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不論是BAT，還是中小企業(yè)，管理者們每天都面臨大大小小的管理難題。
或許你也常因團隊不和、員工不積極而焦慮，也曾試圖改變現(xiàn)狀，但卻始終逃不出“一管就死、一放就亂、不管更糟”的怪圈，或是陷入“要么閑死員工、累死老板，要么累死員工，閑死老板”的循環(huán)，員工沒激情、沒干勁、也沒業(yè)績......就連成立20年的阿里，也開始面臨管理的挑戰(zhàn)。阿里成立的第二年就進(jìn)入了瀕臨倒閉的緊急狀態(tài)，銀行賬戶只剩1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為0，組織架構(gòu)混亂，員工各行其是。阿里前COO關(guān)明生做的兩件事才幫阿里度過了這次危機：梳理公司使命愿景，統(tǒng)一價值觀；投資100萬培訓(xùn)員工和管理層團隊，從而奠定了阿里組織管理能力的發(fā)展根基，也為接踵而至的“B2B客戶欺詐、支付寶VIE風(fēng)波、淘寶商城”三次磨難打下了堅實的團隊基礎(chǔ)。度過危機的阿里并沒有停下改革的腳步，作為一家希望存活102年的企業(yè)，阿里以平均每年2-3次的速度向組織架構(gòu)“開刀”。2011年將淘寶網(wǎng)一分為三，2012年“七劍下天下”； 2013年重組為25個事業(yè)部，到2015年設(shè)立中臺事業(yè)群； 2016年底提出“五新”戰(zhàn)略（零售、金融、制造、技術(shù)、能源）； 2018年張勇提升阿里云地位，再到如今的馬云退休，張勇接班。
這樣的變動對于一家企業(yè)來說是否過于頻繁？馬云認(rèn)為，“我們總在追求一種穩(wěn)定，但在信息時代，變化才是最好的穩(wěn)定”。近日，阿里公布了2020財年第二季度財報，營收1190.2億元，同比增長40%。對于一家成立20年的老企業(yè)，連續(xù)11個季度營收增長超40%，核心離不開組織管理。
美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說：“所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)”。 從過去的“18羅漢”發(fā)展到今天的11萬精兵，阿里的組織管理贏在哪？ 領(lǐng)導(dǎo)力，阿里的管理者們既具備管理力又不乏領(lǐng)導(dǎo)力。 作為曾效力于阿里的大政委之一，歐德張認(rèn)為管理是一個企業(yè)的核心競爭力，而領(lǐng)導(dǎo)力則是衡量管理好壞的核心標(biāo)準(zhǔn)。 如果一個領(lǐng)導(dǎo)者只具備管理力而缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，會怎么樣？阿里曾重金挖過一位跨國公司高管來擔(dān)任某城市區(qū)域經(jīng)理。他的專業(yè)能力毋庸置疑，但他在日常管理中的很多行為都表現(xiàn)出不懂人心，不通人性。 比如對前任領(lǐng)導(dǎo)不太尊重，常常只盯著事情而對員工缺乏關(guān)注，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。因而，他的工作遭遇了很多來自團隊的阻力，甚至最后遭到集體彈劾。公司只好把他調(diào)到中后臺去任職。在今天這個時代，我們越來越發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但領(lǐng)導(dǎo)力并不是天生的，更不是你處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上就有了領(lǐng)導(dǎo)力。這是一項你需要通過后天努力持續(xù)提升的能力。你的團隊人心渙散、缺乏自驅(qū)力、業(yè)績堪憂、無從指導(dǎo)和激勵，你天天忙于救火、心力交瘁，不是你不配成為管理者，歸根結(jié)底，是你缺乏一套科學(xué)的可落實的領(lǐng)導(dǎo)力方法論。