最近我一直在忙著準(zhǔn)備河北醫(yī)藥兄弟聯(lián)成立的各項(xiàng)工作，由于精力有限，總是顧此失彼，這次特意沒(méi)有去參加廈門的全國(guó)藥品交易會(huì)，就是借此機(jī)會(huì)好好調(diào)整一下自己。把華氏達(dá)醫(yī)藥終端部、云之滇商貿(mào)的大健康產(chǎn)業(yè)和康正藥業(yè)的新產(chǎn)品營(yíng)銷好好研究一下，要重新殺回醫(yī)藥行業(yè)，把自己的醫(yī)藥板塊業(yè)務(wù)調(diào)整為大健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
運(yùn)行了這幾個(gè)月，終于在這幾天弄明白了一些事情。個(gè)人一直研究的差異化經(jīng)營(yíng)思路和新控銷模式在當(dāng)前的應(yīng)用，取得了很好的效果，特別是引進(jìn)跨界經(jīng)營(yíng)思路后，有效規(guī)避了近期行業(yè)變化引起的業(yè)界恐慌癥，我們?cè)浦嵘藤Q(mào)公司正在矛盾中穩(wěn)步前行，正在坎坷的道路上披荊斬棘！而今天要談的，就是目前醫(yī)藥行業(yè)普遍引用的一個(gè)討論最多，也是比較火熱的一個(gè)關(guān)鍵詞--控銷。河北云之滇商貿(mào)有限公司正是“差異化經(jīng)營(yíng)”、“新控銷模式”、“跨界”、“資源整合”等關(guān)鍵詞的踐行者！

當(dāng)醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化、藥企經(jīng)營(yíng)理念逐漸轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品生命周期不斷更迭，傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷模式因其帶來(lái)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)逐漸為醫(yī)藥企業(yè)所拋棄，新的營(yíng)銷模式逐漸興起。其中，便包含了控銷模式。
控銷不算營(yíng)銷新名詞，但在此前，它更多的是處在潛伏期，為部分醫(yī)藥企業(yè)所采用。而近期，這種通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端等進(jìn)行控制以提高利潤(rùn)率的做法，卻在蟄伏良久以后，憑借著長(zhǎng)期探索積累的輝煌戰(zhàn)績(jī)，終于等到了破土而出并茁壯成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。

被玩壞的市場(chǎng)

藥品營(yíng)銷是一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它牽涉到諸多利益方，同樣也受到各種因素的影響。

“一朝天子一朝臣?！痹诖蠹s十年以前的時(shí)間里，政策紅利帶來(lái)的發(fā)展東風(fēng)，給了醫(yī)藥企業(yè)太多的發(fā)展和太過(guò)容易獲得的成功。彼時(shí)，通往美好未來(lái)的道路看起來(lái)平坦而明亮，簡(jiǎn)單的市場(chǎng)運(yùn)作和廣告轟炸，便能在短短的時(shí)間內(nèi)成就一個(gè)又一個(gè)的大產(chǎn)品。然而，形勢(shì)終究是變了。

傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷模式帶來(lái)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)擾亂了終端市場(chǎng)，越來(lái)越為醫(yī)藥流通乃至整個(gè)市場(chǎng)所排斥。我們看到的是，“在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷來(lái)臨的時(shí)候，各種傳統(tǒng)模式日益捉襟見(jiàn)肘”。河北華氏達(dá)醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理王高俊表示，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)讓很多企業(yè)管理者感到相當(dāng)痛苦，甚至很多生產(chǎn)企業(yè)繞開原有的經(jīng)銷商，開始直供終端，減少中間環(huán)節(jié)，讓一些經(jīng)銷商或者醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)瞬間沒(méi)有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)的加劇、同質(zhì)化的產(chǎn)品、低級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)……導(dǎo)致無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)，都被卷入了混亂而失序的競(jìng)爭(zhēng)中。多小散亂成為了他們共同的特點(diǎn)，增速下降、利潤(rùn)減少、營(yíng)銷乏力成為了他們共同的痛點(diǎn)。

藥品生產(chǎn)的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。藥品生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量實(shí)在太多，可惜創(chuàng)新藥所占的市場(chǎng)份額很少，藥品市場(chǎng)上90%都是仿制藥，同類產(chǎn)品眾多，各大生產(chǎn)企業(yè)陷入市場(chǎng)紛爭(zhēng)之中。他們不得不在生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)投入大量的人力、物力成本。

