2013年以來，管理界在互聯(lián)網(wǎng)上充斥著一種觀點(diǎn)：隨著外部環(huán)境不斷快速迭代，傳統(tǒng)的KPI考核已不能夠適應(yīng)時代發(fā)展，KPI已死，OKR即將成為主流，人們對傳統(tǒng)的KPI考核甚至平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略績效管理工具提出了質(zhì)疑。

OKR火的不要不要的，出現(xiàn)了“懂OKR就是合格的管理者，用OKR就是優(yōu)秀的企業(yè)”現(xiàn)象。OKR果真如此神嗎？KPI果真過時了嗎？我們先對比了解一下OKR與KPI：

KPI（Key Performance Indicator）（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、評價(jià)、反饋，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI是用于衡量員工工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法基于一個原理和一個原則，原理，即“20/80原理”；原則，即SMART原則，績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、有一定的相關(guān)性(Relevant)、有明確的期限（Time-bound）。

OKR系出名門，所以都認(rèn)為是神器，有人問谷歌他們是沒有KPI嗎？使用OKR進(jìn)行考核嗎？谷歌確實(shí)沒有KPI，有OKR（Objectives and Key Results）（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），就是整個公司，團(tuán)隊(duì)，和個人，都要設(shè)立目標(biāo)（Objective），和衡量這些目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）；OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法；1999年Intel公司發(fā)明了這種方法，是基于公司、團(tuán)隊(duì)、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。后來被約翰·杜爾（John Doerr）推廣到Oracle，Google，Linked In等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、基金、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目或互聯(lián)網(wǎng)為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)，這類企業(yè)最大特點(diǎn)就是外部環(huán)境不確定性、員工屬于知識型并強(qiáng)調(diào)底層創(chuàng)新。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個目標(biāo)（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。

那么，KPI與OKR是否有關(guān)聯(lián)呢？

1、OKRs要可量化的；

2、OKRs最多5個O，每個O最多4個KRs；

3、公司、團(tuán)隊(duì)、個人都有自己的OKRs，而且必須達(dá)成一致，60%的O來源于基層；

4、OKRs每個季度都打分，并且公示，所有人必須對OKR進(jìn)行協(xié)同；

5、OKRs是要有一些挑戰(zhàn)性，爭取0.6-0.7分；滿分1分并不意味成功，反而說明O不夠有野心、挑戰(zhàn)性；

6、OKRs不與薪酬和晉升掛鉤。

了解KPI的各位，是否發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的一定的關(guān)聯(lián)性了？OKR中的績效指標(biāo)化部分，實(shí)際上仍帶著KPI所定義的要領(lǐng)（可量化、指標(biāo)5-7個、達(dá)成一致、有明確期限、可達(dá)到的、“跳一跳，夠得著”）。在整體上，它實(shí)際是“MBO+KPI”方式的一個績效管理過程。當(dāng)然二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率的完成一個挑戰(zhàn)項(xiàng)目，而KPI強(qiáng)調(diào)是如何完成既定的目標(biāo)。KPI主要是基于流程與標(biāo)準(zhǔn)管理，OKR則是需要流程的所有參與者共同協(xié)同并與組織同心同德。咋一看，OKR更先進(jìn)，更符合組織的利益，但實(shí)質(zhì)上，只有特定的文化才能適用。去KPI，推OKR，捫心自問，組織文化支持嗎？ 組織環(huán)境匹配嗎？

經(jīng)過上述簡單分析，我們發(fā)現(xiàn)，OKR只是目標(biāo)管理工具，那么有人會問谷歌這些使用OKR的名門企業(yè)沒有績效考核嗎？有，但不是OKR，而是我們非常熟悉的一個工具：360度評價(jià)——基于勝任力模型的360度評價(jià)。這個360度評價(jià)，大家都很熟悉，這個考核工具的最大缺陷就是太主觀，這國內(nèi)用好的不多。很多人是不是蒙了，認(rèn)為筆者在胡扯呢？不要驚訝，不僅是谷歌，還包括微軟、英特爾都是用的360度評價(jià)。

