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當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于下行當(dāng)中，企業(yè)的“朝陽(yáng)”在哪里？ 演講：馬方（泰山管理學(xué)院院長(zhǎng)）民營(yíng)老板最悲哀的事，就是把有限責(zé)任公司做成了無(wú)限責(zé)任公司。以我個(gè)人為例，泰山管理學(xué)院側(cè)重研究股權(quán)戰(zhàn)略，我把73%的股份分給了弟兄們，導(dǎo)致一個(gè)現(xiàn)狀是什么呢？我一年大概有100天可以在海外度假。另外，我的企業(yè)在濟(jì)南，其實(shí)招人不是太容易，而且我只招211和985，但招聘卻不難。我一般都寫(xiě)某崗位下面有多少萬(wàn)股的期權(quán)，對(duì)招人留人很好用。股權(quán)激勵(lì)，讓老板回歸“正業(yè)”先看一個(gè)國(guó)外案例。去年，沙縣小吃在紐約開(kāi)業(yè)三個(gè)小時(shí)就賣(mài)完了。他是怎么做到的？其實(shí)很簡(jiǎn)單，公司出資70%，店團(tuán)隊(duì)出資30%?；乇局螅旨t就倒過(guò)來(lái)了，團(tuán)隊(duì)分70%，當(dāng)這個(gè)措施宣布之后，員工眼睛發(fā)亮，第一個(gè)店就這么成功了。我們?cè)倏戳硗庖粋€(gè)本土案例，在山東菏澤單縣某小區(qū)門(mén)口有個(gè)兩三百平米的小超市，在2018年1月時(shí)有90多家門(mén)店，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到150多家店。然而，他們沒(méi)有考核，每年卻在以30%的速度增長(zhǎng)，具體是怎么做的？第一招兒：這150個(gè)店長(zhǎng)，再加上10幾位副店長(zhǎng)，每年要重新競(jìng)聘店長(zhǎng)，誰(shuí)的目標(biāo)高就上去，低的就下去，結(jié)果不言而喻。第二招兒，目標(biāo)定下之后，超額目標(biāo)自己定，如果完不成要按比例補(bǔ)上，并且每個(gè)店由員工出錢(qián)，公司自己不出錢(qián)。在荷澤單縣這樣不富裕的地區(qū)，利潤(rùn)每年增長(zhǎng)50%，還不缺人才、不缺錢(qián)。并且，員工在異地開(kāi)分店，只要超出10個(gè)店，這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有這個(gè)店30%的股份。可見(jiàn)，股權(quán)激勵(lì)的效果多么可觀。我建議老板做老板的事，不要做總經(jīng)理的事。當(dāng)前企業(yè)面臨最大問(wèn)題就是老板缺位，老板不務(wù)正業(yè)，沒(méi)做自己的事。另外，你讓下屬和員工給自己干，他自己自然會(huì)想辦法。只要是利益不一致，企業(yè)中絕大部分矛盾怎么都無(wú)法擺平。老板抱怨員工不理解他，利益不一致怎么理解？能不能改變一種現(xiàn)狀？利益會(huì)產(chǎn)生很多行為，但通過(guò)利益設(shè)計(jì)可以改變行為。舉個(gè)極端案例，民營(yíng)企業(yè)職務(wù)犯罪大都是老板偷稅漏稅，國(guó)有企業(yè)職務(wù)犯罪80%是貪污腐敗。前者是為了把企業(yè)做大，后者是為了把自己做大，都是利益產(chǎn)生的。能真正把股權(quán)運(yùn)用好的企業(yè)，我估計(jì)連5%都不到，主要是還沒(méi)看透本質(zhì)。試想，不分股份企業(yè)也不是你的；當(dāng)你快沒(méi)了的時(shí)候，你的企業(yè)已經(jīng)先于你沒(méi)了，這樣的數(shù)量應(yīng)該占90%，你不分紅企業(yè)也不是你的。企業(yè)交給經(jīng)理人根本沒(méi)有用，他會(huì)拿你的企業(yè)當(dāng)成自己的看嗎？交給你的兒子能行？也一定是問(wèn)題重重。請(qǐng)相信，只要你搞清分配股權(quán)對(duì)你的意義，你的矛盾才能解決。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、家庭傳承背后都是一個(gè)邏輯。我把所有股權(quán)激勵(lì)理解為是關(guān)于時(shí)間、績(jī)效、資金的股權(quán)函數(shù)關(guān)系，在約定時(shí)間內(nèi)完成績(jī)效，可以花錢(qián)按內(nèi)部?jī)r(jià)格買(mǎi)公司股份。第一要素是時(shí)間。時(shí)間一定是未來(lái)的事。在股權(quán)激勵(lì)中，怎么實(shí)現(xiàn)面向未來(lái)的公司戰(zhàn)略？惟有行動(dòng)，面向未來(lái)才有未來(lái)；第二要素是績(jī)效。