每周一和周五，送到ZARA門店的商品中，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。

7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天卻不一定要補(bǔ)貨10盒。

西貝莜面村的一款食材，比如羊肉，必須能做5~10個菜式。

……

你知道這些企業(yè)做法背后的原因嗎？

在近日，由淘寶大學(xué)和阿里云主辦的“阿里云新零售飛天會”第一期CEO西溪論道中，阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人游五洋通過生動的案例，為大家詳解新零售下，企業(yè)如何建立柔性快反供應(yīng)鏈。

互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)價值鏈的影響，是逆向發(fā)生的。

15年前，互聯(lián)網(wǎng)變革沒有進(jìn)入企業(yè)上游端，企業(yè)只是利用互聯(lián)網(wǎng)做廣告和營銷以影響C端消費者。

10年前，電子商務(wù)普及，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)。

這兩年，傳統(tǒng)企業(yè)開始使用互聯(lián)網(wǎng)思維或技術(shù)手段，開發(fā)和管理訂貨、批發(fā)、經(jīng)銷商系統(tǒng)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)趨向互聯(lián)網(wǎng)化。

隨后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。例如，許多服裝企業(yè)開始智能制造化，其核心就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造生產(chǎn)制造，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)變得可視化、數(shù)據(jù)化。

這是我們觀察并總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)鏈的影響進(jìn)程，也是一個正確的大趨勢。由此，我們對未來有了布局方向——全鏈路的互聯(lián)網(wǎng)化是企業(yè)必然的走向。

我們從中得出相關(guān)的判斷是什么？阿里巴巴有一種說法，認(rèn)為消費互聯(lián)網(wǎng)的紅利與流量已趨向飽和，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利才剛開始。

其實，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是緊密結(jié)合的，沒有消費互聯(lián)網(wǎng)就沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，后者是被前者倒逼出來的。

假設(shè)消費端并沒互聯(lián)網(wǎng)化，直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？

就像20年前，發(fā)改委推行技改項目，純粹的技術(shù)改造固然能夠提高效率，但是，提高生產(chǎn)端效率后，產(chǎn)品賣給誰？所以，現(xiàn)在的根本問題不是效率，而是產(chǎn)銷協(xié)同。

阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人游五洋

零售業(yè)是如何賺錢的

零售的本質(zhì)，是關(guān)于分工與協(xié)作、信任與交易、產(chǎn)品與服務(wù)以及如何更好地服務(wù)顧客。

企業(yè)想賺錢，它的商品必須能夠持續(xù)銷售，持續(xù)增長。持續(xù)銷售有兩種方式：第一種是采用外延式，即密集鋪店，多做廣告。這需要企業(yè)付出成本。

第二種是采用內(nèi)涵式。如何在貨架有限、不開新店、流量停滯的情況下，單店仍然每年增長20%？答案不是對貨架進(jìn)行調(diào)整，而是要想方設(shè)法提高貨架的動銷率、曝光品質(zhì)、單品管理、假設(shè)驗證——這些正是精益零售的概念。這種效率的提高沒有天花板，7-11就是一個好例子。

另外，暢銷品不允許出現(xiàn)缺貨情況，暢銷品缺貨等于浪費流量，浪費流量等于流失稀缺資源。

企業(yè)不要關(guān)注高毛利率，而是要追求高毛利額與高周轉(zhuǎn)。某些服裝企業(yè)堅持不打折，結(jié)果，毛利率雖然穩(wěn)定，但非常低，導(dǎo)致庫存堆積如山。企業(yè)只有更快推出新品才可能解決問題。

總結(jié)下來，零售企業(yè)賺錢的三個關(guān)鍵：高動銷、不缺貨、高周轉(zhuǎn)，企業(yè)一定要在這三個杠桿點發(fā)力。

快速反應(yīng) ≠ 快速補(bǔ)貨

如今，由于渠道分散、信息爆炸，消費者變得見多識廣、追求高性價比，企業(yè)要想賺錢，就必須建立柔性快反商品供應(yīng)鏈體系。

以飲料行業(yè)為例，企業(yè)推出一款新飲品，上市18個月，銷量已經(jīng)開始下降。這就要求，零售企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)快速出貨、補(bǔ)貨；快速洞察消費者需求并快速滿足；快速研發(fā)推出新品。

