“萬(wàn)達(dá)（專(zhuān)題閱讀）執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)是說(shuō)到做到，我們會(huì)在開(kāi)工的時(shí)候，就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間……從事不動(dòng)產(chǎn)16年來(lái)，我們所有項(xiàng)目無(wú)一延期?！薄f(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林。

　　萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃管理（專(zhuān)題閱讀）一向被視為商業(yè)地產(chǎn)寶典，很多同行也在嘗試將萬(wàn)達(dá)的這套計(jì)劃移植到另外一家企業(yè)。但是，雖然或多或少會(huì)有些成效，但更多印證了一句古語(yǔ)“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”。究竟是什么原因?qū)е聦W(xué)習(xí)萬(wàn)達(dá)計(jì)劃管理的水土不服？本文將從這一視角出發(fā)探究如何學(xué)習(xí)萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃管理。

　　一、學(xué)習(xí)計(jì)劃模板的內(nèi)在邏輯

　　計(jì)劃分級(jí)管理是房地產(chǎn)行業(yè)的通行做法，萬(wàn)達(dá)也不例外。以22個(gè)月的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃模板為例，涵蓋了325個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括53個(gè)一及節(jié)點(diǎn)，85個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)，187個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)。各節(jié)點(diǎn)分為籌備、摘牌、交地、四證、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、招標(biāo)、銷(xiāo)售、招商、工程、驗(yàn)收、交付12個(gè)模塊中。

　　至于節(jié)點(diǎn)數(shù)量的差異并不是最重要的，重要的是各節(jié)點(diǎn)之間的邏輯嵌套的合理性和時(shí)間排期的科學(xué)性。特別是對(duì)于涉及招商、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)的商業(yè)地產(chǎn)而言，萬(wàn)達(dá)的上述計(jì)劃基本上是為其自己量身定制的，在計(jì)劃模板制定早期，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各條線(xiàn)及各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反復(fù)討論修正，并經(jīng)過(guò)了幾十個(gè)項(xiàng)目的適應(yīng)性調(diào)整，才衍變至今天的樣子。

　　同時(shí)，我們也看到，萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃模板也一直在處于不斷優(yōu)化和完善的動(dòng)態(tài)中，特別是最近對(duì)于大型文化旅游項(xiàng)目的計(jì)劃編制，相關(guān)計(jì)劃模板庫(kù)又有了進(jìn)一步的豐富。對(duì)于不同類(lèi)型、不同特點(diǎn)的項(xiàng)目，計(jì)劃模板雖然整體差異不大，但區(qū)別之處卻是多為關(guān)鍵要害。因此，對(duì)萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃的學(xué)習(xí)，重在剖析其思路和內(nèi)在邏輯，決不可簡(jiǎn)單套用同一個(gè)模板。

　　例如，萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的模塊化設(shè)置，核心基于四個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)據(jù)。先確定摘牌日、交地日、試營(yíng)業(yè)日、開(kāi)業(yè)日四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，根據(jù)各節(jié)點(diǎn)倒排整體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。其中，明確并嚴(yán)格約束了交地日的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如果實(shí)際交地時(shí)間小于摘牌日后50天，交地日為摘牌日，反之交地日為摘牌日后30天。這一計(jì)劃管理細(xì)節(jié)對(duì)于加快交地發(fā)揮了正向引導(dǎo)作用，也避免了扯皮推諉問(wèn)題。

　　萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃體系的成熟性不僅僅體現(xiàn)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃領(lǐng)域，如果只關(guān)注萬(wàn)達(dá)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其在工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、開(kāi)業(yè)計(jì)劃等方面的精細(xì)化管理也可圈可點(diǎn)。模板的價(jià)值不言而喻，一些房企往往各系統(tǒng)、各部門(mén)及各項(xiàng)目各自為政，計(jì)劃編制模式、計(jì)劃要素、目標(biāo)節(jié)點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)節(jié)深度等缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，導(dǎo)致計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨項(xiàng)目的通用解讀和整合，這些問(wèn)題需要借助計(jì)劃模板的作用加以解決。

