四大基本激勵原理

一、需求層次論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛(Abraham Harold Maslow 1908.04.01-1970.06.08)于1948年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復(fù)雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中又把人的需要層次發(fā)展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現(xiàn)的需要

①馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當(dāng)下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅(qū)動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，即一種需要100%的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足

②馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

馬斯洛認(rèn)為人的需要可以分為五個層次：

1）生理需要—維持人類生存所必需的身體需要。

2）安全需要——保證身心免受傷害。

8)歸屬和愛的需要—包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

4）尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

5）自我實現(xiàn)的需要-—包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

二、雙因素論（激勵保健因素理論)

是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱雙因素理論，赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》(1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》(1976）.雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。

20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為依據(jù)，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作相關(guān)方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果：它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的，但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”這兩點聯(lián)系起來。

有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨伯格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。

實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。

但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

雙因素理論強(qiáng)調(diào)：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發(fā)強(qiáng)烈的動機(jī)。赫茨伯格還明確指出：在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。

（2)數(shù)據(jù)采集部門與被考核部門及人力資源部一起明確各指標(biāo)的定義、內(nèi)容、公式等，包括指標(biāo)中相關(guān)名詞的解釋和定義，建立衡量指標(biāo)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，確立合理、科學(xué)的指標(biāo)計算方法。

(3）數(shù)據(jù)采集部門應(yīng)提交關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)形成的過程，供被考核部門及人力資源部確認(rèn)，包括數(shù)據(jù)的采集方式、采集頻率、原始數(shù)據(jù)來源及精確程度等均應(yīng)明確并經(jīng)三方認(rèn)同，不可隨意更改。

（4）績效數(shù)據(jù)收集的程序：第一，人力資源部于每個月末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部；第二，人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。

職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部；第三，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求內(nèi)外部客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

3.按照考核周期確定數(shù)據(jù)提交時間

（1)月度考核：數(shù)據(jù)提供部門在月度考核結(jié)束后3個工作日內(nèi)將采集結(jié)果提交給人力資源部及被考核部門。

（2)季度考核：數(shù)據(jù)提供部門在季度考核結(jié)束后4個工作日內(nèi)將采集結(jié)果提交給人力資源部及被考核部門。

(3）年底考核：數(shù)據(jù)提供部門在年度考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)將采集結(jié)果交給人力資源部及被考核部門。

4.數(shù)據(jù)審核

(1)人力資源部/被考核部門/績效委員會對收集數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對有疑義的數(shù)據(jù)可直接要求數(shù)據(jù)提供部門給出解釋，獲得雙方認(rèn)可后更改數(shù)據(jù)考核表內(nèi)容并簽字確認(rèn)，同時知會被考核部門。

（2）若被考核部門或個人對本部門的KPI數(shù)據(jù)有疑義，可提出績效申訴，與數(shù)據(jù)提供部門/人力資源部/績效委員會進(jìn)行績效溝通，達(dá)成一致。

（3）人力資源部/績效委員會根據(jù)匯總數(shù)據(jù)考核表結(jié)果，對各個部門的關(guān)鍵績效評分，并將考核指標(biāo)結(jié)果和評分情況反饋給被考核部門。

5.按照考核周期確定績效面談必須完成時間：

（1）月度考核：月度結(jié)束后5個工作日內(nèi)。

（2）季度考核；季度結(jié)束后7個工作日內(nèi)。

（3）年度考核：年度結(jié)束后9個工作日內(nèi)。

6.考核結(jié)果

(l)在被考核部門或被考核員工就考核結(jié)果達(dá)成一致后，被考核部門或被考核個人在考核表上簽字生效。

(2)人力資源部最終統(tǒng)計KPl評分表交于績效管理委員會，進(jìn)行審批，將審核后的KPI評分表匯總交財務(wù)部作為計算績效薪酬的依據(jù)，副本存于人力資源部，對考核情況及各種資料整理歸檔。

7.績效考核數(shù)據(jù)收集的獎罰

（1)對未按規(guī)定時間提供考核數(shù)據(jù)的責(zé)任部門，其責(zé)任人減扣績效分1分/天，直到提交為止，如果數(shù)據(jù)超1周還未提交，造成被考核部門因數(shù)據(jù)提報部門沒有及時提報數(shù)據(jù)而影響無法考核的，該項指標(biāo)按原指標(biāo)系數(shù)1.0標(biāo)準(zhǔn)核算工資，由數(shù)據(jù)提報部門責(zé)任人承擔(dān)0.3。

（2)對提供不真實或錯誤考核數(shù)據(jù)的責(zé)任部門，其責(zé)任人扣除績效分5分/個數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)審核人已審核時，數(shù)據(jù)審核人扣除績效分3分/個數(shù)據(jù)。

(3）績效考核數(shù)據(jù)提報部門連續(xù)三個月無差錯，準(zhǔn)時提交考核數(shù)據(jù)其提交數(shù)據(jù)責(zé)任人獎勵績效分5分、數(shù)據(jù)審核人獎勵績效分3分。

提示：

績效考核數(shù)據(jù)的提交及時與正確，能保證考核成績真實性，所以提報虛假數(shù)據(jù)或錯誤數(shù)據(jù)都會影響績效考核的有效性，針對此項工作的獎罰規(guī)定要結(jié)合企業(yè)實際情況而定，之前沒有過處罰制度的企業(yè)，先要與各部門達(dá)成共識，必要時試運行三個月后再執(zhí)行。