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引言 0.1總則 采用質(zhì)量管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策，能夠幫助其提高整體績效，為推動可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。 為什么采用質(zhì)量管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策？屬于戰(zhàn)略層次的決策才能成為戰(zhàn)略決策。什么情況或什么條件才能達(dá)到戰(zhàn)略層次？那就可以從影響范圍和影響程度上去分析。體系或系統(tǒng)是整體概念，公司也是一個整體，而體系是公司經(jīng)營或運行的“規(guī)則”，是各公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的工具。從范圍上講，體系是體現(xiàn)了公司整體的經(jīng)營；從影響上和范圍上講，體系能幫助企業(yè)提高整體績效，對應(yīng)是是整體，作用還很大，而且為推動可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，所以是戰(zhàn)略決策。 為什么采用質(zhì)量體系為推動可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)？因為體系讓公司從分散性到有組織性和目的性（顧客導(dǎo)向和經(jīng)營導(dǎo)向），從無序到有序，從有序到更高效，從勝利到勝利…… 公司是一個全局或整體，如果僅僅優(yōu)化局部能達(dá)成整體績效嗎？不確定！只有統(tǒng)籌策劃才能確保整體績效；只有統(tǒng)籌策劃才能確保各個局部有合理的相互關(guān)系和相互作用，各個局部才能形成合力，才能降低內(nèi)耗。 沒有合理的相互關(guān)系或相互配合，或者就沒有考慮相互關(guān)系，只是各自為戰(zhàn)，就是一種沒有秩序的秩序。就像打仗一樣，沒有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的協(xié)調(diào)和配合，沒有組織性和紀(jì)律性，能有戰(zhàn)斗力嗎？即便有再好的裝備和士兵素質(zhì)，沒有正確指揮和配合也不一定能贏得勝利。從影視劇和書籍中可以知道，如果軍隊的隊形被破壞了，戰(zhàn)斗力就會下降，為什么呢？因為隊形體現(xiàn)是秩序和配合，也體現(xiàn)了組織和協(xié)調(diào)。所以在戰(zhàn)斗中，即便被幾倍的敵人包圍，如果保持隊形，仍有組織性和紀(jì)律性，保持互相配合，也可能突出重圍。 實施質(zhì)量管理體系的潛在益處 一個好的管理系統(tǒng)能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)部各要素能互相制約，能動態(tài)平衡。是一種有序的狀態(tài)，是顧客導(dǎo)向，能形成合力，考慮到各要素的相互作用，是全局的相對最優(yōu)，所以通過系統(tǒng)的形式能最大程度消除和減少變差，確保穩(wěn)定的輸出，確保輸出的一致性。所以能“穩(wěn)定提供滿足顧客要求以及適用的法律法規(guī)要求的產(chǎn)品和服務(wù)的能力”。 比如產(chǎn)品是由設(shè)備和工裝加工出來的，用好的設(shè)備和工裝一定能加工出好的產(chǎn)品嗎？不一定，因為技術(shù)或設(shè)備只是影響質(zhì)量的因素之一，比如首件檢驗、變化點管理、工藝調(diào)試等都影響質(zhì)量，這是一個系統(tǒng)工程。產(chǎn)品和服務(wù)是體系或系統(tǒng)的輸出，用體系或系統(tǒng)去管理才能穩(wěn)定地提供滿足顧客要求的產(chǎn)品和服務(wù)。 在0.3過程方法的0.3.1總則中說：“本標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)在建立、實施質(zhì)量管理體系以及提高其有效性時采用過程方法，通過滿足顧客要求增強顧客滿意?！?/p> 從以上內(nèi)容可以看出，滿足顧客要求能增強故意滿意。