無(wú)論加多少工資，員工還是不滿意

比如，一名員工現(xiàn)在月薪10000，到了年底的加薪季，給他加多少合適呢？

通常企業(yè)會(huì)參考以下4個(gè)要素：

• 1）當(dāng)年公司的經(jīng)營(yíng)效益。

• 2）員工所在部門(mén)的貢獻(xiàn)及個(gè)人的貢獻(xiàn)。

• 3）上級(jí)對(duì)員工的綜合考評(píng)。

• 4）該崗位的重要性與替代性。

假設(shè)公司銷售增長(zhǎng)了5%，利潤(rùn)下降了30%，這個(gè)員工的綜合考評(píng)為98分，如何給他加薪？

我想，這位員工自己的答案是”越多越好、多多益善“。

而這家企業(yè)的老板的答案估計(jì)是”利潤(rùn)下降所剩無(wú)幾，能不加就不加吧“?？赡芩€想著減薪，只是這是不想實(shí)的想法。

最后，老板要妥協(xié)，并爭(zhēng)取員工的理解，加到10500了事。這個(gè)結(jié)果，其實(shí)員工與老板都不滿意的。為什么？

1）老板認(rèn)為自己沒(méi)有多少利潤(rùn)，每個(gè)人都要加點(diǎn)工資，成本又高了，明年更難賺錢(qián)。

2）員工認(rèn)為自己在過(guò)去的一年里，自己的是努力的、付出的，而且自己的能力和經(jīng)驗(yàn)都是杠杠的，就加這點(diǎn)工資很不值。至于公司利潤(rùn)不好、業(yè)績(jī)下滑，這是老板的問(wèn)題。

那么再假設(shè)一下，公司銷售增長(zhǎng)了50%，利潤(rùn)提升了30%，如何給他加薪？

員工關(guān)于加工資的想法永遠(yuǎn)都是一樣的：”越多越好、多多益善“

但是老板思維卻有兩種：一種老板認(rèn)為增加的銷售和利潤(rùn)，不是員工帶來(lái)的，是市場(chǎng)景氣和機(jī)會(huì)，跟員工努力關(guān)系不大，所以不考慮這層因素。另一種老板則認(rèn)為公司賺多了，無(wú)論如何也要跟員工分享。

如果把這位員工的工資從10000元增加到13000，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？

1）員工會(huì)在當(dāng)時(shí)表示滿意，不過(guò)有效期大概在3-6個(gè)月。而且，如果公司不是統(tǒng)一加薪30%，或者說(shuō)有人加了40%、50%，這位員工還是會(huì)有失落感的。

2）假設(shè)新的一年里，公司業(yè)績(jī)受到市場(chǎng)因素影響而大幅下降，老板可以把加的工資往下扣回一些嗎？答案是不可以！

3）固定加工資，幅度再大也沒(méi)有激勵(lì)性。這種加薪雖然有助于減少員工的流失，但是員工的工作狀態(tài)未必會(huì)好過(guò)去年、達(dá)到或超過(guò)預(yù)期。

4）公司每月的固定工資總額，假設(shè)過(guò)去是100萬(wàn)，現(xiàn)在已經(jīng)是130萬(wàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，固定成本的增加，一定會(huì)升級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

思考：

1、老板要什么？

銷售

利潤(rùn)

員工主動(dòng)多干活

點(diǎn)評(píng)：如果企業(yè)只要求員工多加班干活，不給員工好處，自然不愿意多做，員工不愿意多做。

2、員工要什么？

高薪

尊重

輕松少干活

點(diǎn)評(píng)：如果員工只要求高工資而不干活，老板自然不愿意，加班不給員工加薪，員工想法子和企業(yè)作對(duì)，消極怠工或者選擇離職。

從人性的角度來(lái)看，我永遠(yuǎn)相信：

利益點(diǎn)在哪里，人的時(shí)間和精力就在那里。

物質(zhì)利益是絕大多數(shù)人的第一驅(qū)動(dòng)力。

只有當(dāng)員工主動(dòng)為自己而干，工作動(dòng)力和創(chuàng)造力才是最強(qiáng)的。

所以：

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

尊重、關(guān)愛(ài)和發(fā)展機(jī)遇都要給到他，不過(guò)，給予要有底線。

我并非百分百贊同用刻板的機(jī)制管理員工，激勵(lì)優(yōu)于考核，更加符合人性。

三、如何給員工定工資、加工資

1）如果員工拿多少工資是自己的工作結(jié)果決定的，那么，員工拿的多，公司可能賺的更多；員工拿的少，不會(huì)埋怨公司而是向內(nèi)驅(qū)動(dòng)自己。

2）如果員工加多少工資是通過(guò)自己的努力和增值創(chuàng)造出來(lái)的，那么，公司不用擔(dān)心員工拿的多，員工攀比的不是公平而是付出。

3）工資是員工定的，激勵(lì)才是老板定的。員工想拿多少工資，讓員工通過(guò)自己的努力去決定，老板是發(fā)薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激勵(lì)機(jī)制和分配體系。

4）特別介紹一下：以下薪酬績(jī)效模式（看圖）

第一種模式、KSF：

定義和說(shuō)明：即關(guān)鍵成功因子，又稱薪酬全績(jī)效模式，這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績(jī)效進(jìn)行全面融合的的激勵(lì)分配模式。其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體。

最終實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標(biāo)。

價(jià)值點(diǎn)評(píng)：企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪，由于加薪不加成本，倍受中小企業(yè)推崇。

第二種模式、PPV：

定義和說(shuō)明：即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對(duì)執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)置更多的價(jià)值點(diǎn)、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價(jià)值而獲得更高收入。

價(jià)值點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行層、操作層員工通過(guò)多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升而為自己增加收入。

3、POP

定義和說(shuō)明：即內(nèi)部項(xiàng)目合伙人。將公司經(jīng)營(yíng)內(nèi)容從多個(gè)維度進(jìn)行切割，并從中找出具有較大增值空間的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，讓貢獻(xiàn)者出錢(qián)出力地參與該項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得該項(xiàng)目增值利潤(rùn)的分享。

價(jià)值點(diǎn)評(píng)：讓更多的員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，員工既出錢(qián)又出力，根據(jù)增量經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)。

4、IOP

定義和說(shuō)明：即內(nèi)部職業(yè)合伙人。通常以上年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或毛利潤(rùn)作為平衡點(diǎn)（基值），將本年增量利潤(rùn)作為分享的基礎(chǔ)，讓管理層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得公司增值利潤(rùn)的分享。

價(jià)值點(diǎn)評(píng)：讓管理層投身經(jīng)營(yíng)、做大企業(yè)產(chǎn)值和盈利，并共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者的發(fā)展晉升歷程。

5、PSP

定義和說(shuō)明：即股份期權(quán)激勵(lì)，又稱增值創(chuàng)富計(jì)劃。通過(guò)以3-5年為期限設(shè)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)或盈利增長(zhǎng)目標(biāo)，若達(dá)到目標(biāo)，核心層員工將可獲得相應(yīng)的股份激勵(lì)，同時(shí)還要衡量各人員的貢獻(xiàn)，設(shè)定清晰明確的激勵(lì)、鎖定與退出條件。

價(jià)值點(diǎn)評(píng)：企業(yè)創(chuàng)始人不是授予員工股權(quán)，或單純給予員工分紅，而是通過(guò)設(shè)計(jì)讓核心層為結(jié)果負(fù)責(zé)，將核心層的未來(lái)與企業(yè)未來(lái)緊密融合。