項目經(jīng)理的很多工作內(nèi)容的本質(zhì)，都是為了讓別人能更輕松高效地工作。
他們需要保證會議順利進行，管理好沒走的預算，通知客戶所發(fā)生的任何變化，支持項目組成員的每一項工作……因此，項目經(jīng)理通常由那些更具有責任感，更積極主動的人擔任。而這樣的人格特質(zhì)和工作性質(zhì)，使得大多數(shù)項目經(jīng)理，在不經(jīng)意間，會犯下這個錯誤：
項目經(jīng)理老張?zhí)焯烀Φ媚_不沾地，導致很多會議無法出席，甚至有客戶投訴了他，說他要么電話不接，要么電話一直占線。
因此，老張被總監(jiān)叫到了辦公室。老張被投訴自然很委屈，本來工作就夠忙了，還不被理解。但這時，總監(jiān)的一連串質(zhì)問讓他啞口無言。“這個項目有四個小組，每個小組都有一個小組長，每個小組長下面有具體的團隊成員，我無法理解你究竟有多忙，你的小組長也是像你一樣忙嗎？下面的團隊成員每個人也是像你一樣忙嗎？”看到老張無言以對，總監(jiān)語氣緩和下來，也明確點出了老張的問題：“你不要不相信別人，什么事情都堅持自己做。”這個案例非常經(jīng)典，很多項目經(jīng)理都在犯這個錯誤：不相信別人。為什么會不相信別人？有很多原因。覺得團隊成員技術(shù)不如自己，覺得他們沒那么靠譜，覺得下屬做事太慢，等等等等。而這些原因，都指向一個本質(zhì)：輕視了他人能力。但項目經(jīng)理作為管理者，如果總是不能打心底里認可團隊成員的能力，是無法帶出高效率的項目組的。你只有認可了團隊其他成員的能力，才會去授權(quán)，去激勵，去培養(yǎng)。這三點都做不到，事事親力親為，是不成熟的表現(xiàn)。向下兼容，就是允許團隊成員在一定范圍內(nèi)試錯犯錯，給成員成長的空間。Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格，有一句著名的口頭禪：“快速行動，打破常規(guī)。”高效的項目團隊，也許過程中會有一些小錯，小問題，但大家的方向不偏離，緊抓關(guān)鍵任務(wù)，不被與目標無關(guān)的事情牽扯精力和時間。 而項目經(jīng)理選擇放手的這部分“小”，就是團隊成員可以試錯犯錯的空間。所以，項目經(jīng)理不要被與目標無關(guān)的問題和雜事迷住了眼睛，必須時刻反省自己在做的事情，是不是圍繞著項目目標來做的。要記住，項目經(jīng)理不是超人。你不可能完全不犯錯，填完每一個坑，給團隊成員成長的空間，最終幫的是你自己。所以，能做到“向下兼容”的項目經(jīng)理，都是善于處理風險的。不是所有風險都可以避免的，不要一出事就驚慌失措，一個好的項目經(jīng)理應(yīng)該冷靜而專業(yè)地處理它們。1、找一些專家坐下來，提出解決方案，或者進行求助。項目經(jīng)理要對風險進行定位，然后給出適當?shù)膽?yīng)對措施，這樣讓別人感覺到風險可控的印象。2、制定有用的模版來對風險進行記錄，公開模版的記錄，能讓上下級都能感覺到風險正在被處理。3、找出風險的源頭，如果是人的因素，就去了解對方的訴求，讓對方參與到項目中來，如果是技術(shù)問題，就組織資源進行集中攻關(guān)。當你有足夠的定力和方式方法能hold住風險的時候，你自然就具備了前文中提到的戰(zhàn)略思維，也就能有效做到“抓大放小”了。規(guī)避風險還有一個秘訣：不要設(shè)置過長的任務(wù)。因為當任務(wù)很長的時候，你無法去跟蹤進度，獲得的信息無法及時更新。有時候，團隊中的某個人會不斷告訴你：“一切正常。”但如果你一旦真正深入了解下去，就會挖出很多錯誤。使用簡短的任務(wù)就相當于把一個長的任務(wù)分解成一個個的里程碑，看每個階段性工作的進展，這樣可以在最后的截止日期前，提前知道這個任務(wù)究竟到了哪一步。就算出現(xiàn)問題，由于時間較短，可能還有機會進行補救（要么終止要么調(diào)整方向），這種簡短的任務(wù)同時也方便項目經(jīng)理及時地了解任務(wù)進度。當你有足夠的定力和方式方法能hold住風險的時候，你自然就具備了前文中提到的戰(zhàn)略思維，就能有效做到“抓大放小”了。哈佛大學經(jīng)濟學教授穆來納森在《稀缺》一書中提到：忙碌的本質(zhì)，是稀缺。稀缺心態(tài)會牢牢俘獲我們的注意力，讓我們時刻關(guān)注所缺少的資源。因此，忙碌的人永遠覺得時間不夠用。見過大風大浪的人，不會被小問題絆住手腳，眼里永遠裝著最重要的目標。因此，該放下就放下，是項目經(jīng)理走向成熟的標志。
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