作者：彼得·德魯克

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

01

合理的升遷制度

企業(yè)應該根據(jù)績效來決定升遷。

危害最深的做法莫過于為了把績效不彰的員工踢出去，而推薦他升官，或遲遲不肯讓優(yōu)秀的員工更上一層樓，借口是“假如沒有他，我們不知道該怎么辦”。

升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是只有最受矚目的人出線。同時，還必須由更高層的主管審慎評估所有的升遷決定，才不容易發(fā)生“把庸才往上推”或“把優(yōu)秀人才藏起來”的情況。

升遷制度還應該充分運用公司內(nèi)部的管理資源。

如果升遷機會總是落在工程師、業(yè)務員或會計人員頭上，不僅有損于團隊精神，而且，也是對昂貴的稀有資源的一種浪費。

有些企業(yè)會需要某些特殊才能或技術(shù)背景的人才來擔當要職，既然如此，他們就應該有系統(tǒng)地雇傭較低層次的人員來擔任其他工作，并且實實在在地和員工說清楚，免得他們抱著虛幻的期望。

但是在大多數(shù)企業(yè)中，升遷機會失衡其實只反映了僵化的傳統(tǒng)、混淆的目標、心理上的怠惰，或不靠實力只因為備受矚目來決定升遷的做法依舊陰魂不散。

企業(yè)不應該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。

公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。公司內(nèi)部應該建立起清楚的共識——即使是高層管理職位，都需要定期引進外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇將和循正常軌道升上來的“老干部”沒什么兩樣。

企業(yè)必須持續(xù)引進外部人才——而不是碰到危機才尋求外援，才能避免危機，或未雨綢繆。

02

什么人不應被任命擔任管理工作

1.領導工作是通過品質(zhì)才能貫徹實施的。好的品質(zhì)才會樹立起好的榜樣，人們才會去仿效。

品質(zhì)不是一個人所能獲得的某種東西。如果他不將品質(zhì)帶到工作中，他就永遠不會有這種品質(zhì)。

品質(zhì)不是一個人能愚弄人們的某種東西。與他一塊工作的人，尤其是他的下屬，通過幾周就知道他是否具有正直的品質(zhì)。

他們可以原諒一個人的許多東西：無能、無知、不牢靠，或行為粗魯，但是，他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒高層管理者，因為他們?nèi)蚊诉@個人。

可能難以給品質(zhì)下個好定義，但是，缺乏正直的品質(zhì)所構(gòu)成的嚴重性，致使某人不適合擔任管理職務則不難界定。

2.如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命擔任管理職務。

一個人如果總是對別人的能力缺陷看得一清二楚，而對他們的能力卻視而不見，將會破壞其企業(yè)的精神。

當然，一個管理人員應該清楚地了解他的人員的局限所在，但是，他必須將這些看做是對他們所能做的事的局限，看做是讓他們把工作做得更好的一種挑戰(zhàn)。

他必須是一個現(xiàn)實主義者，應懂得如何對其下屬揚長避短。

3.如果一個人對“誰是正確的”這一問題比“什么是正確的”這一問題更感興趣，這個人就不應予以提拔。

將個人的因素置于工作的要求之上是一種墮落的表現(xiàn)，并且起著腐蝕的作用。

打聽“誰是正確的”會鼓勵下屬謹小慎微，或是玩弄權(quán)術(shù)?？傊?，它會鼓勵人們一發(fā)現(xiàn)錯事，便立即進行“掩蓋”，而不是采取糾正的行動。

4.管理層不應該任命一個將才智看得比品德更重要的人，因為這是不成熟的表現(xiàn)。

5.管理層也不應該提拔害怕其手下強過自己的人，因為這是一種軟弱的表現(xiàn)。

6.管理層絕不應該將對自己的工作沒有高標準的人放到管理崗位上，因為這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。

一個人可能知之不多，績效不佳，缺乏判斷能力和工作能力。然而，作為管理者，他不會損害企業(yè)的利益。

但是，如果他缺乏正直的品質(zhì)——無論他知識多么淵博，多么聰明，多么成功——他具有破壞的作用。他破壞企業(yè)中最有價值的資源——企業(yè)員工。他敗壞組織精神，損害企業(yè)的績效。

對于企業(yè)高層領導來說，尤其如此。因為組織精神是由最高管理層開創(chuàng)的。如果一個企業(yè)有良好風氣，那是因為企業(yè)的最高管理層風氣良好。如果一個企業(yè)腐敗，那是因為企業(yè)的最高管理層腐敗。

常言道：“上梁不正下梁歪”。在任命高層管理人員時，再怎么強調(diào)人的品德也不過分。事實上，除非管理層希望某個人的品質(zhì)成為他的所有下屬學習的典范，否則就不應該提拔這個人。