有了（體系）能力，才能穩(wěn)定的滿足顧客要求，當(dāng)然就能促成增強顧客滿意的機(jī)會。 在日常生活中總聽到這樣的話，XXX經(jīng)過系統(tǒng)地訓(xùn)練，具備了專業(yè)的水平。就像軍隊的訓(xùn)練一樣，入伍前每個士兵的身體和心理素質(zhì)是很大的，但是經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練后都能達(dá)到一定的水平，士兵之間的能力差異也變得更小，用質(zhì)量管理的語言來說就是一致性程度更好了或者變差更小了。如果以五公里越野的成績?yōu)榘咐?，把五公里越野所需時間進(jìn)行統(tǒng)計分析，士兵在入伍前和經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練后的過程能力會明顯不同，均值和分散性都有變化，均值（訓(xùn)練后跑得更快，所以平均時間減小）和變差都減小了，“過程能力”提升了。 比如有兩個球隊，所有的球員的能力差異不明顯，如果一個球隊是總在一起訓(xùn)練和合作的，另一個球隊是臨時組成的，那大概率是總在一起訓(xùn)練的球隊更有競爭力，成績也會更穩(wěn)定。組織性和紀(jì)律性、分工和配合，相互關(guān)系和相互作用，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，這些是團(tuán)隊或系統(tǒng)的特點，這也是團(tuán)隊和烏合之眾的區(qū)別。 從無序到有序，從局部到全局，有組織，有合適的相互關(guān)系和相互作用，才能發(fā)揮更大效應(yīng)，達(dá)到更好的效果，這就是系統(tǒng)或體系的作用。 如果總是局部優(yōu)化，一直都是各自為戰(zhàn)，公司的運營效率能提升嗎？只有在有序和全局的基礎(chǔ)上才能更好的提升或改進(jìn)。如果再引申一點，為什么基礎(chǔ)管理（比如投入產(chǎn)生的閉環(huán)管理）重要？為什么“規(guī)則”重要？要想桶能裝滿水，先要補上漏洞，最起碼漏洞比較小。哪個公司都有問題，尤其是發(fā)展中的公司，但是問題或“漏洞”制約了發(fā)展，就需要先解決這些漏洞，要不然可能會“竹籃打水一場空”。如果把進(jìn)水量比作產(chǎn)業(yè)機(jī)會或發(fā)展機(jī)會，把公司的問題比作桶的漏洞，那么在機(jī)遇期如果沒把漏洞補上，可能機(jī)遇期或發(fā)展期過后，公司還是會被競爭對手淘汰。為什么有的公司發(fā)展很快，規(guī)模也很大，后來還是會倒閉或破產(chǎn)，表示公司經(jīng)營的漏洞未被補上，當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展慢下來時，或者競爭更加激烈時，就會被競爭淘汰。 如果有系統(tǒng)的方式，就能自動適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，能識別風(fēng)險和機(jī)遇。不管說成系統(tǒng)，還是說成企業(yè)管理的基礎(chǔ)，或說成是組織和有序，都是一個道理，那就是從勝利走向勝利，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地PDCA……從一塊塊的革命根據(jù)地開始，星星之火可以燎原，終會取得全局的勝利。 如果是流寇思想，沒有根據(jù)地，沒有一定的組織性和秩序（規(guī)則），那就沒有發(fā)展的基礎(chǔ)，就好像那無源之水和無本之木。所以毛主席的思想是革命的法寶，統(tǒng)一思想，樹立旗幟，武裝割據(jù)，根據(jù)地建設(shè)，黨的建設(shè)，然后星星之火可以燎原。在公司中就是，在統(tǒng)一思想和明確方向后（統(tǒng)籌策劃），開展斗爭占領(lǐng)和開拓根據(jù)地（優(yōu)化和變革），武裝割據(jù)就相當(dāng)于通過努力改變局部（鞏固、維持和建設(shè)，相當(dāng)于在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上PDCA），有了成功的案例（已開創(chuàng)的根據(jù)地），既要總結(jié)經(jīng)驗也能激發(fā)大家的斗志（黨內(nèi)建設(shè)和干部培養(yǎng)），星星之火開始燎原，開拓更多的根據(jù)地（水平展開和經(jīng)驗復(fù)制），農(nóng)村包圍城市，然后解放全國（從量變到質(zhì)變）。 