一、阿里所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力所以，管理力和領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，也是企業(yè)想要長期健康發(fā)展不可或缺的兩股動力。阿里現(xiàn)任CEO張勇認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力就是一場一場的勝仗”。阿里所提倡的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵在于三點，也是這三點讓阿里的管理體系能夠經(jīng)久不衰：在組織中讓別人跟隨你，并通過他們，讓團隊不斷拿到卓越成果的能力。那如何才能讓別人跟隨你？首先你要弄清楚什么可以驅(qū)動他們。一般來說，愛與恐懼是驅(qū)動人的兩個主要因素，即追求快樂和逃避痛苦。越王勾踐被吳王夫差滅國俘虜后，數(shù)次想一死謝天下。可亡國滅種的仇恨激發(fā)了他活下去的欲望，還點燃了他復(fù)仇的火焰。最終復(fù)國雪恨，成就一段傳奇。諾貝爾化學(xué)獎獲得者維克多，從小養(yǎng)尊處優(yōu)、游手好閑，后因被欣賞的女伯爵當(dāng)眾羞辱，離開家隱姓埋名、發(fā)奮求學(xué)，發(fā)明了“格氏試劑”，最終被瑞典皇家科學(xué)院授予1912年諾貝爾獎。 作為一名管理者，你要么帶大家追求快樂，要么帶大家逃避痛苦。如果你團隊的工作動機不強，要么是沒有達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的痛苦不足以使他們刻骨銘心，要么是達(dá)成目標(biāo)的喜悅對他們僅僅是可有可無的附庸。那么，管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？作為阿里最會打仗的大政委，歐德張總結(jié)了五個領(lǐng)導(dǎo)力加速器。- 造夢想：把人當(dāng)人看，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個人使命
- 建團隊：適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威，建立共識共性
1、造夢想：把人當(dāng)人看，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個人使命
羅永浩曾拍過一段在星巴克買咖啡的視頻，柜臺上擺著三個大小不同的杯子，羅永浩指著中間的杯子和服務(wù)員說“我要中杯”。 眾所周知，星巴克并沒有小杯一說，只有中杯、大杯、特大杯的說法。 所以當(dāng)時服務(wù)員笑著糾正他說：“先生，這個叫大杯?！绷_永浩又說，“這不是大、中、小三個杯子嗎，我就要中間那一杯。”服務(wù)員再次強調(diào)，“先生，這個叫大杯。“ 幾次往復(fù)后，羅永浩突然發(fā)瘋似的猛扇自己耳光，畫面十分滑稽，但此時服務(wù)員臉上仍然掛著“職業(yè)”微笑。 可見，星巴克的這位服務(wù)員在面對消費者時，并沒有把人當(dāng)人看，經(jīng)過培訓(xùn)，她做的只是嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)工作，把消費者看作是教育的對象，并努力把公司標(biāo)準(zhǔn)強加到消費的普遍認(rèn)知上。在過去，星巴克服務(wù)員的機械性重復(fù)是很多企業(yè)追求的標(biāo)準(zhǔn)化，那時候的觀念是：三流的企業(yè)賣產(chǎn)品、二流的企業(yè)賣品牌或服務(wù)、一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。