有績(jī)效可以買(mǎi)股份，沒(méi)績(jī)效可以不買(mǎi)股份，背后的邏輯是什么？股份分的是增量、是未來(lái)、是市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，我們要把本質(zhì)看透。舉個(gè)例子，我有一個(gè)學(xué)生趕飛機(jī)，時(shí)間緊張。他跟司機(jī)說(shuō)，你讓我趕上飛機(jī)，我多給你100塊元。我們假設(shè)他誤機(jī)會(huì)損失2萬(wàn)元。趕上飛機(jī)的結(jié)果是司機(jī)多賺了100元，而他賺了2萬(wàn)元；而如果司機(jī)沒(méi)做到，他什么也得不到。而司機(jī)多了的100元，在本質(zhì)上從何而來(lái)？是從2萬(wàn)元里來(lái)。因此，股權(quán)激勵(lì)分的不是老板的股份，分的是未來(lái)和增量。所以，我將泰山管理學(xué)院73%的股份分給了員工，我50歲退休后還會(huì)再分，你用價(jià)值來(lái)比，你的股份一直在變多，又怕什么呢？老板真的分給大家可分的，那么不可分的是誰(shuí)的？未來(lái)是誰(shuí)的？溢價(jià)是誰(shuí)的？這些都是大家的。如果一旦都是大家的，你怎么解釋一個(gè)問(wèn)題：讓大家拼命給你干？這根本沒(méi)法解。如果利益不一致，會(huì)發(fā)生一個(gè)現(xiàn)象：溝通、信任是無(wú)效的，效率更是無(wú)效的。所謂的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)全是無(wú)效的。要知道，心理的所有權(quán)會(huì)影響人的行為。就像讓三個(gè)管理者共用一輛車(chē)時(shí)，車(chē)總是破破爛爛，但若指定一個(gè)人用這輛車(chē)時(shí)，這個(gè)人對(duì)車(chē)的維護(hù)狀態(tài)一定特別好，因?yàn)樾睦硭袡?quán)對(duì)人的影響超乎想像。亞當(dāng)﹒斯密曾說(shuō)：“經(jīng)理人根本不可能用對(duì)待自己財(cái)產(chǎn)的態(tài)度對(duì)待別人的財(cái)產(chǎn)。”最重要的，花錢(qián)有什么好處？老板對(duì)企業(yè)投錢(qián)了，員工對(duì)企業(yè)沒(méi)投錢(qián)，結(jié)果是什么？每個(gè)人都認(rèn)為看到的是事實(shí)，員工看到的事實(shí)會(huì)本能找借口，老板本能會(huì)想辦法。老板沒(méi)轍了想跳樓，員工則會(huì)跳槽，另攀高枝。這個(gè)年頭，老板賺不著錢(qián)，真正的動(dòng)力是背后的萬(wàn)丈深淵、沒(méi)有退路，如何讓員工有動(dòng)力呢？讓他和你一起出錢(qián)就行了。因?yàn)槿藘?nèi)心的“損失厭惡”，會(huì)調(diào)動(dòng)他全部的聰明才智。合作是有利益才合作，沒(méi)利益不合作。合伙的本質(zhì)是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)高管團(tuán)隊(duì)一定是合伙，而不是合作。分股份本身分享的不是利益，分享的是分擔(dān)的責(zé)任。去年，雙童吸管婁仲平董事長(zhǎng)分配股權(quán)后說(shuō)：從此以后，我不是一個(gè)人走了，以后會(huì)有一幫人陪著我，從此以后雙童是大家的，還是一條船上的人心齊。為什么不說(shuō)是“一輛車(chē)上的人心齊”？是利益更能凝集人心？還是風(fēng)險(xiǎn)更能凝聚人心？不言自明，一定是風(fēng)險(xiǎn)。那么，合伙之后誰(shuí)來(lái)做決策？真正應(yīng)該是誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)做決策。還有一句話，如果你對(duì)你的行為承擔(dān)責(zé)任，就是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，你的決策就是理性的；如果對(duì)行為不承擔(dān)責(zé)任，你的決策就是隨性的。所以，如果你的企業(yè)只有一條價(jià)值觀，那么就是利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這是最重要的。用好股權(quán)不僅可以讓我們安全過(guò)冬，還會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的理想。無(wú)論是協(xié)同共生、搭建生態(tài)和平臺(tái)，還是做百年企業(yè)、家族傳承，這都是繞不開(kāi)的檻。
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