為了中華民族的偉大復(fù)興（顧客導(dǎo)向：為人民服務(wù)，世界人民大團(tuán)結(jié)。），掌握或形成思想和理論（領(lǐng)導(dǎo)作用），結(jié)合實踐，應(yīng)用到實踐，發(fā)動群眾（領(lǐng)導(dǎo)作用和干部作用），組織群眾依靠群眾（全員參與），有組織有紀(jì)律（防止一盤散沙，各自為戰(zhàn)，流寇思想），形成一個代表先進(jìn)力量的隊伍，贏得勝利。 考慮和結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，基于風(fēng)險的思維策劃體系，既能促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，也能應(yīng)對風(fēng)險和機(jī)遇。 采用本標(biāo)準(zhǔn)策劃和搭建質(zhì)量體系，使體系滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求，就能“證實符合規(guī)定的質(zhì)量管理體系要求的能力”。 本標(biāo)準(zhǔn)可用于內(nèi)部和外部各方 ISO標(biāo)準(zhǔn)是管理理論的總結(jié)和應(yīng)用，也是最佳實踐的提煉和匯總，能有效提升企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在管理體系建設(shè)上“有章可循”和“少走彎路”。不管是否要進(jìn)行認(rèn)證，都可以用ISO標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)企業(yè)的體系建設(shè)。既可以用來搭建企業(yè)內(nèi)部的體系，也可以用來當(dāng)作外部審核的準(zhǔn)則和依據(jù)。用ISO9001:2008版標(biāo)準(zhǔn)0.1總則中的話就是：“本標(biāo)準(zhǔn)能用于內(nèi)部和外部（包括認(rèn)證機(jī)構(gòu)）評定組織滿足顧客要求、適用于產(chǎn)品的法律法規(guī)要求和組織自身要求的能力” 質(zhì)量管理體系的架構(gòu) 雖然都應(yīng)用ISO標(biāo)準(zhǔn)策劃和搭建體系，但是因為每個公司的環(huán)境不同，所以就算是用相同的標(biāo)準(zhǔn)去搭建體系，每個公司的體系架構(gòu)可能也是不同的，所以標(biāo)準(zhǔn)的意圖并不是統(tǒng)一各個公司的質(zhì)量體系架構(gòu)。用ISO9001:2008版0.1總則的內(nèi)容解釋就是：“一個組織質(zhì)量管理體系的設(shè)計和實施受下列因素影響：a）組織的環(huán)境、該環(huán)境的變化或與該環(huán)境有關(guān)的風(fēng)險；b）組織的變化的需求；c）組織特定的目標(biāo)；d）組織所提供的產(chǎn)品；e）組織所采用的過程；f）組織的規(guī)模和組織架構(gòu)。（所以）統(tǒng)一質(zhì)量管理體系的結(jié)構(gòu)或文件不是本標(biāo)準(zhǔn)的目的” 標(biāo)準(zhǔn)先聲明或澄清，是為了應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)能正確認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，不要誤解標(biāo)準(zhǔn)的意圖。所以企業(yè)在策劃和搭建體系時，不要盲目照搬標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)或標(biāo)準(zhǔn)原文，要有務(wù)實精神，根據(jù)公司的實際情況去策劃體系。 標(biāo)準(zhǔn)是要求，顧客也有要求，公司也有經(jīng)營的目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)和要求的方式要適合公司的具體環(huán)境和條件，所以每個公司滿足標(biāo)準(zhǔn)要求的方式也不一定是相同的。體系是公司經(jīng)營的工具或方法，每個公司的方法可能都不同。即便大體框架相同，細(xì)節(jié)可能也會有差異。