醫(yī)藥渠道同樣飽受詬病。盡管流通企業(yè)同樣隊(duì)伍龐大，但早已陷入了惡性競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法自拔。同時(shí)，企業(yè)的分布面廣而散，難以形成能夠覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的醫(yī)藥零售渠道；企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差，醫(yī)藥流通價(jià)格、貨流及物流都處于混亂狀態(tài)……在終端藥房，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，政府政策監(jiān)管的加強(qiáng)和日益高升的房租、水電、人力成本，讓他們備感前途渺茫。于是，渠道和終端都不約而同地將品種當(dāng)成了價(jià)格戰(zhàn)的工具。

在此背景下，醫(yī)藥企業(yè)渴盼改變現(xiàn)狀。政府察覺(jué)到了這些問(wèn)題，試圖“撥亂反正”。然而，不斷收緊的政策在凈化行業(yè)環(huán)境的同時(shí)，也讓企業(yè)備感“吃不消”。

譬如，處方藥企業(yè)，尤其是那些產(chǎn)品缺乏亮點(diǎn)僅憑政府事務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，迫切需要調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整產(chǎn)品、調(diào)整模式，臨床規(guī)范化推廣、處方藥銷售模式重新設(shè)計(jì)的問(wèn)題已經(jīng)擺在他們面前。

同時(shí)，OTC企業(yè)雖然風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有那么大，但困難也不少，“一招鮮”的廣告模式已經(jīng)失靈，零售市場(chǎng)正在不斷下滑，在新時(shí)期該如何打造品牌、如何停止一線產(chǎn)品的跌勢(shì)、如何放大二線產(chǎn)品，都是難點(diǎn)。

更重要的是，當(dāng)下部分OTC大產(chǎn)品和處方藥仿制產(chǎn)品都已經(jīng)進(jìn)入了普藥時(shí)代，而盡管隨著基層市場(chǎng)的增長(zhǎng)和藥品價(jià)格的放開，多數(shù)普藥企業(yè)乍一看之下是有望迎來(lái)利好的，但拼價(jià)格、重返利、大促銷的時(shí)代早已一去不復(fù)返，利潤(rùn)、終端和模式正在成為關(guān)鍵點(diǎn)。但終端由于運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高，對(duì)毛利的要求也越來(lái)越高，普藥的價(jià)格沖擊力已經(jīng)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，所以商業(yè)也都在向純終端和高毛利產(chǎn)品靠攏。此時(shí)，普藥企業(yè)也必須改變既往的習(xí)慣和理念，重新構(gòu)建渠道和設(shè)計(jì)模式。而從目前來(lái)看，能找到符合企業(yè)發(fā)展模式，贏得市場(chǎng)占據(jù)高處的卻寥寥無(wú)幾。

是的，盡管大家都知道，靠廣告拉動(dòng)、漫天鋪貨的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化操作將成為必然。但是這樣的表述實(shí)在太過(guò)空泛，在兵刃相接的市場(chǎng)上，醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有可供借鑒的樣板，同時(shí)又要承受市場(chǎng)和政策的雙重鎮(zhèn)壓。

因此，恐慌與焦慮鋪天蓋地的向他們襲來(lái)，醫(yī)藥企業(yè)開始瘋狂地探索新的銷售渠道和銷售模式。雖然這樣的嘗試一直在進(jìn)行，但如今企業(yè)表現(xiàn)得比以往的任何時(shí)候都還要急切。

獲認(rèn)可的模式

控銷，這種能夠有效維護(hù)“價(jià)值鏈”的營(yíng)銷模式，便是在這樣的情境之下成為大熱門。

王高俊指出，控銷模式受熱捧其實(shí)是非常正常的現(xiàn)象——作為一種特殊的營(yíng)銷模式，控銷解決的是廠家比較頭疼的產(chǎn)品滯銷問(wèn)題、價(jià)格混亂問(wèn)題、渠道建設(shè)問(wèn)題以及人員互掐的問(wèn)題。而正是由于這些恰恰是當(dāng)前令企業(yè)極為頭痛的問(wèn)題，因而控銷一度成為廠家爭(zhēng)相模仿的好模式。

用更直白的言語(yǔ)對(duì)此進(jìn)行描述，其實(shí)就是在傳統(tǒng)營(yíng)銷的“勢(shì)”沒(méi)了的時(shí)候，誰(shuí)能讓各層級(jí)掙錢，誰(shuí)能保證大家的利益，大家就推崇誰(shuí)。而控銷模式做到了利益分配，就能讓大家相信這種模式，這種模式也正因此才會(huì)有明天。