　　二、學(xué)習(xí)計(jì)劃編制的充分論證

　　計(jì)劃模板只是一個(gè)基礎(chǔ)，具體計(jì)劃的編制才是核心環(huán)節(jié)。

　　1、預(yù)留充足的時(shí)間

　　首先，萬(wàn)達(dá)會(huì)為計(jì)劃制定和修正預(yù)留充足的時(shí)間，這點(diǎn)正是很多企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。計(jì)劃制定盲目，缺少足夠的論證和認(rèn)同過(guò)程。

　　例如，資金計(jì)劃通常要3個(gè)月時(shí)間完成，為了計(jì)劃更安全可靠，從2010年開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)資金計(jì)劃編制提前兩個(gè)月，執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整。

　　2、強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的博弈

　　其次，王健林不止一次公開(kāi)表示提倡上下博弈、同級(jí)博弈。“萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)一定是博弈出來(lái)的，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性”、“絕對(duì)不是說(shuō)拍腦袋說(shuō)今年必須要做到多少?！敝挥杏?jì)劃編制的論證工作做充足，才有可能生成一個(gè)相對(duì)合理的計(jì)劃。而且這個(gè)反復(fù)研討修正的過(guò)程，也是團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的過(guò)程。與之相反，計(jì)劃編制缺乏共享性往往是很多房企存在的問(wèn)題，不能夠做到計(jì)劃實(shí)施中每個(gè)關(guān)聯(lián)人員都可以參與計(jì)劃的編制、執(zhí)行和考核，使計(jì)劃管理所要發(fā)揮的動(dòng)作統(tǒng)一、指令一致的作用在實(shí)施過(guò)程中打折扣。

　　例如，一般而言萬(wàn)達(dá)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃要經(jīng)過(guò)9個(gè)環(huán)節(jié)。其中中間4個(gè)環(huán)節(jié)是計(jì)劃反復(fù)論證的過(guò)程。例如在選擇模板形成基礎(chǔ)計(jì)劃之后，要校審確認(rèn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的準(zhǔn)確性和完整性、評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的影響、根據(jù)評(píng)估調(diào)整時(shí)間點(diǎn)和周期、重新建立新日期公式等。通過(guò)計(jì)劃編制過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能的平衡了模板標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目個(gè)性化之間的矛盾。

　　3、計(jì)劃編制重在細(xì)化

　　萬(wàn)達(dá)計(jì)劃的編制重在細(xì)化。但各類(lèi)計(jì)劃細(xì)化的方向有所差異，特別是以下四個(gè)方面值得思考。

　　第一是系統(tǒng)性細(xì)化，全年工作計(jì)劃由集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門(mén)完成，即包括一整年工作內(nèi)容，又要求層層分解到每一周。

　　第二是完整性細(xì)化，避免相關(guān)支撐元素的割裂。例如投資計(jì)劃中將拓展計(jì)劃、賣(mài)地?cái)?shù)量、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、稅收預(yù)算均包含在內(nèi)。

　　第三是動(dòng)態(tài)性細(xì)化，根據(jù)實(shí)際情況適應(yīng)性調(diào)整。例如資金計(jì)劃要細(xì)化到每個(gè)公司每日的現(xiàn)金流分析表，總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日，每年7月初開(kāi)一次調(diào)整會(huì)。第四是周期性細(xì)化，圍繞打通項(xiàng)目全生命周期為中心展開(kāi)計(jì)劃編制。例如開(kāi)業(yè)計(jì)劃要細(xì)化到年月日， 2014年底做計(jì)劃就排到2016年，排3年，以此為依據(jù)指導(dǎo)各部門(mén)具體工作。

　　計(jì)劃是一種有效的工具，計(jì)劃編制并非止于集團(tuán)層面或項(xiàng)目公司高管。以萬(wàn)達(dá)某項(xiàng)目公司為例，在一二三級(jí)計(jì)劃模板的基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解編制內(nèi)控計(jì)劃和子項(xiàng)/專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃，并結(jié)合計(jì)劃執(zhí)行提煉歸納為六大標(biāo)準(zhǔn)模塊動(dòng)作+1個(gè)樓長(zhǎng)制執(zhí)行要點(diǎn)，這套模式得到了集團(tuán)的充分認(rèn)可并全集團(tuán)推廣。

　　三、學(xué)習(xí)計(jì)劃責(zé)任分解落實(shí)