就像用“烏龜圖”描述過程一樣，烏龜圖展示了過程的要素，但是無法描述要素之間或要素與輸入輸出之間的相互作用，只能靜態(tài)地展示過程的內(nèi)容，這是表達(dá)方式的限制。標(biāo)準(zhǔn)條款也是一樣，標(biāo)準(zhǔn)各個章節(jié)的內(nèi)容也是相互作用和接口關(guān)系的，但標(biāo)準(zhǔn)不可能把所有的相互作用都表達(dá)出來，只能按照PDCA和邏輯的順序?qū)?biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來。 比如標(biāo)準(zhǔn)中的一個章節(jié)的條款可以體現(xiàn)在一個過程中，也可能體現(xiàn)在多個過程中，或者說一個過程可能體現(xiàn)和滿足了多個標(biāo)準(zhǔn)章節(jié)的條款內(nèi)容，也就是說過程的識別和策劃不一定是按照標(biāo)準(zhǔn)條款的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，而過程運行的規(guī)則又體現(xiàn)的文件中，所以公司按照實際情況策劃的體系不一定“形成與本標(biāo)準(zhǔn)條款結(jié)構(gòu)一致的文件”，或者說文件化的體系不一定和標(biāo)準(zhǔn)條款結(jié)構(gòu)相一致。 標(biāo)準(zhǔn)條款的內(nèi)容既是要求，也體現(xiàn)了所需的或所對應(yīng)的過程，各個過程的識別和設(shè)置需要根據(jù)實際情況去策劃，而不是僅僅依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)條款的結(jié)構(gòu)去策劃。因為各個過程的范圍劃分和相互作用是要滿足實際工作需求，而不是被標(biāo)準(zhǔn)條款所限制，標(biāo)準(zhǔn)是要被滿足的要求，滿足要求的方式和形式可能不同。 比如以條款“7.1.6 組織的知識”舉例，公司需要設(shè)置一個知識管理過程嗎？不一定！只要確保每個過程所需的知識的得到滿足，能獲得合格產(chǎn)品和服務(wù)即可。 公司的體系不一定非得使用本標(biāo)準(zhǔn)的特定術(shù)語，能滿足標(biāo)準(zhǔn)要求即可，能方便公司內(nèi)部溝通和交流即可。 術(shù)語是為了方便公司內(nèi)部容易理解和共識，有利于溝通和交流，也是為了提升溝通效率，如果隨便增加術(shù)語，很簡單的事情也形成了“術(shù)語”，反而影響了溝通效率，那就沒必要定義“術(shù)語”了。有時甚至因為術(shù)語不準(zhǔn)確或定義不清晰，反而不易理解和使用，純屬沒事閑得，添亂而已。所以術(shù)語不是為了“限制”或“束縛”，而是為了“服務(wù)”和“支持”。 同一件事，在不同公司的叫法可能也不同，而且和各民族的語言特點關(guān)系很大，即便翻譯成漢語，還會保留其語言特色。比如日本企業(yè)形成了自己的一套“術(shù)語”，法國和德國也有自己的特色，美國更是有自己的術(shù)語，而且還努力推廣。中國企業(yè)也要有適合漢語習(xí)慣的“術(shù)語”，也要建立自己的規(guī)則，形成適合中國特點的管理思想和理論。 質(zhì)量管理體系要求和產(chǎn)品和服務(wù)要求的區(qū)別和聯(lián)系 滿足標(biāo)準(zhǔn)，或通過了ISO認(rèn)證，雖然說對企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量有很大的影響，但不代表產(chǎn)品就一定合格。更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貋碚f，一個企業(yè)具備制造和提供合格產(chǎn)品和服務(wù)的能力，那么按照體系標(biāo)準(zhǔn)要求搭建體系，能讓企業(yè)能夠更加穩(wěn)定和持續(xù)地滿足顧客的需求，這也是實施質(zhì)量體系的一個的益處。