不少企業(yè)誤以為快反等于快速補(bǔ)貨。實際上，快反的本質(zhì)是快速補(bǔ)顧客的需求——包括補(bǔ)暢銷品和上新品兩個方面。

比如ZARA，每周一和周五送到ZARA門店的商品，一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品。通過快速上新，建立顧客對新品的心理期待，從而增加到店頻次；通過快速補(bǔ)貨，持續(xù)吸引新顧客。

傳統(tǒng)企業(yè)成功應(yīng)用快反供應(yīng)鏈體系的優(yōu)秀案例，非7-11莫屬。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。

由平臺賦能B端，再以B端服務(wù)C端，7-11并不直接服務(wù)C端，其位于日本的1.9萬家門店，99%是加盟店，直營店只有數(shù)百家。

從戰(zhàn)術(shù)角度總結(jié)7-11的成功，最關(guān)鍵的是它做到了極致單品管理——對爆（款）旺（款）平滯（款）、生命周期、暢銷商品背后原因進(jìn)行分析。

比如，7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天不一定要補(bǔ)貨10盒。因為，有可能只是今天某公司開會，所以中午訂飯較多的緣故。

并且，7-11總部不會自動補(bǔ)貨，而是由店長進(jìn)行補(bǔ)貨，系統(tǒng)會根據(jù)過去7天記錄、同期對比判斷，為店長提供補(bǔ)貨建議。

單品管理背后的邏輯有兩點。第一，貨架不能浪費，因為它是最稀缺的資源。貨架就像花灑上的小孔，一旦被堵，水自然會放得少，毛利額（就好比是蓄水池的水）勢必降低。

第二，精益物流體系。7-11創(chuàng)始人有一句名言：7-11不會在工廠3公里以外開店。商品做到量少、高頻、高周轉(zhuǎn)，物流成本也就較低。所以，7-11能夠做到一年40多次的9天存貨周轉(zhuǎn)，同時缺貨率非常低。

上述邏輯成立的關(guān)鍵，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品開發(fā)。

7-11總部每年開發(fā)近5000SKU，供旗下門店選擇。實施自有品牌商品開發(fā)，意味著7-11可以控制價格和消費者體驗，同時，也能第一時間滿足消費者的需求。

這種做法，使得7-11的綜合毛利率高達(dá)32%，而國內(nèi)百貨商超最高毛利率在17%~20%。

快反也要端到端

柔性快反商品供應(yīng)鏈體系體現(xiàn)的，是全鏈環(huán)節(jié)一體化的緊密協(xié)同過程，將商品企劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、分銷、零售等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，以月/周為單位做PDCA循環(huán)（即計劃-plan、執(zhí)行-do、檢查-check、處理-Act）。

第一起點是基于快反的商品企劃（Merchandising，MD）。通過借鑒精益零售，以一年52周為單位，把時間進(jìn)行細(xì)化與切割，觀察并應(yīng)對消費者生活方式的變化。

比如，零售門店為顧客提供服務(wù)，實際上是在經(jīng)營消費者生活方式——顧客早上7點起床，晚上10點睡覺，一天經(jīng)過哪些場景，有哪些需求，企業(yè)會怎樣組織商品滿足顧客需求？

通過52周觀察消費者，最終由下列3點決定商品的企劃：1.商品何時引入；2.銷售頂峰周在哪里；3.什么時候截止銷售。

比如，以服裝的原材料規(guī)劃為例。一件工序繁瑣的衣服，生產(chǎn)時間一般20多分鐘完成，貨品交期時間卻達(dá)兩到三個月，原因就在于等待面料到貨。所以，衣服的面料必須提前規(guī)劃。

關(guān)于單款面料、多款產(chǎn)出的做法，不得不提西貝莜面村。西貝莜面村的主材料不超過20種，相對集中的原材料有牛肉、羊肉、蔥、姜。

它的做法是，主推食材必須一料多款，比如內(nèi)蒙古的土豆，必須至少做出5個菜式，一種羊肉也要做5~10個菜式，這屬于模組化研發(fā)。

因為食材（相當(dāng)于服裝業(yè)的面料）集中，購買速度加快，供應(yīng)商更集中，采購更深度，價格自然更低——當(dāng)中存在一系列的連鎖反應(yīng)。

