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在實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)基于授權(quán)審批的預(yù)算控制理念，把預(yù)算控制異化為資金審批和費(fèi)用控制，認(rèn)為只要超預(yù)算一分錢都不行，就是預(yù)算控制水平高的表現(xiàn)。但是，這種費(fèi)控的預(yù)算控制方式背離了預(yù)算指導(dǎo)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的核心原則，會加大業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的隔閡，降低管理效率，嚴(yán)重的還會削弱業(yè)務(wù)部門的工作積極性。 建立正確的預(yù)算控制觀，對發(fā)揮全面預(yù)算承接戰(zhàn)略、指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動開展具有重要的意義。沿用《管理會計(jì)應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》的大控制概念，可將預(yù)算控制概括為事前、事中和事后控制，其控制定位分別為控標(biāo)準(zhǔn)、控過程（業(yè)務(wù)）和控結(jié)果（財(cái)務(wù)）（見表1）。從控制的效果看，越往前控制的時(shí)效性越強(qiáng)，控制的效果也越大。
| 事前控制 | 事中控制 | 事后控制 | 控制定位 | 控標(biāo)準(zhǔn) | 控過程（業(yè)務(wù)） | 控結(jié)果（財(cái)務(wù)） | 控制方式 | 預(yù)算假設(shè) 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 滾動預(yù)算 績效考核方案 | 業(yè)務(wù)管理 風(fēng)控管理 | 資金審批/費(fèi)用控制 差異分析 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)修訂 績效考核執(zhí)行 |
事前控標(biāo)準(zhǔn)，就是強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制要基于業(yè)務(wù)假設(shè)條件和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且針對預(yù)算科目制定明確的業(yè)務(wù)、技術(shù)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，還可以通過滾動預(yù)算來定期修正預(yù)算內(nèi)容。事先明確的績效考核方案也是一種事前控制方式，能夠通過激勵(lì)約束機(jī)制來引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常行為。事中控過程，就是強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制要與業(yè)務(wù)管理和風(fēng)控管理相融合，對先導(dǎo)性的業(yè)務(wù)、過程類指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的過程控制，從而實(shí)現(xiàn)對滯后性的財(cái)務(wù)、結(jié)果類指標(biāo)的控制。一個(gè)有效的預(yù)算預(yù)警體系應(yīng)當(dāng)基于先導(dǎo)性的業(yè)務(wù)和過程類指標(biāo)設(shè)置。實(shí)務(wù)中，預(yù)算執(zhí)行控制面臨最大的問題是企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃中，除了收入、利潤、費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)值外，通常缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)和過程指標(biāo)及目標(biāo)值。這就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制階段無從下手，而只能退而求其次進(jìn)行事后的財(cái)務(wù)審批控制。從某種意義上說，執(zhí)行控制才是預(yù)算管理的核心。只有清楚了將來希望怎么控，才能編好業(yè)財(cái)融合的預(yù)算，也才能從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行預(yù)算的差異分析和落實(shí)整改措施。傳統(tǒng)的資金審批和費(fèi)用控制，本質(zhì)上是一種事后控制手段，而且副作用非常明顯。因?yàn)?，以沒有預(yù)算為理由拒絕審批支付，如果業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生，會導(dǎo)致產(chǎn)生違約責(zé)任；如果業(yè)務(wù)尚未發(fā)生，則會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。