即標(biāo)準(zhǔn)第0.1章節(jié)的第一個益處，能“穩(wěn)定提供滿足顧客要求以及適用的法律法規(guī)要求的產(chǎn)品和服務(wù)的能力”。不僅具備能力能做出滿足顧客要求的產(chǎn)品，并且能更穩(wěn)定地做出來，同時又能確保產(chǎn)品和服務(wù)的一致性，其實質(zhì)是管理方面的保證，是體系或系統(tǒng)能力方面的保證，即通過體系或系統(tǒng)能確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。 再簡單點說就是有能力做，就一定能做好嗎？或者說有能力就一定能發(fā)揮好嗎？ 拿制造業(yè)的產(chǎn)品來舉例，產(chǎn)品是過程的輸出，產(chǎn)品滿足要求的程度或產(chǎn)品質(zhì)量主要受設(shè)備、工藝技術(shù)、工裝、原材料等影響，狹義上講只要控制了影響質(zhì)量的因素就能確保產(chǎn)品滿足要求。如果僅僅從硬件和工藝技術(shù)的角度講，能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品嗎？或者說有好的設(shè)備和工藝等條件就一定能確保質(zhì)量合格嗎？如果變化點不管理，檢驗控制策劃不合理，能確保輸出給顧客的產(chǎn)品都是合格的嗎？ 從宏觀上說制造過程是公司體系的一個過程，還受其他過程的影響。舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，前方打仗，后方的后勤也要跟上才行。除了武器之外，?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和士氣也很重要。 就像運動員一樣，不但要確保運動員的專業(yè)能力，還有確保專業(yè)運動能力能穩(wěn)定發(fā)揮，這就要合理地安排訓(xùn)練和比賽，確保后勤支持，以及運動員的心態(tài)或情緒調(diào)整等。 從狹義角度，從相對靜態(tài)或短期來說，企業(yè)即便通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，有工藝難題導(dǎo)致產(chǎn)品不合格，體系認(rèn)證也解決不了這些技術(shù)問題。如果說從廣義角度，從動態(tài)或長期來說，體系通過目標(biāo)管理和PDCA等能持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量，通過體系的運行是可以促進(jìn)并最終解決工藝或技術(shù)問題，也能積累和提升技術(shù)能力。產(chǎn)品是體系的輸出，體系好，產(chǎn)品應(yīng)該就能滿足顧客需求，這是沒問題的，所以“本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的質(zhì)量管理體系要求是對產(chǎn)品和服務(wù)要求的補充”。 需要特別強調(diào)一下，不能僅從廣義和長期角度理解體系和產(chǎn)品的關(guān)系，即便通過認(rèn)證，但產(chǎn)品也可能不滿足顧客的需求，所以不能點對點地說，體系好，產(chǎn)品一定好。因為從狹義角度理解，放到一個小范圍，從短期角度來說，一個公司的工藝技術(shù)不行，體系一時間也解決不了，還要靠技術(shù)能力去解決。或者說通過體系認(rèn)證了，體系滿足標(biāo)準(zhǔn)了，但這個技術(shù)難題還是解決不了，工藝難題還是難題。因為從技術(shù)難題也不是一下子就能解決的，客觀上是需要一個周期的，有一個經(jīng)驗和知識的積累過程。體系好，產(chǎn)品一定好，是有前提的，因為從長期來看，這么說沒問題。但我們不能直接說滿足體系標(biāo)準(zhǔn)了，產(chǎn)品怎么還不合格？不能這么去看體系的作用，這個需要注意一下。 或者極端和夸張地說，組織沒有體系，難道還不生產(chǎn)產(chǎn)品了？沒有體系，也沒管理，也不影響一個組織的產(chǎn)品生產(chǎn)，所以說體系是工具，是對標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的補充，不能狹義地認(rèn)為，或者說局部地認(rèn)為，體系滿足ISO標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品就一定合格。 