智能制造是企業(yè)未來的核心競爭能力。如果，企業(yè)一條生產(chǎn)線同時生產(chǎn)5個品種的效率，跟生產(chǎn)1個品種的一樣，同時，還能夠動態(tài)地平衡產(chǎn)能，這將是企業(yè)未來的核心競爭力。

比如，杭州一家旗袍企業(yè)，能夠做到5個款式同時生產(chǎn)，最小批量15件，最大批量50件——這意味著，這些貨品在銀泰百貨出售時不再需要準(zhǔn)備庫存，賣多少則生產(chǎn)多少，企業(yè)周轉(zhuǎn)效率非常高。對未來零售而言，這是新制造與新零售緊密融合的例子。

對于分銷體系，我們總結(jié)了優(yōu)秀企業(yè)的做法——實施“自來水系統(tǒng)”，即門店、區(qū)域倉、總倉、工廠聯(lián)動。

去年，奧克斯決定實施分銷體系，堅決放棄經(jīng)銷商，由總部直接對接門店?；诿總€SKU進(jìn)行動態(tài)管理，供給端根據(jù)銷售端實際情況進(jìn)行補(bǔ)貨，以補(bǔ)貨代替訂貨，提高門店的資金周轉(zhuǎn)效率。

這對原來的線下經(jīng)銷體系無疑是大沖擊，但我認(rèn)為這是未來的趨勢。

為什么柔性快反會失敗

我最新的調(diào)研顯示，公司推行柔性快反最大的障礙在于企業(yè)體制。

由于很多企業(yè)不做零售只做批發(fā)，所以，貨品數(shù)據(jù)其實掌握在經(jīng)銷商手中。因為擔(dān)心數(shù)據(jù)被品牌方掌握，因而經(jīng)銷商大多會拒絕使用品牌方推出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

去年，洋河股份的總監(jiān)跟我們交流，他們的經(jīng)銷商不愿意使用總部的系統(tǒng)，我勸說洋河可以轉(zhuǎn)變思路——由洋河股份對經(jīng)銷商進(jìn)行返點，不以經(jīng)銷商訂多少貨為準(zhǔn)，而是以終端的最終銷售量為準(zhǔn)，這樣經(jīng)銷商就會愿意使用洋河的系統(tǒng)。這是一種系統(tǒng)思考方式。

第二個障礙，企業(yè)內(nèi)部是割裂的。

我們原以為，在商品企劃體系下，各部門是互相協(xié)作打通的。但是，企業(yè)的商品部、研發(fā)設(shè)計部、供應(yīng)鏈部、銷售部往往KPI不一樣，互相有自己的主張，無法統(tǒng)一。

另外，品牌之間也是割裂的，無法共享設(shè)計、工藝、原材料資源。

第三個障礙，供應(yīng)商配合度低。其中有諸多因素。原因之一，是由于過去，企業(yè)并沒有把供應(yīng)商視為戰(zhàn)略合作伙伴，或是幫企業(yè)賺錢的對象，而是被看成是成本單位。

我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的最終趨勢是可視化、可感知、可調(diào)節(jié)的?，F(xiàn)代企業(yè)還做不到全流程可視化。但是，零售端、分銷體系、采購環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)是可以進(jìn)行分析的。

這樣，全鏈路都可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，能夠及時捕捉供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問題。

人工智能和大數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中會發(fā)揮重要作用，某些企業(yè)已經(jīng)在應(yīng)用。

比如，阿里的天貓超市。前段時間，我與同事聊天，他們要對冬菜進(jìn)行調(diào)價，一天就能讓這個業(yè)務(wù)部門多賺20萬~30萬元。另外，根據(jù)供需情況、產(chǎn)品生命周期、滯銷與缺貨情況來做動態(tài)營銷。天貓超市有8萬個SKU，每周靠算法驅(qū)動以及智能補(bǔ)貨。

我們曾說新零售離不開新制造、新金融、新技術(shù)以及大數(shù)據(jù)。所以，我認(rèn)為新零售會推動所有企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，這不僅僅是渠道的變化，更是整個商業(yè)模式的變化。

文章來源：新零售商業(yè)評論

演講：游五洋，阿里巴巴集團(tuán)新零售研究中心負(fù)責(zé)人