但當(dāng)今時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展，我們不能再用這種工業(yè)時代的思維去管理一群追求個性化、注重個體發(fā)展的年輕人，他們追求真實、平等，希望得到管理者的關(guān)注、認(rèn)可和尊重。吃過海底撈的朋友都知道，每一個員工都面帶微笑，那是種發(fā)自內(nèi)心的笑容，只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生高度認(rèn)同感和歸屬感時，才會真正快樂地工作、用心做事。創(chuàng)始人張勇在談及自己成功的秘訣時說，沒什么訣竅，就是重視客戶服務(wù)、把員工當(dāng)人看。海底撈的招聘方式也很特別，很多新員工都是老員工介紹來的，張勇希望借此給員工營造一種家的感覺，這樣他們工作的時候就會很開心，而且這種正向的情緒往往帶來正向的影響，在員工之間傳遞，也自然會感染到顧客。這種招聘方式其實暗含了美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素激勵理論：保健因子和激勵因子。保健因子包括工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職位、管理制度等和工作內(nèi)容本身沒有太大關(guān)系的物質(zhì)利益和工作條件。如果工作中這些條件沒有被滿足，員工就很容易產(chǎn)生不滿。舉個例子，有一天，財務(wù)通知老王說他工資從五千漲到了八千，老王聽了會非常開心，但周期最長一個月。一個月后，他就會以八千元月薪的身價自居。如果這時財務(wù)告訴他說搞錯了，工資是漲到了七千。這個時候老王的心情會如何？他會認(rèn)為自己是漲了兩千的工資嗎？他一定會覺得自己是被降了一千的工資。所以我們在改變保健因子時，需要非常謹(jǐn)慎。 激勵因子則是包括工作本身帶來的成就，得到的認(rèn)可，提升的可能性，成長的空間，精神的鼓勵，額外的獎勵等等。激勵因子能夠讓員工有滿足感，這樣才會提升績效。A：家有壯丁，抗日出征，光宗耀祖，保國衛(wèi)民。 顯然，后者更容易收獲人心。A中的“光宗耀祖、保國衛(wèi)民”是工作帶來的成就、精神鼓勵，屬于激勵因子，而B中的“分到土地”相當(dāng)于工資，屬于保健因子。因此，激勵因子必須在具備保健因子的情況下才能發(fā)生作用，如果缺乏保健因子作為基礎(chǔ)，激勵因子不會產(chǎn)生巨大的作用。很多事情在沒被定義時，都會有一個自然傾向性，比如，當(dāng)一家企業(yè)沒有定義以客戶為中心時，那大家可能會以老板為中心；一家企業(yè)如果沒有強調(diào)以現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)意見為準(zhǔn)，“空降”領(lǐng)導(dǎo)時，大家可能會習(xí)慣性更關(guān)注上任領(lǐng)導(dǎo)的看法。在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個體和組織，讓他們不是走向目標(biāo)就是走上岔路，這股力量就叫做系統(tǒng)良知。一位德國心理學(xué)家克勞斯·霍恩認(rèn)為，公司、企業(yè)、組織是有生命和靈性的系統(tǒng)。組織系統(tǒng)中存在隱藏的系統(tǒng)法則。 當(dāng)管理行為符合系統(tǒng)法則認(rèn)知的方向時，團隊將趨于平衡、和諧；相反，系統(tǒng)將自我修正，團隊將出現(xiàn)失衡、沖突、矛盾，持續(xù)惡化的話甚至有毀滅的趨勢。
由此，他總結(jié)了五條系統(tǒng)良知的運作法則：事實是無法否認(rèn)的，采取行動前，組織里的所有成員必須先承認(rèn)事實。請大家設(shè)想一個情景，如果一個公司因業(yè)務(wù)調(diào)整要進(jìn)行大規(guī)模裁員，如何做才能保持剩余員工的穩(wěn)定和士氣？假如你是這家公司的員工，領(lǐng)導(dǎo)A和領(lǐng)導(dǎo)B分別找你們談話，你更愿意為誰留下？領(lǐng)導(dǎo)A：和你們大談未來規(guī)劃，描繪了看似不錯的發(fā)展藍(lán)圖；領(lǐng)導(dǎo)B發(fā)表了這樣一席講話：“請問大家：有多少人在變化中備受委屈？