體系的特點是盡可能的消除變差，統(tǒng)籌策劃，進(jìn)而確保組織的過程能力，或者說確保過程穩(wěn)地定輸出，這是體系的一些基本作用，也是基本常識。從長期看，宏觀角度理解，體系好，最終產(chǎn)品變好，是沒問題的。 從全局看，長遠(yuǎn)看，體系能提升組織的質(zhì)量保證能力。例如產(chǎn)品出現(xiàn)不合格，啟動《不合格品控制》程序，出現(xiàn)不合格先標(biāo)識和隔離，然后糾正處置，運用PDCA循環(huán)等方法分析一下哪里不合格，為什么不合格，是資源不夠，還是能力不行，還是技術(shù)難題等等，這些問題通過體系或系統(tǒng)地來推動解決，是能解決技術(shù)和能力問題的。 本標(biāo)準(zhǔn)采用過程方法 過程方法是質(zhì)量管理原則之一，“原則”是通用的，是指導(dǎo)性的和綱領(lǐng)性的，各個活動或過程都要按原則進(jìn)行策劃和實施。不但體系的策劃要按過程方法，過程的策劃也要按過程方法，而且ISO9001標(biāo)準(zhǔn)也是按過程方法策劃和編制的。 PDCA既是方法也是原則，需要結(jié)合在過程方法中使用，所以說“過程方法”或“管理的系統(tǒng)方法”包含了很多原則和方法，比如風(fēng)險思維、顧客導(dǎo)向、增值思維等。 過程方法是一個非常通用的，適用性非常廣泛的一個方法。它是基本常識，基本理念，也是系統(tǒng)思維，所以適應(yīng)性非常強。比如標(biāo)準(zhǔn)條款中的“產(chǎn)品實現(xiàn)”或“運行”，先說總體策劃，即產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃，接下來是顧客要求確定或者合同評審，然后根據(jù)顧客要求去做設(shè)計，設(shè)計完之后采購，采購?fù)曛缶蜕a(chǎn)，然后再交付，這就是一個基本順序，也是識別的活動，所以說標(biāo)準(zhǔn)條款的策劃和架構(gòu)也是考慮這些過程，這個思路。 比如2016版16949的第六章“策劃”這部分內(nèi)容也考慮了風(fēng)險思維，原來2009版老標(biāo)準(zhǔn)是把“預(yù)防措施”放到第八章的“測量、分析、改進(jìn)”中，但是2016版新標(biāo)準(zhǔn)把“6.1.2.2預(yù)防措施”放在“策劃”這塊，細(xì)想一下，預(yù)防就預(yù)防風(fēng)險，策劃時候就應(yīng)該考慮風(fēng)險，所以說標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整是挺好的。預(yù)防是在策劃時就要考慮的，后期出問題再改進(jìn)，糾正，屬于測量之后的工作。 在一個系統(tǒng)中，整體或全局是系統(tǒng)，系統(tǒng)的組成部分是過程，這是相對來說的。從廣義來說，系統(tǒng)也可稱為過程，所以對于比較復(fù)雜的活動，是稱為系統(tǒng)還是稱為過程？沒有嚴(yán)格意義上的區(qū)分。比如在有的公司也會把某些過程稱為系統(tǒng)，比如供應(yīng)商管理系統(tǒng)，研發(fā)體系，物流管理系統(tǒng)等。在ISO9001:2008版標(biāo)準(zhǔn)的0.2過程方法條款：以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式。在AIAG的ISO/TS16949:2002實施指南中的“熱處理過程范例”的模式和質(zhì)量管理體系模式是相同的。 烏龜圖能體現(xiàn)PDCA嗎？烏龜圖是描述過程的要素，沒有體現(xiàn)出輸入輸出和各個要素之間的相互作用，也沒有體現(xiàn)出PDCA，但是在過程策劃時，以及程序文件編寫時要考慮過程的PDCA。過程描述的方法不同，各有優(yōu)點和缺點，所以在進(jìn)行過程策劃和程序文件編制時，要利用合適的方法確保過程策劃的完整性和有效性。 