“我該讀哪些書?能不能開個書單?”這是吳老師被問到最多的問題。今年6月,我們上線了一門新的課程《吳曉波解讀:影響商業(yè)的50本書》。在這門課程中,吳老師挑選了50本影響商業(yè)發(fā)展的經(jīng)典著作,并親自解讀。 無論最終結(jié)局有多么激動人心,從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中,根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng)新,也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。 ——吉姆·柯林斯 文 / 吳曉波(微信公眾號:吳曉波頻道) 2004年秋天,吉姆·柯林斯受邀去西點軍校講課,他問聽課的是哪些人。 回答是:12個陸軍將軍、12個跨國公司CEO和12個非營利性組織的領(lǐng)導(dǎo)者。需要柯林斯講授的課題是:美國。 這是進(jìn)入21世紀(jì)后,管理學(xué)家們所面臨的新場景:他們的經(jīng)驗越來越受到跨界的歡迎,而他們的知識邊界也在被迫打開。 柯林斯應(yīng)對的辦法仍然是非?!肮芾韺W(xué)家”的:“不用搜腸刮肚地給出正確的答案,只需要想辦法提出好的問題?!弊罱K他帶到西點軍校的是這樣的一個問題:美國正在延續(xù)自己的基業(yè)長青,還是陷入了從卓越退化到優(yōu)秀的危險邊緣? 這個問題其實來源于柯林斯的兩本超級暢銷書:《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》。 柯林斯是繼湯姆·彼得斯之后,另外一位知名度最高的大眾管理學(xué)明星。在《福布斯》雜志評選的“20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)書籍”中,《基業(yè)長青》排名第二。 1 吉姆·柯林斯出生于1955年,比湯姆·彼得斯小13歲,《基業(yè)長青》出版于1994年,也比《追求卓越》晚了整整12年。跟彼得斯從來沒有在大型企業(yè)服務(wù)過的經(jīng)驗不同,柯林斯博士畢業(yè)后,曾在默克公司、星巴克和硅谷的惠普工作過。 《基業(yè)長青》是柯林斯到斯坦福大學(xué)商學(xué)院任教期間,與同事杰里·波拉斯一起承擔(dān)的一項教學(xué)科研項目。 他們采用的方法仍然是樣本式:從《財富》雜志500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中,選出18家歷史悠久的基業(yè)長青型公司,并將這些公司與它們的一個突出的競爭對手進(jìn)行比照研究??铝炙购筒ɡ箮ьI(lǐng)由21位研究員參與的研究小組,花費6年時間完成這個項目。 2 與彼得斯相比,柯林斯更注重領(lǐng)導(dǎo)人的能力培養(yǎng)及傳承,他認(rèn)為這對一家長期發(fā)展的公司非常重要,他提出:要做造鐘師,不要做報時人。 在《基業(yè)長青》書中,柯林斯提出了造鐘師的兩個特點。 第一個特點是“他們主要致力于建立一個組織,而不只是找對時機(jī),用一種高瞻遠(yuǎn)矚的構(gòu)想打進(jìn)市場?!?br/>第二個特點是“他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì),而是采用建筑大師的方法,致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)。” 為了造鐘,企業(yè)就必須實施兼容并蓄的融合法,保存核心競爭力和刺激進(jìn)步。這三點之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系:“造鐘”的原理,即企業(yè)制度和文化的設(shè)計思想,就是企業(yè)的核心理念,企業(yè)要使“鐘”持續(xù)地自動運轉(zhuǎn),就必須堅守自己的核心理念,而為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境,企業(yè)必須進(jìn)行各種創(chuàng)新,不斷進(jìn)步,這就是“保存核心,刺激進(jìn)步”。 柯林斯發(fā)現(xiàn),那些由優(yōu)秀的公司變?yōu)閭ゴ蠊镜馁?,并不一定都擁有最新的技術(shù)、最擅長管理的CEO,他們最有力的武器是他們所倡導(dǎo)和堅持的公司文化,一種激勵每個人都按照他們想要的方式去工作的文化。 《基業(yè)長青》特別強(qiáng)調(diào)“自家長成的經(jīng)理人”。根據(jù)柯林斯的統(tǒng)計,“18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中,只有四位CEO來自外部”。 3 柯林斯在領(lǐng)導(dǎo)者能力評測上,有自己獨到的研究成果。