duì)熱心的生手，可以用培訓(xùn)界最經(jīng)典的培訓(xùn)方法，總結(jié)起來(lái)就是四句口訣：

“我說(shuō)你聽(tīng)”；

“你說(shuō)我聽(tīng)”；

“我做你看”；

“你做我看”。

先是是口頭指導(dǎo)，這一步的關(guān)鍵是交代到位，然后是第二步，詢(xún)問(wèn)新人自己的理解和行動(dòng)計(jì)劃，第三步是我們親手打烊，把怎么做，給他演示一下。

最后一步就是讓新手下游泳池動(dòng)手去實(shí)踐，我們?cè)谝慌栽龠M(jìn)行指導(dǎo)。

對(duì)于D2，疲憊中的學(xué)習(xí)者，也就是阿樂(lè)的下屬A處于的狀態(tài)，應(yīng)該用S2，教練。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常給員工積極的反饋，允許犯錯(cuò)，表?yè)P(yáng)進(jìn)步，失敗一起分析原因，鼓勵(lì)員工多思考，自主地提出方案，允許他參與討論和決策流程，但依然由領(lǐng)導(dǎo)者做決策。

一句話(huà)：我們討論，我決定。

對(duì)于D3，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，應(yīng)該用S3，支持。

員工已具備很強(qiáng)的能力了，領(lǐng)導(dǎo)者要盡量成為平易近人的良師益友，幫助其建立信心，認(rèn)可其高超的能力，和員工一起討論問(wèn)題，鼓勵(lì)他做最終的決定，訓(xùn)練他對(duì)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。

一句話(huà)：我們討論，你決定。

這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者一定要拋棄“放著，我來(lái)”的沖動(dòng)，多問(wèn)對(duì)方：我有什么可以幫助你的嗎？

對(duì)于D4，獨(dú)立自主的完成者，應(yīng)該用S4，授權(quán)。

這個(gè)階段，員工的能力和意愿都不是問(wèn)題了，B已成為公司的骨干，很多問(wèn)題，其實(shí)都來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者自己的失落，希望下屬永遠(yuǎn)聽(tīng)自己的，總覺(jué)得下屬離不開(kāi)自己，不如自己。

這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得給員工自主權(quán)、信賴(lài)，和由衷的感謝，在對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的前提下，充分授權(quán)，一句話(huà)：你決定。

最后咱們來(lái)簡(jiǎn)單總結(jié)一下：

今天咱們主要講了，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)團(tuán)隊(duì)中不同的人，會(huì)使用不同的管理方法，這樣才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

為大家提供了四把管理工具：S1指令，S2教練，S3支持，S4授權(quán)，可以分別在識(shí)別員工所處的情境后，分階段使用。

相信學(xué)會(huì)用不同的方法領(lǐng)導(dǎo)不同的人后，你也能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。