在績效考核體系中，組織績效考核指標要與部門績效考核指標關聯(lián)，組織績效考核目標要分解到部門，成為部門績效目標，層層分解，層層關聯(lián)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能通過各部門績效目標，再分解到員工。

千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。

1.組織績效與部門績效

如果一家企業(yè)快速發(fā)展，人員規(guī)模逐漸擴大，則管理問題可能會越來越多，公司很多重要的工作職責有時可能會無人承擔，最高領導可能會隨意欽點配合度好的部門來承擔，這種情況導致了一些問題，原先配合好的部門漸漸地不再配合，往往會抱怨這些職責不是自己應該承擔的，職責履行的過程中一旦出現(xiàn)問題也很難追究責任。部門之間如果工作職責存在重疊，具體執(zhí)行的過程中，要么都不執(zhí)行，要么都執(zhí)行，管理上會十分混亂，各部門的工作職責履行情況和工作質(zhì)量也難以保證，出現(xiàn)問題時，各部門之間相互推諉，難以追究責任。解決這些問題要從源頭開始，將組織績效指標與部門績效指標掛鉤，層層分解，責任到部門，再分解到人，通過這種連帶責任的考核，使一個人的績效，變成一個團隊的績效，從而成為企業(yè)的績效。

（1）組織績效與部門績效掛鉤

在一個組織內(nèi)，組織的良好績效是全公司各個部門共同努力才得以實現(xiàn)的，每個部門的績效都是構成組織績效的一部分，部門除了盡力完成團隊的績效目標外，還應該努力配合組織的工作，實現(xiàn)企業(yè)組織績效總體的提升，部門的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為組織的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。

因此，企業(yè)在制定組織績效考核政策時，對部門績效考核結(jié)果的應用上應將其部門績效成績與組織績效成績進行適當?shù)膾煦^。一方面，能促進組織內(nèi)部的團隊協(xié)作意識，強化部門對企業(yè)的責任心和榮譽感；另一方面，也能保證組織績效考核結(jié)果與部門績效考核結(jié)果的一致性。在實際操作中，組織績效與部門績效有多種掛鉤方式，各有其特點，按照掛鉤強度可以分為直接掛鉤、間接掛鉤兩種方式。

第一，組織績效與部門績效直接掛鉤：這是最常見的一種績效考核方式，一般小型企業(yè)的組織績效與部門績效完全一致，這種情況下，可以直接掛鉤；另一種情況是才開始實施績效考核的企業(yè)，由于目標還不明確，指標提煉困難，在這種情況下，可以將組織績效與部門績效合并考核；還有一種情況是企業(yè)目標清晰，部門指標分解也到位，各部門負責人非常認同掛鉤，可以直接掛鉤。

第二，組織績效與部門績效間接掛鉤：所謂間接掛鉤，是指將組織績效直接與個人績效掛鉤，是哪個崗位負責的事情由哪個崗位解決，團隊影響力減少，組織關聯(lián)度不高，這種情況是指考核指標相對獨立，有時效性，僅一個崗位就能做好，不需要其他崗位協(xié)助。

（2)如何提升部門績效

部門績效是指對部門關鍵績效指標（KPI）達成狀態(tài)的考核評價結(jié)果，考核重點在于指標完成程度，所以盡量用數(shù)據(jù)來表述工作業(yè)績。

第一，管理者要管好部門績效必須角色轉(zhuǎn)換，就是管理者要當教練，而不要去當警察。好的管理者就是好教練。其實，管理者跟被管理者、領導者跟被領導者之間，不應該是完全對立的關系，如果僅僅是對立的關系，這個部門、這個團隊肯定搞不好，我們倡導的是教練跟運動員之間的關系。

第二，部門管理者與員工之間減少沖突，增加認同感。員工做出業(yè)績，能力得到提升，工作績效上來了，管理者臉上也有榮光。所以，要減少沖突、增加認同感。雖然教練對運動員也很嚴格，但是運動員心里非常明白師父是為他好，師父希望他這樣做，是希望他出成績，他心里有這樣的想法后，就不存在沖突關系了。但也有馬俊云與弟子發(fā)生沖突的案例，我們倡導管理者與員工之間，也是這種一榮俱榮、一損俱損，緊密聯(lián)合的利益共同體。

第三，管好部門績效還要灌輸數(shù)字概念。修“路”而不是修“人”，教練的輔導方式，不是簡單地說：“我認真，我負責”，然后就能出好的成績，有的時候教練要動腦筋。有的時候，管理工具、帶團隊的方式也要與時俱進。

過去企業(yè)里面，管理者不斷地跟員工說：隨手關燈關水、節(jié)約水電費，注意不要浪費。作為管理者，不斷地要求員工要符合規(guī)范，但是老這樣盯著，非常累，長明燈還是存在，長流水依然長流。

這時候，有好事者就發(fā)明了一種感應燈，人來了，一說話，有聲音燈就亮了，人走了，在一分鐘之內(nèi)沒有聲音，燈就自動關掉，這就是管理者所要反思的問題，而不是簡單的管人。所以，我們在管理部門績效時，要時刻反省自己的管理方法。

第四，管好部門績效要聚焦績效，多談行為，少下結(jié)論。我們希望的結(jié)果是員工把事情做好，那么就事論事，有利于事情的解決，而如果畫蛇添足，摘出什么結(jié)論，引火燒身，反而會把事情搞糟糕。比如，你說：“小李，昨天大家都在加班打掃衛(wèi)生，你卻一個人溜了，你這個人真自私。”

小李一聽肯定不服氣，跳起來跟你講：“賈經(jīng)理，我怎么就自私了，我眼你相比?我還自私嗎?今年雅安地震捐款的時候，我捐了100塊錢，你才捐了50塊錢，誰自私?”這個事情就搞不清楚了，為了能夠把事情解決，我們建議只談行為，不下結(jié)論。

第五，管好部門績效要抓住關鍵。在績效考核里面，有一個詞叫“KPI關鍵指標”，也就是涉及績效的關鍵部位，關鍵點是我們要抓的，你重視什么，就會得到什么，管理人員一定要明白，你希望員工做出什么樣的行為，你一定去重視那個行為。有的時候可能會有偏差，如果你重視了一個你不該重視的東西，你的員工就會相應地做出反應，做出了那些你并不很重視的，不是很需要的行為出來，這是很麻煩的。

案例分析

一個企業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)下午5點鐘，到了下班時間了，但是公司里面還有一些人在默默無聞地工作加班（沒有報酬的加班）。老板很感動，說:“我不能辛負這些人。”接下來，他就出臺了一個政策：“以后在公司加班的，凡是加班5點到7點的，每個人發(fā)200塊錢加班費。

到了7點以后，由于公司的班車沒了，你可以打的回家，打的回家的費用由公司來承擔。”這個政策出臺以后，作為老板出發(fā)點是好的，他心地善良，但是過了兩個月，這個老板就發(fā)現(xiàn)，公司里加班的人越來越多，而公司的整體績效并沒有明顯改善。

這個老板就明白了，不應該重視加班不加班這種形式，而應該重視他們每天所做的真正的績效。如果員工的績效做完了，他是不希望他們加班的。如果員工的績效老是沒做完，他加班繼續(xù)完成他的績效，而其他人早就完成了，就是這個人的能力有問題。

總結(jié)：

管理者要明白：員工只做你檢查的事，不做你希望的事。所以，我們想要什么結(jié)果，就去重視什么，千萬不要發(fā)生偏移。