導(dǎo)讀

管理者應(yīng)該扮演什么角色？

管理者應(yīng)該是干什么的？

管理者的角色有3個(gè)：

確保每一項(xiàng)任務(wù)都能確定正確的要求；

提供必要的資源；

幫助下屬做到符合要求。

所以你要讓員工、下屬第一次做對(duì)，第一條就是要確保每條任務(wù)都有一個(gè)正確的要求，不要含糊，要明確。去買張機(jī)票，你一定要問(wèn)什么時(shí)間，比如是明天下午三點(diǎn)半，從哪里出發(fā)去哪里的，是頭等艙還是商務(wù)艙，一定要弄清楚。

但是我們的員工在接受任務(wù)的時(shí)候，如果提出問(wèn)題，有些領(lǐng)導(dǎo)卻只是揮揮手說(shuō)：“你自己看著辦！”請(qǐng)問(wèn)下屬能一次就做對(duì)嗎？或者，請(qǐng)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)提供了相應(yīng)的資源，下屬就能第一次就做對(duì)嗎？未必吧！

員工帶著領(lǐng)導(dǎo)的命令到了財(cái)務(wù)部門，結(jié)果財(cái)務(wù)部門說(shuō)今天盤點(diǎn)，沒(méi)有現(xiàn)金；或者有錢，到辦公室簽字，卻發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)剛走，只能再等等了。

所以作為管理者，必須能幫助員工做到符合要求——這件事太重要了，你直接跟財(cái)務(wù)經(jīng)理說(shuō)我們的老總特別著急；直接給辦公室打電話一定要派車；這種情況下，下屬去辦事，能不能第一次就做好呢？除非下屬的個(gè)人能力有問(wèn)題，否則一定可以。

現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)什么，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該是資源的提供者，而不是客戶。想做到這一點(diǎn)，每一位管理者都要學(xué)會(huì)運(yùn)用基本的法則——領(lǐng)導(dǎo)法則。

《領(lǐng)導(dǎo)法則》這本書非常有意思。美國(guó)有一位非常著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家，沃倫·本尼斯，他曾當(dāng)過(guò)南加州大學(xué)校長(zhǎng)，創(chuàng)辦了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究所。

他主要的成就還不在這里——他擔(dān)任過(guò)四屆美國(guó)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問(wèn)。他對(duì)克勞士比非常欣賞，世紀(jì)之交的時(shí)候，他主編了一套書，叫《21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)》，把最重要的一本書——《領(lǐng)導(dǎo)法則》交給克勞士比，并說(shuō)：“我們是殊途同歸的”。因?yàn)榭藙谑勘仁菍?shí)踐性的，而他是理論性的?？藙谑勘仍凇额I(lǐng)導(dǎo)法則》中說(shuō)了四條：

第一，每個(gè)人都必須有一個(gè)清楚的議程。做事要有條理。

第二，要有個(gè)性強(qiáng)烈的哲學(xué)思想。那些成功的人，都很有主見(jiàn)，有自己的思想。那些沒(méi)有個(gè)人思想的人則很難成功，換句話說(shuō)，這樣的人是沒(méi)有個(gè)人哲學(xué)思想的。

前面談到了企業(yè)文化，全世界都知道美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力，而領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的影響，則高達(dá)90%，有的時(shí)候甚至?xí)咭稽c(diǎn)，達(dá)到驚人的92%；而很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，企業(yè)文化鮮明嗎？領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力突出嗎？

張瑞敏之所以能成為一個(gè)著名的企業(yè)家，他個(gè)人鮮明的哲學(xué)思想功不可沒(méi)。他總會(huì)把他的哲學(xué)思想傳遞給高層管理者，在企業(yè)中一層一層地鋪散開來(lái)。我覺(jué)得他非常了不起。

海爾每個(gè)周六上午，鐵打不動(dòng)會(huì)召開100余人參加的溝通會(huì)，叫務(wù)虛會(huì)。張瑞敏會(huì)把自己的思考心得，拿著國(guó)外的書刊跟大家進(jìn)行一個(gè)溝通，力求把這自己的思想傳達(dá)下去。

第三，還要培育關(guān)系。組織就像一株植物，在一個(gè)確定的環(huán)境里生長(zhǎng)。想想看，各種關(guān)系：內(nèi)部關(guān)系、外部關(guān)系，政府關(guān)系、社會(huì)關(guān)系，這些因素交織在一起共同構(gòu)成了企業(yè)的生存環(huán)境。