一個過程或體系可能是由多個活動或步驟，各個活動之間是能相互影響的，或者說是相互作用的，如果不考慮各個活動之間的相互作用，不考慮各個活動之間的輸入輸出關(guān)系，沒有形成連貫性的管理，會影響預(yù)期效果的達(dá)成，所以要采用過程方法識別體系或過程中各個要素的相互關(guān)系和相互作用，從全局進(jìn)行策劃，才能確保預(yù)期效果的達(dá)成。 PDCA循環(huán)使組織能夠確保其過程得到充分的資源和管理 首先策劃的時候就考慮想做什么，目標(biāo)什么，達(dá)成這個目標(biāo)需要做什么，需要什么資源，這是策劃過程。然后從PDCA角度，目的或要求沒達(dá)到，就要找問題的原因所在，因為資源不夠，或者因為不合適，這都要調(diào)整，這里說的是資源調(diào)整。 從策劃角度需要識別和確定所需的資源，比如6.2.2條款：“組織策劃如何實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)時，應(yīng)確定b）需要的資源”。 在測量時如果發(fā)現(xiàn)問題，會分析原因并采取措施，也會調(diào)整資源，比如9.3.3管理評審的輸出就包括“資源需求”。在發(fā)生變更時也會考慮資源的需求，比如6.3條款：“當(dāng)組織確定需要對質(zhì)量管理體系進(jìn)行變更時，組織應(yīng)考慮c）資源的可獲得性”。 PDCA是一個閉環(huán)的管理方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，或達(dá)成結(jié)果偏離預(yù)期時，會通過測量識別，并采取措施進(jìn)行改進(jìn)。資源是活動所需的基本要素，是一個廣義概念，是得到預(yù)期結(jié)果或效果的基本條件，所以確保所需的資源得到滿足，并使過程受控，才能穩(wěn)定地得到預(yù)期的結(jié)果或效果。 什么是“充分的管理”？因為PDCA是策劃、實施、測量和改正，是一個閉環(huán)的管理，也是一個基本思路，基本方法。從標(biāo)準(zhǔn)本意上理解，其實還是如何策劃、如何制定目標(biāo)，怎么做，做成怎么樣可以通過測量來評價，如果結(jié)果不好就改進(jìn)，能確保受控，能進(jìn)行調(diào)整，還不充分嗎？所以標(biāo)準(zhǔn)說PDCA能讓組織得到充分的資源和管理。 這里重點說一下資源，因為資源是過程實施是否有效的一個很重要的要素，這么說很廣義。真正策劃時的輸入，需要細(xì)化到每一個活動，每一個步驟。比如策劃時要考慮達(dá)成目標(biāo)需要哪些步驟，哪些活動，然后每個活動怎么去完成，每個活動需要什么資源，哪些資源是必須的，如果是真正策劃和落實的話，會有很多細(xì)節(jié)。 像過程流程圖，當(dāng)真正去應(yīng)用時或者詳細(xì)分析時，要想起到作用，肯定分析得很細(xì)，比如用什么資源，哪一道工序或者什么地方需要什么資源，什么時候需要，需要什么資源。也就是說每一個步驟，每一個活動或每一個要素都可以用“過程方法”去展開或分析。這個步驟需要做什么程度，什么時候需要資源，需要什么資源，需要什么型號的資源，需要多少資源，需要什么質(zhì)量的資源，什么時候提供，誰提供，怎么提供，都是“過程方法”的思路，所以過程方法是大可以用到體系策劃，小可以用到過程策劃，然后再細(xì)，還可以用到一個步驟，一個動作。 過程方法和流程策劃本來就包含有“受控”的概念。從ISO9000的術(shù)語中也可以知道：過程就是要受控的，增值也是過程隱含的一些要求。策劃的過程是受控的，也是增值的，是基本的要求，不說也要滿足的。 風(fēng)險的思維 風(fēng)險是不確定的影響。影響是指偏離預(yù)期，可以是正面的或負(fù)面的。風(fēng)險通常是形容潛在的可能性的影響。既然風(fēng)險可能是正面的也可能是負(fù)面的，所以在實際工作中，就要利用有利的機(jī)遇，規(guī)避和降低不利的影響。 要想識別不確定的影響，就需先識別“確定的”影響因素或要求，也就是說未達(dá)到或未滿足確定的要求時才可能有風(fēng)險，所以要先確定影響預(yù)期效果的因素或條件，以及對要素的要求。知道哪些因素對預(yù)期結(jié)果有影響，才能采取預(yù)防措施，才能做好管控，才能識別和規(guī)避風(fēng)險。 變化才有可能產(chǎn)生影響，如果沒有變化，是不是就沒有風(fēng)險？