他把領(lǐng)導(dǎo)者分為了五級,分別是: 第一級:能力出色的人。可以發(fā)揮自己的才干、知識、技能、和良好的工作習(xí)慣,做出積極的貢獻(xiàn); 第二級:樂于奉獻(xiàn)的人。為實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量,并與團(tuán)隊成員通力合作; 第三級:能干的管理者。合理組織人員和各種資源,高效地朝既定目標(biāo)努力; 第四級:高效的領(lǐng)導(dǎo)者。指明方向,激勵大家,共赴目標(biāo); 第五級:卓越領(lǐng)導(dǎo)者。通過個人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合,帶領(lǐng)企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展。 柯林斯指出,使企業(yè)變得卓越的關(guān)鍵因素是,擁有一位第五級領(lǐng)導(dǎo)者。 人們通常以為,所謂的第五級領(lǐng)導(dǎo)者,一定要具有領(lǐng)袖魅力和卓越非凡的才能,他們?nèi)氲密囬g,上得頭條,風(fēng)度翩翩,霸氣橫溢。但是,柯林斯卻認(rèn)為,真正的第五級領(lǐng)導(dǎo)人很可能是那些看上去其貌不揚的不善言辭者。 在柯林斯的另一本《從優(yōu)秀到卓越》中,他舉了一個例子: 1971年,美國有一家造紙公司叫金佰利克拉克,他們聘請了一個CEO叫達(dá)爾文·史密斯。他之前是律師,從來沒有做過CEO,而且相貌普通,丟在人群里一點也不突出。但就是這樣一個普通人,用20年時間擊敗競爭對手史谷脫紙業(yè)(Scott Paper)和寶潔(P&G),把金佰利克拉克塑造成了美國最大的造紙公司。 同時,金佰利的累積股票報酬率是整體股市的4.1倍,表現(xiàn)優(yōu)于惠普、3M、可口可樂和GE等久負(fù)盛名的公司。 在史密斯身上,呈現(xiàn)出復(fù)雜甚至帶點沖突的人格特征,“謙遜而執(zhí)著,靦腆而無畏”,平日沉靜如水,卻在關(guān)鍵時刻剛猛如虎,勇于決斷,敢于擔(dān)責(zé)。為了使公司走向卓越,他們有決心做任何事,不管這些決定多么重大,多么困難。 “在一切都很順利的時候,第五級經(jīng)理人向窗外看,把功勞歸于自身以外的因素(如果找不到特定的人或事件,他們就把功勞歸于運氣)。同時,如果事情進(jìn)行得不順利,他們會朝鏡子里看,承擔(dān)責(zé)任,而不是埋怨運氣不好。” 柯林斯在書中,拿史密斯與林肯相比,而在中國讀者讀來,卻會聯(lián)想起曾國藩、任正非。他的這種“反英雄主義”觀點,在人文和歷史學(xué)科,并不新奇,但在商業(yè)管理界卻讓人耳目一新。 4 2001年,吉姆·柯林斯出版《從優(yōu)秀到卓越》。 他把1965年以來《財富》雜志的500強(qiáng)排名中的每一家公司——共1400多家進(jìn)行了研究,結(jié)果令人震驚——只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越,它們在15年的時間里,公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍。他得出了一系列打破大眾傳統(tǒng)認(rèn)知的結(jié)論: ——公司從優(yōu)秀到卓越,跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系。很多實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè),有的甚至是處境很糟的行業(yè); ——卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物,在很大程度上,它是一種慎重決策的結(jié)果; ——從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo),往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。 ——實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。革命性的跨越,不一定需要革命性的過程。 ——合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。 柯林斯的這些觀點,頗有點語不驚人死不休的架勢,當(dāng)然也不可能放之四海而皆準(zhǔn)。不過,他以“不破不立”的姿態(tài),讓人們重新審視持續(xù)成長的艱辛與曲折,從中突出了人和組織自我革命的重要性。 他的著述風(fēng)格與他去西點軍校授課的做法如出一轍:提出一個好問題,提供一套思考模式,卻從不給出標(biāo)準(zhǔn)答案。 |
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