所謂控銷，即控制銷售，按照字面意思進(jìn)行解釋，大抵是通過(guò)控制產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端、促銷，甚至消費(fèi)者來(lái)夯實(shí)品牌基礎(chǔ)，提高利潤(rùn)率，以應(yīng)對(duì)任何突發(fā)的市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。業(yè)界普遍認(rèn)為，該模式的出現(xiàn)，源自如今被稱為醫(yī)藥行業(yè)“控制營(yíng)銷”創(chuàng)始人的程繼忠。

而對(duì)于程繼忠來(lái)說(shuō)，其控銷模式從孕育、形成到大行其道，都緣于一個(gè)葵花藥業(yè)。自2000年起，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格混亂情況嚴(yán)重，經(jīng)銷商以低于購(gòu)銷協(xié)議中規(guī)定銷售價(jià)格出貨的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。此時(shí)，上市多年具有良好市場(chǎng)需求和影響力的品牌藥，往往易成為大小價(jià)格戰(zhàn)中的武器和籌碼，首當(dāng)其沖成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品。

葵花藥業(yè)也沒(méi)有逃脫價(jià)格大戰(zhàn)的漩渦，其銷售額在2003年首度出現(xiàn)大幅下滑，由2002年的3.8億元下降為3.5億元，其中，上市20多年的主力產(chǎn)品“葵花牌”護(hù)肝片2002年的銷售額為3億元，2003年下降為2.5億元。事實(shí)上，在2003年前后，幾乎所有的葵花藥業(yè)產(chǎn)品都被經(jīng)銷商視為“雞肋”。眾多藥品生產(chǎn)企業(yè)因價(jià)格混亂而損失巨大，紛紛制定各種營(yíng)銷策略和獎(jiǎng)懲措施來(lái)管理和規(guī)范市場(chǎng)，卻收效甚微。在此形勢(shì)下，控銷模式橫空出世，而葵花藥業(yè)也在全面推行該模式的2004年，便成功實(shí)現(xiàn)了銷售額回升，迅速擺脫各種價(jià)格戰(zhàn)的困擾。

總體看來(lái)，程繼忠的“控銷”策略，包括了五方面內(nèi)容：數(shù)十年如一日地執(zhí)行高于國(guó)家藥典標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)；制定雙贏和多贏的營(yíng)銷策略；控制經(jīng)銷商數(shù)量，幫助目標(biāo)經(jīng)銷商做大、做強(qiáng)；控制渠道價(jià)格，防止竄貨；管控終端零售價(jià)格，保證各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)合理的利潤(rùn)空間。他認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量、渠道、價(jià)格、竄貨等問(wèn)題是關(guān)鍵，因而，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)格秩序的治理、定向銷售的實(shí)施、禁銷終端的管理、合理庫(kù)存的管理、分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化時(shí)，也就把握了醫(yī)藥市場(chǎng)。爾后，他的這種理念，在步長(zhǎng)制藥、東阿阿膠都得到了更進(jìn)一步的嘗試和肯定。

不過(guò)，應(yīng)當(dāng)引起注意的是，盡管目前控銷的理念已經(jīng)逐漸被多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)同并相繼展開了探索，但并非所有的產(chǎn)品都適用于此營(yíng)銷模式。程繼忠在“空降”九芝堂僅一年后便離職的事情，被視作九芝堂轉(zhuǎn)型失敗的標(biāo)志，更被業(yè)界認(rèn)為充分體現(xiàn)了控銷在具體應(yīng)用中的限制性。

當(dāng)然，在2012年初上任時(shí)，程繼忠及其控銷理念是被九芝堂和市場(chǎng)寄予了莫大期望的。但在當(dāng)年的11月，程繼忠離職的消息便已甚囂塵上，直至2013年的4月，傳聞最終成為現(xiàn)實(shí)。

事后，有醫(yī)藥行業(yè)分析師表明，程繼忠的辭職是意料之中的事，因其營(yíng)銷改革策略過(guò)于激進(jìn)，把利潤(rùn)給終端而不是渠道，導(dǎo)致一線營(yíng)銷員的情緒很大。并且，控銷的基礎(chǔ)是有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，而從九芝堂的產(chǎn)品線來(lái)看，驢膠補(bǔ)血顆粒占據(jù)了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。但是，隨著驢皮等中藥材成本增加，再加上產(chǎn)品本身定位不高、同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈，未來(lái)利潤(rùn)空間不大。

