如何向上管理出業(yè)績，向下管理得人心

編者按：本文來自微信公眾號“詠舍”（ID：yongshe01），作者詠舍，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

周末有個朋友跟我說他最近有些工作的困惑（下面稱為z）。他是一線互聯(lián)網(wǎng)公司n 部門設計骨干，半年前從n部門換到了m部門，換的原因是因為n部門向上發(fā)展空間有限，現(xiàn)在他在m部門承擔了小組負責人的角色。

最近到了年底，他領導找他談話表達對他略有不滿，但是還是寄予了一些期望。領導希望他更多承擔設計團隊管理角色，做一些成果出來。他覺得自己是從別地部門空降，比這個團隊的人都要來的晚，希望能從設計專業(yè)上先得到大家的認可。當他融入這個設計團隊后，他發(fā)現(xiàn)自己專業(yè)上并沒有發(fā)揮出來太多優(yōu)勢，團隊中的90后都很優(yōu)秀。

現(xiàn)在他在工作中做的還是日常需求的執(zhí)行工作，管理上就是負責組織下周會、周報、分配下日常設計需求、協(xié)調下設計時間等問題。

他最近感到有些迷茫，一方面是如何從設計專業(yè)上得到大家認可，另一方面是如何讓這個設計團隊更有凝聚力，做出有成績的事？最后他不知道先從哪方面下手？

聽完這些，我很感同身受，因為這些問題我都遭遇過。我很能理解他所遇到的困難，其實大概有三方面：

一方面來自他自身定位。另一方面來自領導，管理授權有限。最后一方面來自團隊中的成員，沒有和他凝聚在一起。

綜合以上三方面我提煉出來他要解決的就是這3個問題：

• 1、如何找準自己定位？

• 2、如何向上管理，了解領導和部門的目標？

• 3、如何得到團隊中人的認可，提升設計團隊積極性和凝聚力？

這3個問題目前看起來每一個都是獨立的問題，但其實都相互牽扯，這也是導致他迷茫困惑的原因，理不清自己先做什么。溝通中z一直在說想先得到大家認可，事實上卻忽略了問題的本質：自己角色轉換、上級信任、團隊中設計師認同。

01、角色轉換——認清自己定位

z初任基層設計管理對自己定位沒有整理清晰：從“執(zhí)行”角色轉換到團隊管理帶人的角色，同時也缺乏對基層管理職位的認知。

基層管理對于上級是執(zhí)行者，完成上級的目標和業(yè)績，對于普通設計師是管理者。在設計部門內主要是上傳下達，傳達領導目標和方向，執(zhí)行結果，其實還是執(zhí)行為主。但是，Z初任職基層管理層，并未做出觀念的轉變，還在沿著舊的工作理念和方式繼續(xù)完成任務。既然做了管理，那就首先自己要有一些大局觀意識，在管理中特別忌諱管理者把自己還擺在過去設計執(zhí)行的角色中。

新官上任如何做出角色轉變呢，首先需要做這兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當前部門設計流程、業(yè)務和核心工作是什么？熟悉每個工作程序，梳理工作中遇到的所有問題，一一列出，并找出當下最影響工作效率的一兩點，短時間拿出解決方案，迅速打開管理工作局面。

第二件事，了解和熟悉團隊中每個設計師、設計能力如何？擅長什么方面？性格特點是什么、入職多久等。了解團隊每個人實際也是為未來完成工作目標打下基礎，更好的分配工作，把合適的人安排在合適的位置。

02、向上管理出業(yè)績、向下管理得人心

一般來說，設計團隊中的新晉基層管理者就兩種情況：空降、內部提撥。這兩種管理者在初任時期都會遇到不同管理問題：內部提撥者會遇到曾經(jīng)平級的競爭者不服，甚至拉攏舊同事一起排擠新晉管理者，讓工作難以施展?？战倒芾碚邥龅綄ι霞壒芾砗拖聦俟芾韮深^管理問題，比如上不授權，下不服從分配。

Z原是n部門專業(yè)骨干，屬于公司內部提升到m部門，對于m部門的同事他是空降領導，他遇到的是兩頭難問題。

向上管理出業(yè)績

雖然領導給他定位為小組負責人的角色，但實際并無管理權力。什么叫管理權力，能決定團隊成員的去留、工資、績效考核等。沒有管理職能賦予的管理角色是很難在新上任的團隊中施展。在這種情形下，我更建議多和上級溝通，建立信任，尋找他的上級幫助，來制定相關的管理規(guī)則、設定短線目標、并產(chǎn)出相關成果，卸下上級的觀望之心，給予他更多管理權限，進一步推動后續(xù)工作。

向下管理得人心

向下管理得人心，簡單的說其實就是得到團隊成員的信任、建立合作關系、充分溝通、發(fā)揮團隊中設計師的優(yōu)勢，給予更大發(fā)揮空間得到成長。

新晉管理者了解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。

事先設定好溝通的幾個要點，按照一定順序來約團隊中的人，了解目前的工作方式、他們遇到的問題。并了解出哪些人是團隊中關鍵意見領袖，在談話的過程中，對團隊中的人提問關于設計流程、業(yè)務等的一套問題。這樣就可以對獲得的信息進行比較，把獲取的信息并排擺在一起，分析其中關聯(lián)。

其次，把團隊中人進行畫圖分類，做到有的放矢逐個擊破。

設定x軸為工作中積極性，y軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中有效的成員，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對新晉管理有的會表現(xiàn)出自持傲才，不友好反應。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。新晉管理后把自己團隊內的人按照這些方法進行分類。需要做的是給予第一象限的人更大空間，第二、四象限的人轉化到第一象限。

有人的地方就有江湖，向下管理中面臨較復雜的問題是人的管理。一萬個人有一萬種管理方式，有借上級權的、有畫圈子的、有曉之以理動之以情的等等……但萬變不離其宗，歸根到底就是拉攏人心。

對于z這樣的骨干初任基層管理，在管理上并無太多經(jīng)驗，也無更多管理授權，需要一方面從感情上拉攏團隊的人得到大家信任認可，另一方面需要從上級那獲得方向與目標，開展工作獲得短期成果，拿工作業(yè)績得到團隊人的認可。

03、如何提升設計團隊積極性？

什么樣的團隊是一個好的團隊呢？

團隊具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高積極性投入工作，發(fā)揮各自優(yōu)勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會干出出色成績。

z初任基層管理，如何讓團隊凝聚起來呢？首先需要設定上下一致的目標，把每個人安排在合適的崗位上。把上級目標轉化為全體人員行動的能力，確保每一個人都朝公司希望的方向努力的過程。這個過程包括：把目標轉化為具體的事和任務，把任務轉化為每個人的職責，把每個人職責轉化為行為，把行為轉化為結果。

在去年年底，我在設計團隊提出的okr，其實都是基于公司Q4的大目標拆解出來的，比如Q4公司要完成年底業(yè)績沖刺，其中有一塊是針對減少成本的目標。我們公司是互金公司，用戶每一筆錢的轉出都需要向銀行支付一筆手續(xù)費，一個月下來公司內部承擔這筆費用成百上千w。在這個大目標下，設計團隊有著一致方向，大家都積極思考更佳方案，通過提現(xiàn)頁面的設計體驗優(yōu)化的方案解決這個問題。

后續(xù)

周末在與z溝通完后，他很認同我提煉出他遇到的幾個問題，他說我?guī)退砬宄怂约旱墓芾硭悸?。讓我驚訝的是他特別聰明，思考了一晚上后規(guī)劃了年后團隊需要做的目標和成果，并打算帶著這份規(guī)劃和他上級溝通。