所以不但要從策劃角度確保風(fēng)險的識別和預(yù)防，還要動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境變化。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，當(dāng)影響預(yù)期結(jié)果的因素發(fā)生變化時，要識別變化對企業(yè)的影響，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p> 只有形成這種思維或這種意識，成為一種思維習(xí)慣，做什么事情都用這種思維的方式去考慮，才能更好地確保應(yīng)用效果，是一種“主動”的應(yīng)用。 “基于風(fēng)險的思維使組織能夠確定可能導(dǎo)致其過程和質(zhì)量管理體系偏離策劃結(jié)果的各種因素”如果用哲學(xué)的語言來說就是條件論或者因果論。我們把這個風(fēng)險思維上升到哲學(xué)層面來理解，舉一反三，各種事情都可以通用，所以說學(xué)習(xí)體系不一定是用在工作中，也不一定是用在質(zhì)量上，所有事情都可以去用的。 想要達(dá)到一個結(jié)果或預(yù)期目的，肯定要去想哪些因素影響效果達(dá)成，而這種影響因素也可以用因果論或條件論表達(dá)。所以說用哲學(xué)的方式或語言，你可以站在更高層次去學(xué)習(xí)其他知識。 風(fēng)險思維就是說：預(yù)期的目的是什么，結(jié)果是什么，哪些因素影響這個結(jié)果和目的，條件是什么。識別并確定了想要達(dá)到結(jié)果，然后就能確定哪些因素影響結(jié)果的達(dá)成，進(jìn)而才能進(jìn)行控制。 是風(fēng)險？有變化才有風(fēng)險，如果什么事情都達(dá)到了策劃的要求，都在可控范圍內(nèi)也就沒什么風(fēng)險，最起碼從策劃角度說沒有風(fēng)險，除非策劃錯了，或策劃的方向錯了，所以可以說策劃正確，影響因素都在合理的要求之內(nèi)，那也就不會有風(fēng)險。風(fēng)險是什么，就因為有變化，所以可能有風(fēng)險，這種叫不確定。不確定可能是上下浮動，左右浮動，有好的影響，也有不好的影響，所以說有風(fēng)險也可能有機(jī)遇。 通俗說就是，在出發(fā)點和方向正確的情況下，想達(dá)到什么目的，希望的效果和結(jié)果是什么，哪些條件和因素影響目的達(dá)成，然后給這些影響因素和條件設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或要求，然后使其處在受控的范圍之內(nèi)，這就是識別影響因素及其對因素的要求。 所有的事物都是運動的，這是基本規(guī)律。有運動就有變化。在環(huán)境沒有大的變化情況下，影響因素會在一定的范圍內(nèi)變化，這種日常的變化基本上還是可控的。但是有時候內(nèi)外部環(huán)境會發(fā)生明顯的變化，這種情況就不要被動的等待了，不能單靠PDCA去解決的。如果說被動的等著PDCA，出問題之后再調(diào)整，那就比較慢了，影響可能不受控，還可能無法抓住機(jī)遇。 所以有兩種方式應(yīng)對風(fēng)險，一種是相對靜態(tài)的，影響目的的因素在一定范圍內(nèi)或控制下的變化或運動，用PDCA的方式進(jìn)行管控，如果有什么問題就去調(diào)整或微調(diào)。還有一種是主動的、正向的，或者提前的預(yù)防的應(yīng)對方式，識別公司經(jīng)營中哪些內(nèi)外部環(huán)境因素影響公司的體系，可以用模型或結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行總結(jié)或整理，或者可以落實到各個流程中，當(dāng)這些影響因素發(fā)生變化的時候，我們主動去識別，主動去調(diào)整，而不是等體系出了問題再去調(diào)整。尤其是內(nèi)外部環(huán)境的明顯變化，可能對體系有非常明顯或顯著的影響，只有主動識別和應(yīng)對才能在最大程度上降低不利影響，最大限度地利用出現(xiàn)的機(jī)遇。 |
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