有一位朋友留言，他畢業(yè)之后一直在某國(guó)有企業(yè)工作，但他不想過(guò)那種一眼就能看到死的生活，所以跳槽到了一家創(chuàng)業(yè)公司，是這家公司除創(chuàng)始人外的第一批員工。像他這樣的元老級(jí)員工有3人，創(chuàng)始人從他們進(jìn)入公司時(shí)就不斷地講，一定會(huì)給核心員工股份。

三年多以后，公司完成了一輪融資，同時(shí)，公司的股權(quán)激勵(lì)方案也落地實(shí)施，包括一些入職未滿一年的員工在內(nèi)，大部分員工拿到了——期權(quán)。授予給他的數(shù)量是0.7%，等待期3年。

但是，最終他仍然選擇了辭職，與他一起辭職的，還有兩位工作一年多的員工。他糾結(jié)的點(diǎn)是：1、只有百分之零點(diǎn)幾，太少了，這是對(duì)我的不認(rèn)可；2、還有長(zhǎng)達(dá)三年的等待期，未來(lái)怎么樣很難說(shuō)。

在股加加看來(lái)，老員工的離職是非?？上У?，但更可悲的是，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，授予了員工期權(quán)，員工反而離職了。如果公司暫時(shí)沒(méi)有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這位老員工會(huì)不會(huì)晚些時(shí)間離職？那這豈不是股權(quán)激勵(lì)反而把人激勵(lì)走了？

問(wèn)題到底出在哪里？

股權(quán)激勵(lì)并非企業(yè)的萬(wàn)能藥！如果股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)機(jī)不當(dāng)、方案設(shè)計(jì)不當(dāng)，就達(dá)不到激勵(lì)效果甚至出現(xiàn)負(fù)面作用大于正面作用的現(xiàn)象。在這個(gè)案例中，股加加認(rèn)為，基本上出現(xiàn)了以下幾個(gè)錯(cuò)誤：

1、股權(quán)激勵(lì)宣而不導(dǎo)；

從員工入職起就一對(duì)一地跟員工大談股權(quán)激勵(lì)，但公司并沒(méi)有導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)的具體計(jì)劃。也就是說(shuō)，畫餅畫的太早了，太大了。在員工還沒(méi)有饑餓的時(shí)候，就不斷地畫餅給他，員工會(huì)對(duì)餅的期望無(wú)限放大，如果得到的低于其期望值，就會(huì)產(chǎn)生不滿等負(fù)面情緒。老板畫餅，并不是說(shuō)欺騙員工，只是對(duì)未來(lái)發(fā)展的解讀，要想辦法實(shí)現(xiàn)的！

2、公司先融資后激勵(lì)；

公司的股權(quán)激勵(lì)是在公司融資之后進(jìn)行的，也許公司在融資之前未預(yù)留期權(quán)池，或預(yù)留期權(quán)池過(guò)少，或受到投資人的較大影響。公司在最初分配股權(quán)時(shí)大家都知道要預(yù)留股權(quán)，但預(yù)留的這個(gè)股權(quán)是用來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)做股權(quán)激勵(lì)的，并非預(yù)留給投資人，也就是說(shuō)，投資人如果進(jìn)入，是采用增資擴(kuò)股的模式，原股東股權(quán)同比例稀釋。但如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)未預(yù)留股權(quán)，未來(lái)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)就必然會(huì)受到投資人的影響，因?yàn)檫@時(shí)拿出股權(quán)激勵(lì)員工，是所有股東（包含投資人）股權(quán)都會(huì)被稀釋。

3、股權(quán)激勵(lì)落實(shí)不清；

在員工的概念里，股權(quán)就是百分比。而在股加加的經(jīng)驗(yàn)里，大部分員工沒(méi)有公司估值的概念，或?qū)乐禌](méi)有理性的認(rèn)識(shí)，對(duì)股權(quán)的期望從百分之二三到百分之一二十不等。當(dāng)然，他們大多是憑感覺(jué)給出的數(shù)據(jù)，用他們的話說(shuō)，再少了就沒(méi)意思了！他們可能不會(huì)想到，公司4位創(chuàng)始人中的小股東股權(quán)可能也只有百分之十，他們上來(lái)就要這么多，不現(xiàn)實(shí)。其實(shí)，這個(gè)事不能怪他們，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施一定要第三方的設(shè)計(jì)和落地，了解和引導(dǎo)員工期望，灌輸科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)知識(shí)等。

另外，如果把公司的股權(quán)比例這個(gè)相對(duì)值換算成股權(quán)數(shù)量的絕對(duì)值，這個(gè)概念就要好很多。比如估值1個(gè)億的公司總股本1億股，給某核心員工80萬(wàn)股，員工的感覺(jué)就會(huì)非常好，但其實(shí)換成相對(duì)值百分比，也就是0.8%（80萬(wàn)/1億）。股權(quán)激勵(lì)的很多細(xì)節(jié)，其實(shí)綜合起來(lái)起到非常大的作用。

4、股權(quán)方案設(shè)計(jì)欠缺；

雖然案例中并未透露太多的方案細(xì)節(jié)，但僅從案例信息來(lái)看，股加加就發(fā)現(xiàn)了不合理之處，可想而知，由對(duì)股權(quán)激勵(lì)不專業(yè)的公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)制定的方案，肯定還有很多其他設(shè)計(jì)欠缺的細(xì)節(jié)。

股權(quán)激勵(lì)一般針對(duì)核心員工，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的進(jìn)入條件一般包含崗位、業(yè)績(jī)、司齡等因素，并且司齡一般設(shè)定為1-2年以上的員工，顯然把入職數(shù)月的普通員工納入是不太合理的。

股權(quán)激勵(lì)的一種模式是期權(quán)，期權(quán)一般包含等待期、行權(quán)期、鎖定期、解鎖期等四個(gè)時(shí)間段，而等待期一般設(shè)置1-2年，3年或以上的比較少見(jiàn)。而等待期其實(shí)就是對(duì)員工的考察期，對(duì)于公司入職一兩年的員工，設(shè)置個(gè)1-2年的等待期比較好理解，而把已經(jīng)入職快4年的員工與入職數(shù)月的員工同等對(duì)待，設(shè)置較長(zhǎng)的考察期，是不合理的。

股加加評(píng)語(yǔ)：股權(quán)激勵(lì)作為一種新型的薪酬形式，對(duì)企業(yè)的意義是利大于弊的，但是如果股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)機(jī)不當(dāng)、方案設(shè)計(jì)不當(dāng)，就會(huì)適得其反，不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)導(dǎo)致員工和公司的糾紛，所以要制定適合公司的股權(quán)激勵(lì)方案，需要咨詢專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行細(xì)致的分析和規(guī)劃