最后，當(dāng)然是國(guó)際化。企業(yè)怎么實(shí)現(xiàn)國(guó)際化？這也是要進(jìn)行深入思考的。國(guó)際化對(duì)我們意味著什么？有些人的認(rèn)識(shí)非常淺顯，認(rèn)為國(guó)際化在歐洲是這樣的：學(xué)會(huì)3種語(yǔ)言，要在3個(gè)不同的國(guó)家工作過(guò)，或者在3個(gè)不同國(guó)家的企業(yè)里做過(guò)經(jīng)理，這是硬指標(biāo)。

但是我們說(shuō)國(guó)際化是非常淺顯的東西，要懂一門外語(yǔ)，最好是英語(yǔ)，懂得跟大家溝通；第二最好懂得互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)；第三最好會(huì)開車。

克勞士比有句名言：“組織反射出領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信?！?質(zhì)量來(lái)自對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)——最重要的是，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者本人。一旦態(tài)度受到正確方式的影響，質(zhì)量就會(huì)自己形成。而現(xiàn)實(shí)情況卻是，他們多年來(lái)接受了太多的錯(cuò)誤信息，并因太多的方案、系統(tǒng)和老套的故事困惑不已。

所以，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者們、對(duì)老板們和企業(yè)高管們真正的洗禮，就是學(xué)習(xí)如何管理質(zhì)量，而無(wú)須把時(shí)間和金錢浪費(fèi)在一些“系統(tǒng)”上，比如 ISO9000和質(zhì)量獎(jiǎng)，除非你別有目的。

我們一直強(qiáng)調(diào)，管理上有一個(gè)基本的規(guī)則：你關(guān)注什么，就會(huì)得到什么。

所以，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望有機(jī)會(huì)去改變組織，以擺脫困擾，必須釆取兩種行動(dòng)——這是克勞士比建議的：

第一，了解那些想讓你接受挑戰(zhàn)的問(wèn)題：收入、利潤(rùn)、員工和客戶的營(yíng)業(yè)額、庫(kù)存(如果適用)以及其他的基本因素；

第二，從質(zhì)量入手，換言之，就是從客戶入手，從為客戶做錯(cuò)的事情開始，找出它們并改正過(guò)來(lái)，同時(shí)識(shí)別、削減做錯(cuò)事的成本和所付出的額外代價(jià)。

這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量不再是“麻煩”和“敵人”，而是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得這點(diǎn)。哈羅德·吉寧在ITT慧眼識(shí)英雄，挖來(lái)了克勞士比。克勞士比剛進(jìn)ITT時(shí)，ITT的PONC高居集團(tuán)銷售額的20%，14年后，他離開時(shí)，數(shù)字已經(jīng)被削減至5%；相當(dāng)于克勞士比平均每年為公司直接在賬面上節(jié)省了近3億多美元。

ITT的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也隨之成為世界標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉的CEO高爾文，對(duì)于質(zhì)量有著自己的立場(chǎng)。他在公司管理會(huì)議上，談質(zhì)量時(shí)他參加，談別的內(nèi)容，他就離開。

摩托羅拉也因此對(duì)質(zhì)量有一種執(zhí)著的追求，并原創(chuàng)出影響面非常廣的“6σ方法”。當(dāng)然，說(shuō)到6σ，不得不說(shuō)杰克·韋爾奇。因?yàn)槭墙芸税?σ發(fā)揚(yáng)光大的，他是一個(gè)偉大的營(yíng)銷人員。

還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者更加值得尊敬。他就是美國(guó)紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者米里肯公司的老板米里肯先生。

他在公司里一直有一個(gè)規(guī)則，除了質(zhì)量人員和重要客戶之外，他不去機(jī)場(chǎng)接送任何人。

你們想想看，老板親自到機(jī)場(chǎng)接送每一個(gè)下屬企業(yè)的質(zhì)量人員，這本身意味著什么。不用說(shuō)，老板傳達(dá)出來(lái)的那份對(duì)質(zhì)量的關(guān)注與執(zhí)著，絕對(duì)可以讓該公司成為行業(yè)領(lǐng)袖。

還有施樂(lè)公司的CEO戴維·卡恩斯，他通過(guò)質(zhì)量開始了一場(chǎng)著名的“質(zhì)量領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)”，一舉從日本人手中奪回失地，重登領(lǐng)導(dǎo)者位置，他本人也是非常富有傳奇性的。

我們還可以羅列出許多例子?；蛟S我們需要思考一下：為什么這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如此關(guān)注質(zhì)量，而我們國(guó)內(nèi)的老板們卻更多地把心用在搞錢、搞關(guān)系、把東西賣出去上呢?

當(dāng)然，這些事情都很重要，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者與“小老板”的區(qū)別在于，他知道什么是近憂、什么是遠(yuǎn)慮。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，質(zhì)量就是組織的績(jī)效，是驅(qū)動(dòng)盈利的戰(zhàn)略方法。