除此之外，差異分析也是一種常見的，但效力較弱的預(yù)算控制方式，其最大的控制作用在于反饋細(xì)化下一個(gè)預(yù)算周期的業(yè)務(wù)預(yù)算及修訂預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果控制存在三大主要弊端：一是忽略了收入預(yù)算控制，收入是預(yù)算的核心，但資金審批和費(fèi)控卻將收入置之不理；二是控制周期長，往往要到月度執(zhí)行分析階段才能發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異；三是差異原因不明，如果缺乏事前和事中控制，發(fā)現(xiàn)預(yù)算未達(dá)標(biāo)時(shí)，常常無法找到業(yè)務(wù)端的原因，而只能簡單歸結(jié)為外部環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了不利變化，造成決策緩慢。實(shí)務(wù)中，企業(yè)預(yù)算控制普遍存在事前弱、事中淺和事后偏的問題。筆者擬以收入預(yù)算為例，闡述如何將事前控標(biāo)準(zhǔn)、事中控業(yè)務(wù)和事后控財(cái)務(wù)的理念運(yùn)用到實(shí)務(wù)中。收入在預(yù)算上體現(xiàn)為價(jià)格與銷量的乘積，對于多元化企業(yè)來說，還要額外考慮不同產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。因此，筆者將從產(chǎn)品價(jià)格、銷量（客戶）和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)三個(gè)維度探討如何進(jìn)行預(yù)算控制。在銷售預(yù)算編制環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為每個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）制定一個(gè)目標(biāo)銷售價(jià)格，然后將產(chǎn)品目標(biāo)銷售價(jià)格分解至不同客戶。單個(gè)客戶的目標(biāo)銷售價(jià)格可能高于或低于產(chǎn)品（服務(wù)）的目標(biāo)銷售價(jià)格，但經(jīng)過銷售數(shù)量加權(quán)后的產(chǎn)品（服務(wù)）目標(biāo)銷售價(jià)格應(yīng)能滿足公司產(chǎn)品（服務(wù)）規(guī)劃的要求。對于新客戶，在編制年度預(yù)算時(shí)，可以將基準(zhǔn)銷售價(jià)格作為目標(biāo)銷售價(jià)格。對于老客戶，則需要結(jié)合競爭情況、歷年回款情況和年度預(yù)計(jì)銷售數(shù)量等因素，針對每個(gè)客戶制定預(yù)算銷售價(jià)格，并以此目標(biāo)價(jià)格指導(dǎo)銷售人員的業(yè)務(wù)洽商工作。實(shí)際業(yè)務(wù)談判結(jié)果超出或低于預(yù)算目標(biāo)價(jià)格的，則需按價(jià)格授權(quán)體系（超預(yù)算事項(xiàng)）履行審批程序。實(shí)務(wù)中，企業(yè)的授權(quán)審批制度往往只關(guān)注銷售折扣，而對銷售價(jià)格高于目標(biāo)價(jià)格的事項(xiàng)默認(rèn)授權(quán)給銷售人員。然而，這種高價(jià)格的短期利益往往可能損害企業(yè)的長期利益，因此，建議企業(yè)將此類事項(xiàng)也納入超預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行管理。在差異分析階段，通過分析產(chǎn)品（服務(wù)）的平均價(jià)格、超預(yù)算事項(xiàng)的頻率和幅度，來判斷是超預(yù)算事項(xiàng)管控過于寬松，還是價(jià)格目錄和授權(quán)體系制定不合理，并作出相應(yīng)的調(diào)整。銷量預(yù)算控制本質(zhì)上是對客戶進(jìn)行管理，因此，需要與銷售管理和內(nèi)控工作充分結(jié)合。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，首先需要根據(jù)過去一年的銷售情況和對未來年度的預(yù)期，對現(xiàn)有客戶進(jìn)行評價(jià)及分類，并針對不同類型的客戶分別制定預(yù)算控制方式。在編制預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會反饋客戶的需求沒有辦法掌握。本質(zhì)上，這是管理粗放最典型的特征。好的管理應(yīng)當(dāng)是思考如何才能掌握客戶需求，例如加強(qiáng)對客戶拜訪頻率和客戶檔案的管理等，而不是采取“腳踩西瓜皮”的策略。在編制預(yù)算前，企業(yè)需要根據(jù)客戶評價(jià)和分類結(jié)果，以及銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)間資源，確定各級客戶的拜訪頻率?？蛻艏墑e越高，拜訪頻率也應(yīng)該越高，比如大客戶需要每周拜訪，末級的小客戶只需要每個(gè)季度拜訪一次即可。每個(gè)客戶的預(yù)算拜訪次數(shù)作為后續(xù)業(yè)務(wù)人員月度工作計(jì)劃和考核的依據(jù)。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間資源不足，則需要考慮增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的招聘計(jì)劃及其配套預(yù)算。