有多少人在迷茫中無力吐槽？有多少人想過離開這家公司？有多少人正準(zhǔn)備離開這家公司？真正讓你成為英雄的，是那些至暗時刻的堅守。我代表公司，無論你接下來會做什么樣的決定，都感謝各位的堅守，感謝各位英雄。” 顯然，你肯定更認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)B的做法。領(lǐng)導(dǎo)A給人的感覺是在畫餅，很虛，而領(lǐng)導(dǎo)B選擇承認(rèn)事實的原貌、相信事實的力量，說出了員工們的感受、委屈，更容易和員工們產(chǎn)生共鳴、拉近距離，往后再說什么，員工也更聽得進(jìn)去。在企業(yè)中，如果讓員工一味付出，而未予以充分的回報，會發(fā)生什么？現(xiàn)在很多企業(yè)的兩極分化特別嚴(yán)重，有的部門很閑，有的部門很忙，而大家的收入?yún)s差不多，所以員工們的意見很大，管理者苦惱，根本問題出在哪？公司的施與受失衡了。作為管理者，你沒有給一個對公司有很大貢獻(xiàn)的人高薪，這是對他們的不公和懲罰，并且對一個懶散工作的人松懈，這是對勤奮工作的人的懲罰，如果不及時調(diào)整，公司施與受的平衡將被破壞，好員工將會因失望而相繼離開，留下一群懶惰無能的員工。企業(yè)是什么？企業(yè)是一個極度現(xiàn)實主義和極度理想主義的結(jié)合體。只有理想主義，企業(yè)活不下去；只有現(xiàn)實主義，企業(yè)沒有未來。所以理想和現(xiàn)實一定要有兼容性，這就代表施與受的平衡。站在管理者的角度，你給員工越多，你就可以要求有更多的回報；站在員工的角度，老板給我更高的回報，我就必須要給他更多。所以，在企業(yè)里，施與受不平衡，就很容易產(chǎn)生矛盾，從而影響個人的士氣和團隊的氛圍。企業(yè)的歸屬權(quán)是沒有實效的，不管是創(chuàng)始人，還是新員工，甚至是離職員工都有歸屬權(quán)。而很多管理者僅僅將在職員工視作擁有歸屬權(quán)，把離職行為視作無情，甚至背叛。去年阿里和騰訊都做了離職員工大會。在阿里的離職員工大會上，馬云說，“明年我也成為你們其中的一員了，你們既然出去了，就不要急著回來，在外面好好看看?！?/section>而馬化騰很有意思，他對離職員工說了幾句實在話：“現(xiàn)在外面的創(chuàng)業(yè)環(huán)境艱難，融資也沒那么容易了，所以歡迎大家回來繼續(xù)工作，好馬才吃回頭草?！?/section>員工離開并不意味著背叛，善待離職員工能夠加強在職員工的認(rèn)同度和忠誠度。如果企業(yè)主不愿意面對分離，說明還沒有長大和成熟。企業(yè)里普遍存在空降兵落地難的問題。因為很多空降兵一進(jìn)到企業(yè)，就特別想顯示一下自己的價值：我很優(yōu)秀，我很強，我就是要來解決問題的。但在這種心態(tài)下，他的管理動作很容易變形，也極易否定以往的成績和文化體系，進(jìn)入自嗨式管理模式。這種一上來就把之前團隊的成果、努力推翻的新領(lǐng)導(dǎo)，老員工肯定不愿意支持他，最終的結(jié)果很可能就是空降兵一個人孤掌難鳴。在阿里，空降兵初來乍到時，嚴(yán)禁新官上任燒三把火，甚至允許他在3個月內(nèi)不出任何成績，這樣就讓他有更充裕的時間去更好地了解團隊成員、搞好人際關(guān)系、學(xué)習(xí)企業(yè)文化、理清企業(yè)目標(biāo)等，發(fā)現(xiàn)原有系統(tǒng)的價值，繼而去尊重創(chuàng)造了這些價值的老員工。只有在得到老員工信任和支持的基礎(chǔ)上，才能更好地開展工作。工作系統(tǒng)中，會有好幾個層面的優(yōu)先權(quán)同時存在，并且相互依賴，只有全面平衡這些優(yōu)先權(quán)，才能達(dá)到和諧的狀態(tài)。3、培養(yǎng)人：情境輔導(dǎo)，因材施教作為一名合格的管理者，應(yīng)該對員工進(jìn)行分類后針對性采取管理措施，員工可以大致分為以下四種類型：- 高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上的員工。