這種說(shuō)法在業(yè)界獲得了不少認(rèn)可。相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，控銷的前提是對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)及營(yíng)銷隊(duì)伍的執(zhí)行能力有絕對(duì)的自信，同時(shí)最好企業(yè)能有一定知名度及市場(chǎng)基礎(chǔ)。對(duì)于已經(jīng)家喻戶曉或成為藥店和家庭日常必備產(chǎn)品的普藥、OTC大產(chǎn)品，其基礎(chǔ)盤子大，部分產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模甚至已經(jīng)達(dá)到了十幾個(gè)億，是不適合做控銷的。相較之下，有一定的毛利率空間的半普藥或OTC產(chǎn)品，既往市場(chǎng)又沒(méi)有做開的，則可以考慮嘗試控銷的運(yùn)作手法。

在更新的內(nèi)涵

“生產(chǎn)企業(yè)選擇用什么樣的方式對(duì)待客戶，同時(shí)客戶就會(huì)用什么樣的方式對(duì)待企業(yè)，這是因果規(guī)律?！背汤^忠表示，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)不能控制市場(chǎng)時(shí)，將反過(guò)來(lái)被市場(chǎng)所控制，對(duì)于品牌企業(yè)而言，更是這樣，管理的本質(zhì)就是控制?？刂茽I(yíng)銷的關(guān)鍵，就是首先要控制好生產(chǎn)企業(yè)單獨(dú)發(fā)展和賺錢的欲望，要制定一個(gè)目標(biāo)客戶愿意接受并能夠遵守的游戲規(guī)則。

不過(guò)，康美藥業(yè)股份有限公司OTC事業(yè)部總經(jīng)理李從選并不認(rèn)可控制營(yíng)銷便是“控制自己的賺錢欲望”一說(shuō)。在他看來(lái)，控制其實(shí)是為了賺更多的錢。而李從選所理解的控銷，是包括了控渠道建推力、控銷量齊助銷和控服務(wù)求差異三部分內(nèi)容的。

控渠道建推力對(duì)于工業(yè)意味著控制商業(yè)數(shù)量，對(duì)于工商企業(yè)則是控制發(fā)貨區(qū)域與有貨終端數(shù)量、控制產(chǎn)品價(jià)格體系以保證價(jià)差；控銷量齊助銷是由于在終端高毛利主推品種眾多而店長(zhǎng)、店員的注意力有限的當(dāng)下，僅靠商業(yè)和終端的力量是難以讓產(chǎn)品上量的，因此，供應(yīng)商一方面要保證有費(fèi)用空間做各種助銷活動(dòng)，另一方面要保證有地面部隊(duì)跟蹤協(xié)銷；控服務(wù)求差異的目的，同樣在于規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，這包含了控制好產(chǎn)品以保證產(chǎn)品本身的差異化、控制渠道的差異化和控制服務(wù)的差異化。

事實(shí)上，不僅僅是李從選，目前，對(duì)于控銷其實(shí)存在各種各樣的解讀。對(duì)此，王高俊表示，每個(gè)人所理解的控銷模式是不一樣的。譬如，他所在的企業(yè)即為傳統(tǒng)的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司，也就是俗稱的中間商，其存在的價(jià)值就定義成“廠家的辦事處、商業(yè)的合作伙伴”，并采取控銷模式，積極尋找高毛利產(chǎn)品，且該企業(yè)目前運(yùn)作良好。

王高俊認(rèn)為，這緣于其嘗試了一種新的營(yíng)銷模式，即“差異化經(jīng)營(yíng)思路在控銷模式中的應(yīng)用”，把傳統(tǒng)的控銷模式加上了差異化思維，讓控銷模式更有發(fā)展前景。

這從另一個(gè)角度，也表明控銷作為一種應(yīng)用于市場(chǎng)的營(yíng)銷模式，必須跟隨著市場(chǎng)變化的腳步，不斷地進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新。按照王高俊的說(shuō)法，即“控銷應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)”—— 傳統(tǒng)的控制營(yíng)銷模式首先是控產(chǎn)品，控制產(chǎn)品的發(fā)貨頻率并輔以價(jià)格管控，來(lái)造成某一階段的市場(chǎng)真空，可以創(chuàng)造“恐慌”氣氛，從而對(duì)二次拿貨有較好的積極性；其次是控價(jià)格，讓產(chǎn)品的價(jià)格體系保持在相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，確保市場(chǎng)不混亂；再次是控人員，按照市場(chǎng)所需安排適當(dāng)人員進(jìn)行推拉結(jié)合，并將主要人員放到合適的位置上，確保服務(wù)到位、監(jiān)督到位、鋪貨到位、促銷到位；最后是控渠道，因?yàn)椴皇撬腥硕歼m合做一級(jí)代理商，因此在渠道上寧缺毋濫，每個(gè)地級(jí)市只有1-2家一級(jí)商，每個(gè)一級(jí)商再發(fā)展10-20家二級(jí)商，并簽訂嚴(yán)格的價(jià)格約束協(xié)議，確保價(jià)格體系不紊亂，而只有價(jià)格體系不混亂，才能保證銷售政策的延續(xù)性。