客戶檔案的內(nèi)容既要包括客戶基本信息、授信信息、歷史交易信息，還要記錄客戶內(nèi)部的決策相關(guān)人員及決策路徑、潛在業(yè)務(wù)機(jī)會跟進(jìn)記錄、潛在業(yè)務(wù)機(jī)會預(yù)計(jì)合同金額、潛在業(yè)務(wù)機(jī)會成交概率（根據(jù)銷售漏斗的不同階段）等業(yè)務(wù)相關(guān)信息。在預(yù)算編制階段，可以通過概率預(yù)算，編制現(xiàn)有客戶和潛在客戶的銷售預(yù)算，即賦予不同階段的各業(yè)務(wù)機(jī)會以不同概率，并乘以潛在業(yè)務(wù)機(jī)會預(yù)計(jì)合同金額，匯總所有業(yè)務(wù)機(jī)會金額即得到年度預(yù)算金額。在預(yù)算執(zhí)行和分析階段，可以通過銷售漏斗實(shí)時(shí)掌握按客戶、產(chǎn)品等維度統(tǒng)計(jì)的潛在合同金額及其與預(yù)算的差異，并針對具體客戶或產(chǎn)品分析差異產(chǎn)生的原因；同時(shí)，也可以對各階段的概率重新進(jìn)行評估?？蛻魴n案的內(nèi)容要求則可以倒逼業(yè)務(wù)人員的日常工作，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員定期拜訪客戶時(shí)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)信息的收集和整理工作。此外，客戶滿意度、客戶投訴率等指標(biāo)也是很好的先導(dǎo)性業(yè)務(wù)指標(biāo)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，除了相關(guān)銷售費(fèi)用預(yù)算，很難顯性地體現(xiàn)這類指標(biāo)。但企業(yè)可以在預(yù)算分析環(huán)節(jié)，分析這類指標(biāo)與銷售收入的相關(guān)性，提前預(yù)判未來的銷售趨勢，并采取針對性措施改善客戶體驗(yàn)感。按照二八原則，80%的銷售業(yè)績和利潤來自于20%的客戶。因此，大客戶的預(yù)算控制對實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)算至關(guān)重要。在開始編制年度預(yù)算前，需要選定大客戶、確定客戶經(jīng)理、確定年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，并針對每個(gè)大客戶制定專門的開發(fā)維護(hù)計(jì)劃。大客戶開發(fā)維護(hù)計(jì)劃至少應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、如何接近客戶中的關(guān)鍵決策人物、需要獲取哪些資源、如何和何時(shí)獲取這些資源、資源價(jià)值的量化和分配等。大客戶的數(shù)量和每個(gè)大客戶的業(yè)績都需要考慮納入業(yè)務(wù)部門的績效考核方案。在預(yù)算執(zhí)行階段，需要重點(diǎn)關(guān)注大客戶的預(yù)算執(zhí)行情況。當(dāng)某個(gè)大客戶業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑時(shí)，需要考慮更換目標(biāo)大客戶，并調(diào)整相關(guān)的開發(fā)維護(hù)計(jì)劃。大客戶管理從客戶的角度看就是供應(yīng)商管理。通常企業(yè)也會對供應(yīng)商進(jìn)行分類分級管理，比如劃分為合格供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商等。企業(yè)需要通過監(jiān)測和考核大客戶滲透率指標(biāo)來提升級別。所謂客戶滲透率就是客戶向企業(yè)的采購額占同該客戶同類產(chǎn)品或服務(wù)總采購額的比率。這個(gè)比例越高，說明客戶對企業(yè)信賴程度越高。當(dāng)然，其負(fù)面含義在于這個(gè)客戶的增長潛力存在瓶頸。因此，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該研究和重點(diǎn)關(guān)注該客戶的發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助客戶進(jìn)一步提升其競爭優(yōu)勢，并進(jìn)而擴(kuò)大其市場規(guī)模。本著成本效益原則，其他老客戶的預(yù)算控制可以作一些簡化。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，對于一些風(fēng)險(xiǎn)度較高的客戶，需要考慮壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模，直至停止業(yè)務(wù)往來。相應(yīng)地，風(fēng)險(xiǎn)客戶業(yè)務(wù)的壓減率需要納入績效考核方案中。在預(yù)算執(zhí)行和分析階段，則需要對重復(fù)購買率、客戶流失率等業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。對于一段時(shí)間沒有業(yè)務(wù)往來的休眠客戶，需要考慮通過拜訪、促銷等手段來激活客戶。對于已流失的客戶，應(yīng)結(jié)合客戶投訴等情況，分析客戶流失是產(chǎn)品的原因，還是服務(wù)或其他的原因。完成老客戶預(yù)算后的銷售目標(biāo)缺口，需要通過新客戶開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行彌補(bǔ)。