- 能力有很大的提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定。
其中第二類員工很容易掉入一個職場黑暗期，第四類員工狀態(tài)不穩(wěn)定，如果長期得不到管理者關(guān)注，都可能隨時離開。所以人才的管理其實是要管理人才的狀態(tài)，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要懂得因材施教，先觀察、判斷每個員工的狀態(tài)，然后有針對性地運用一些方法來提升他們的工作能力和提高他們的工作意愿，這也是一個管理者價值的體現(xiàn)。在一個企業(yè)中，如果你掌握了前文提到的三種領(lǐng)導(dǎo)力加速器，恭喜你，你的團隊建設(shè)長征路走過了60%，但要走完剩余的40%，還需要“建團隊”和“打勝仗”。很多企業(yè)都很羨慕阿里巴巴團隊強大的戰(zhàn)斗力，也有很多企業(yè)去效仿阿里，有效果好的，也有效果不理想的，甚至有PK完之后，團隊徹底崩潰解散的。那么阿里巴巴是如何運用這兩種因子讓員工加班到很晚，不領(lǐng)加班費，還無怨無悔、充滿活力的？在管理中，阿里是怎樣植入戰(zhàn)爭文化的？又是怎樣通過PK方式來推動團隊業(yè)績增長的？在一個團隊中，不同的成員往往性格、背景和經(jīng)歷都不一樣，處事風(fēng)格也就大不相同。如何才能打造一支凝聚人心的團隊？快速拉近大家的距離，在團隊中建立一種共識和共性的行為習(xí)慣，從而形成團隊的文化，提升團隊的凝聚力？ 張衛(wèi)華，花名“歐德張”，2006年加入阿里巴巴，是阿里鐵軍文化的奠基人之一，被稱為阿里最會打仗的大政委。他曾帶阿里巴巴千人團隊勇奪全國第一。如今作為布道教育的CEO，他總結(jié)的阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)過騰訊、京東、滴滴等行業(yè)TOP10在內(nèi)的上千企業(yè)、上萬學(xué)員，某行業(yè)龍頭運用這套領(lǐng)導(dǎo)力體系，一年后月毛利率提高了300%。今天，為了幫助更多身處逆境的領(lǐng)導(dǎo)者/管理者，他帶著阿里這套“凝聚人心、常打勝仗”的領(lǐng)導(dǎo)力心經(jīng)來到更新學(xué)堂（筆記俠兄弟品牌），為你解析阿里組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)秘籍和對干部梯隊的建設(shè)方法。歐德張出鏡解析阿里領(lǐng)導(dǎo)力 在《阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力24講》中，歐德張將結(jié)合阿里、華為、星巴克、海底撈等66個工作場景實例，告訴你如何打造一支有凝聚力的團隊，并帶領(lǐng)團隊常打勝仗，其中包括：- 個體高效激勵因子、建立激勵媒介，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個人使命的具體方法；
- 用政委體系為組織提供保障、三種為戰(zhàn)役做準(zhǔn)備的團建形式；
- 文化打造的八大工具（提煉自阿里、騰訊、華為企業(yè)文化，幫助領(lǐng)導(dǎo)者把文化“虛”的東西在企業(yè)中落“實”）；
- 如何運用領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行組織蛻變、籌劃戰(zhàn)斗的三種方法（總結(jié)自阿里多年戰(zhàn)斗實操經(jīng)驗）。
想要提升領(lǐng)導(dǎo)力、落實企業(yè)文化的企業(yè)創(chuàng)始人；決心打造精銳團隊的項目負(fù)責(zé)人、核心高管；想要提高團隊業(yè)績成果的銷售VP、經(jīng)理、主管；想要掌握體系化企業(yè)建設(shè)知識的HR部門負(fù)責(zé)人。
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