他進(jìn)一步指出，在過(guò)去的環(huán)境下，傳統(tǒng)的控銷模式著力點(diǎn)主要是上述的控產(chǎn)品、控價(jià)格、控渠道、控人員、控市場(chǎng)容量等。但在今天，環(huán)境和市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生改變，控銷就應(yīng)當(dāng)為適應(yīng)環(huán)境而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。而從當(dāng)前來(lái)看，控銷模式的核心應(yīng)該是控制利益，即確保各級(jí)經(jīng)銷商的利益能夠拿到，這是較傳統(tǒng)的控銷模式相比而言應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的東西，做不到這一點(diǎn)，談不上控銷。因此，新時(shí)期的控銷關(guān)鍵詞還應(yīng)該加上控利益、控效率、控運(yùn)營(yíng)等。

當(dāng)下，踏上控銷之路的企業(yè)正日漸增多。而在王高俊看來(lái)，這些嘗試中有注重渠道控制的、有注重利益分配的、有注重人員建設(shè)的，其做法各有千秋，結(jié)果也是失敗與成功者兼而有之。不過(guò)，但凡是敢于去嘗試的，那么就都是值得肯定的。

專家觀察

區(qū)域市場(chǎng)如何實(shí)現(xiàn)控銷？
區(qū)域如果不能很好的理解并有明確的思路及執(zhí)行計(jì)劃，是很難跟上企業(yè)步伐的。就此而言，區(qū)域可從以下幾個(gè)方面入手：

第一，理解認(rèn)同控銷模式?？劁N不是控人，而是因地制宜的銷售戰(zhàn)略。實(shí)際上控銷已經(jīng)把銷售從單一的個(gè)人行為變成了實(shí)力雄厚的企業(yè)行為，作為銷售將士，要做的就是服從并執(zhí)行。

第二，理清區(qū)域控銷思路。區(qū)域要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是做點(diǎn)、做樣板。企業(yè)通常會(huì)出臺(tái)一些相關(guān)輔助銷售政策，這才是區(qū)域銷售手中真正的利器。將各種有限的資源利用最大化，這是銷售人員的天職。

第三，重建區(qū)域渠道架構(gòu)。區(qū)域渠道架構(gòu)必須精挑細(xì)選。一級(jí)商業(yè)維護(hù)批發(fā)價(jià)格體系，保證資金及時(shí)回籠和安全庫(kù)存；二級(jí)商業(yè)維護(hù)終端價(jià)格體系，保證配送到位；銷售人員維護(hù)零售價(jià)格體系。

第四，重建區(qū)域終端布局?？劁N最終的目的是控制終端來(lái)影響消費(fèi)者，終端的精準(zhǔn)篩選就必不可少，結(jié)合二級(jí)商業(yè)配送能力和銷售人員的覆蓋范圍進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)終端旗艦打造才是根本。對(duì)此的要求是數(shù)量適度，確保都能維護(hù)到位。

第五，明確區(qū)域銷售指標(biāo)。控銷是控制產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端和促銷，“焦點(diǎn)”產(chǎn)品的推廣是重中之重。而渠道架構(gòu)完善、終端布局合理、價(jià)格維護(hù)穩(wěn)定及促銷兌付到位是整個(gè)控銷過(guò)程的精髓，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行終端和產(chǎn)品推廣進(jìn)度指標(biāo)的執(zhí)行。

第六，明確區(qū)域人員要求。老的人員放棄短期利益，新人能夠明確量化指標(biāo)，同時(shí)都能認(rèn)同理解控銷模式。最終要求區(qū)域負(fù)責(zé)人能夠有鐵腕手段，從根本上統(tǒng)一思想，統(tǒng)一操作流程，統(tǒng)一目標(biāo)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)。

第七，強(qiáng)化區(qū)域動(dòng)態(tài)管理。從管理入手，從終端入手，明確每個(gè)終端每月純銷量，同時(shí)結(jié)合企業(yè)促銷政策及推廣策略確定壓貨量，必須精確到每個(gè)品種，及時(shí)補(bǔ)貨、及時(shí)清貨，以確保渠道供應(yīng)無(wú)滯、不斷貨。