在預(yù)算編制階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將建立銷售漏斗模型，將新客戶開發(fā)過程分解為從接觸潛在客戶到最終成交的幾個(gè)階段（里程碑），并通過歷史數(shù)據(jù)分析，計(jì)算每個(gè)階段平均的客戶轉(zhuǎn)換率和新客戶的平均交易額。各階段的潛在客戶數(shù)量和客戶轉(zhuǎn)化率指標(biāo)則可以考慮納入績效考核方案中。在預(yù)算執(zhí)行和分析階段，各階段的潛在客戶存量和平均轉(zhuǎn)換率是重要的月度監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和績效管理指標(biāo)。當(dāng)數(shù)據(jù)偏差較大時(shí)，需要分析其原因是潛在客戶的質(zhì)量問題、銷售團(tuán)隊(duì)人員流失問題、拜訪頻率問題還是銷售團(tuán)隊(duì)銷售技巧問題，并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。例如，當(dāng)分析后，確定是潛在客戶的質(zhì)量較差時(shí)，則可以采取更換廣告投放渠道、發(fā)展區(qū)域代理商等措施進(jìn)行應(yīng)對。潛在客戶簽約之前，需要對其進(jìn)行新客戶準(zhǔn)入評審，其目的是為了防止后期的收款風(fēng)險(xiǎn)以及潛在的壞賬損失對利潤預(yù)算的不利影響。四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)預(yù)算控制如果說價(jià)格控制和銷量（客戶）控制，更多是著眼于完成年度銷售預(yù)算的話，那么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)控制更多是為了完成未來年度銷售預(yù)算，是企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、補(bǔ)短板的重要控制手段。企業(yè)需要通過不斷提高戰(zhàn)略產(chǎn)品（服務(wù)）的比重，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型。因此，在預(yù)算編制階段，首先需要根據(jù)企業(yè)自身產(chǎn)能和外包產(chǎn)能，以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)人員在自然狀態(tài)下會傾向銷售成熟產(chǎn)品，因?yàn)槠鋫€(gè)人短期的投入產(chǎn)出比更高，因此，需要通過績效考核進(jìn)行引導(dǎo)。對于單業(yè)務(wù)部門（產(chǎn)品線）的企業(yè)，可以通過提高戰(zhàn)略產(chǎn)品考核系數(shù)或降低成熟產(chǎn)品考核系數(shù)的方式來激勵(lì)業(yè)務(wù)人員加大戰(zhàn)略產(chǎn)品（服務(wù)）的推廣力度。比如，同樣是100萬元的銷售額，成熟產(chǎn)品最終按80萬元進(jìn)行考核，而戰(zhàn)略新品則按150萬元進(jìn)行考核。對于多業(yè)務(wù)部門（產(chǎn)品線）的企業(yè)，經(jīng)常將交叉銷售額或交叉銷售率納入考核，以老產(chǎn)品線帶動新產(chǎn)品線，以老業(yè)務(wù)部門帶動新業(yè)務(wù)部門。交叉銷售有兩大好處，一是可以提高客戶的粘性，降低客戶流失的可能性；二是可以降低邊際銷售成本，提高利潤率。實(shí)行交叉銷售的企業(yè)，一方面需要考慮通過自主研發(fā)、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，豐富產(chǎn)品線；另一方面，需要通過加大培訓(xùn)力度來提高業(yè)務(wù)人員交叉銷售的產(chǎn)品知識和銷售技能水平。因此，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)需要考慮將交叉銷售預(yù)算與研發(fā)預(yù)算、投資預(yù)算和培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行聯(lián)動，確保交叉銷售策略的有效實(shí)施。銷售預(yù)算的控制核心是通過改善過程性和業(yè)務(wù)性的指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)性和結(jié)果性的預(yù)算指標(biāo)。但預(yù)算管理不存在一套“放之四海而皆準(zhǔn)”的黃金標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)本文所闡述的銷售預(yù)算控制基本邏輯，并結(jié)合自身的行業(yè)特性和管理模式制定具體的控制方式。比如工程項(xiàng)目類企業(yè)就無法建立產(chǎn)品基準(zhǔn)價(jià)格來進(jìn)行價(jià)格預(yù)算管控，而需要以毛利率作為管控對象。當(dāng)項(xiàng)目預(yù)計(jì)毛利率高于標(biāo)準(zhǔn)毛利率時(shí)，就可以簡化投標(biāo)報(bào)價(jià)審批程序；而當(dāng)項(xiàng)目預(yù)計(jì)毛利率低于標(biāo)準(zhǔn)毛利率時(shí)，則需要根據(jù)金額大小上移審批權(quán)限。
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