　　計(jì)劃責(zé)任分解是一個(gè)看似容易、實(shí)則困難的環(huán)節(jié)。即要將責(zé)任具體到部門(mén)、到崗位、到人員，又要兼顧不同部門(mén)之間的配合與協(xié)作，不能責(zé)任模糊但也不能人為割裂跨組織間的關(guān)聯(lián)性。

　　萬(wàn)達(dá)一方面明確規(guī)定了各級(jí)節(jié)點(diǎn)的主責(zé)組織:

　　一級(jí)節(jié)點(diǎn)由各系統(tǒng)、各主管部門(mén)和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)總裁及文化地產(chǎn)接團(tuán)總裁跟蹤檢查。

　　二級(jí)節(jié)點(diǎn)由各系統(tǒng)、各主管部門(mén)和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦完成。

　　三級(jí)節(jié)點(diǎn)由各責(zé)任公司（部門(mén)）執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成。

　　另一方面，除了明確各級(jí)節(jié)點(diǎn)管控責(zé)任之外，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有明確的主責(zé)部門(mén)。例如規(guī)劃院負(fù)責(zé)43個(gè)節(jié)點(diǎn)、商管公司負(fù)責(zé)18個(gè)節(jié)點(diǎn)等。

　　四、學(xué)習(xí)計(jì)劃考核激勵(lì)到位

　　萬(wàn)達(dá)將計(jì)劃執(zhí)行比作“打鈴交卷”。到了時(shí)間必須完成工作任務(wù)并上報(bào)，不會(huì)有別人替你答卷，不交卷就是零分。

　　而很多房企恰恰缺少這種計(jì)劃執(zhí)行力文化和配套機(jī)制。雖然制定了詳細(xì)的計(jì)劃，但總是有很多節(jié)點(diǎn)無(wú)法完成，由于前期計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成的拖延，而將項(xiàng)目后期趕工視為常態(tài)，趕工即是計(jì)劃失控，會(huì)帶來(lái)成本超支、品質(zhì)不良等后果。再加上計(jì)劃的監(jiān)督缺考核手段不健全或缺乏有效性，計(jì)劃執(zhí)行情況較難與獎(jiǎng)金掛鉤，缺乏相應(yīng)的規(guī)則和手段，久而久之容易形成計(jì)劃執(zhí)行不力的惡性循環(huán)。

　　萬(wàn)達(dá)紅綠燈制度作為破解這一問(wèn)題的有效工具，已得到業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)可。而計(jì)劃管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，則大大提高了紅綠燈考核的實(shí)施性。所有計(jì)劃節(jié)點(diǎn)編入信息系統(tǒng)，有一周任何一個(gè)方面計(jì)劃沒(méi)有完成工作量，自動(dòng)亮黃燈；黃燈亮了再一周，還沒(méi)有解決問(wèn)題，就是紅燈；紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰；黃燈亮了之后如果處理好之后，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬(wàn)達(dá)還規(guī)定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，不同級(jí)別節(jié)點(diǎn)都規(guī)定了具體的處罰措施。

　　一提及處罰措施，很多房企往往聚焦扣發(fā)獎(jiǎng)金，但從時(shí)間效果來(lái)看，薪酬方面的懲罰是最直接有效，但也是是副作用最大的。萬(wàn)達(dá)除了嚴(yán)格的薪酬方面的扣罰外，還有系統(tǒng)化的行政處罰措施，例如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)辦公、系統(tǒng)內(nèi)通報(bào)、取消年度晉級(jí)資格、向上級(jí)層層述職等。

　　總結(jié)

　　綜合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，計(jì)劃管理實(shí)施中經(jīng)常會(huì)遇到四個(gè)陷阱：有目標(biāo)沒(méi)計(jì)劃、有計(jì)劃沒(méi)措施、有措施沒(méi)考核、有考核沒(méi)激勵(lì)。任何一環(huán)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行效果大打折扣。萬(wàn)達(dá)的做法并不是唯一和最優(yōu)的，但效果證明其對(duì)于計(jì)劃的理解和應(yīng)用值得學(xué)習(xí)。希望更多的房企管理者從計(jì)劃模板的內(nèi)在邏輯方面、從計(jì)劃編制的過(guò)程安排方面、從計(jì)劃責(zé)任的分解策略方面、從計(jì)劃考核激勵(lì)的到位方面入手，創(chuàng)建一套適合企業(yè)自身的計(jì)劃管理方面。只有適合的計(jì)劃管理，才是最好的。