我們簡要看一下OKR、KPI與360度之間的對比，就清楚了：

對于績效管理這個世界性難題，每個企業(yè)都會有很多嘗試和實(shí)踐，360度評價(jià)雖然多受詬病，如果構(gòu)建好勝任力模型及任職資格管理體系，并結(jié)合KPI\OKR等管理數(shù)據(jù)，規(guī)避其主觀性太強(qiáng)的缺陷還是相對簡單的。只不過谷歌等企業(yè)將360度評價(jià)與OKR數(shù)據(jù)有效結(jié)合，就目前而言，成效相對好而已。

很多人可能會有疑問，OKR既然不是考核工具，那么還用KPI不是更好？實(shí)踐中，OKR和KPI沒有好壞之分，都只是一個管理工具，工具的使用效果有其許許多多的影響因素，有成功，就用失敗。無論成功或失敗，都不能武斷的說，這個工具100%管用或一點(diǎn)用也沒有。 

OKR作為一個管理創(chuàng)新，有其獨(dú)特優(yōu)勢：更聚焦，把精力集中在重要的事情上；數(shù)據(jù)是公開透明的，激發(fā)員工，獲得相互認(rèn)同；評分時，不是越高越好。我們都知道，在績效考核里，當(dāng)然是分?jǐn)?shù)越高越好。但OKR卻不是，KR是用1.0的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定的，是無法得到1的結(jié)果，如果達(dá)到了1.0，就說么這個目標(biāo)設(shè)定太低，沒有激勵性。OKR完成0.4-0.7為優(yōu)秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而會被認(rèn)為不正常，員工要自我反思原因是什么?是否是目標(biāo)O設(shè)定的太低?實(shí)踐中，OKR關(guān)注三個刻度，即，1.0、0.7、0.3，即：1.0分代表結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，幾乎不可能達(dá)成的；0.7分代表這是希望達(dá)成的程度，可能有一定的難度，但還是可以達(dá)成；0.3分代表肯定能達(dá)成的程度，不需要幫助也能達(dá)成。這一點(diǎn)跟KPI考核中的設(shè)立底限值、基準(zhǔn)值和努力值三個層級考核標(biāo)準(zhǔn)的理念是一致的，只是很多企業(yè)在采用KPI時制設(shè)置了基準(zhǔn)值而已。

谷歌的一位高管曾說過，如果管理銷售團(tuán)隊(duì)、流水線，能用KPI，千萬別用OKR。這就是告訴我們：管理工具，沒有最好的，只有最合適的！

請注意！OKR不是績效管理工具，不解決績效問題，而是目標(biāo)管理工具。目標(biāo)管理由德魯克最早提出以來，目前基于互聯(lián)網(wǎng)及扁平化管理思想的驅(qū)動，目標(biāo)管理衍生出OKR這個新的工具，算是一個管理的創(chuàng)新。管理的創(chuàng)新不是否定和代替，而是融合，而是新思維，所以，一定要記住，OKR是來達(dá)成目標(biāo)的工具，而不是目標(biāo)本身。OKR和KPI各有所長，誰都無法真正的替代對方，二者的融合才能給績效管理帶來驚喜和再一次創(chuàng)新。其實(shí)OKR實(shí)施起來并不難，難的是，企業(yè)如何借鑒最佳管理實(shí)踐，基于企業(yè)實(shí)際采用最佳的績效管理方法，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)最佳實(shí)踐的理念、思維才最重要。任何一個組織的管理變革的難點(diǎn)就在于“轉(zhuǎn)變思維”，而非工具和方法。每個公司都是不同的，因此針對各自的實(shí)際情況需要設(shè)定不同而獨(dú)特的績效策略是必然的，有益的，才能實(shí)現(xiàn)激勵員工、驅(qū)動組織績效實(shí)現(xiàn)的目的。