家樂(lè)福、沃爾瑪們做對(duì)了什么，又錯(cuò)失了什么？

文｜ 招商證券零售組：許榮聰、鄒恒超

文章原標(biāo)題：《【招商零售｜深度報(bào)告】外資超市中國(guó)沉浮二十年——從風(fēng)光無(wú)限到跌下神壇》。

2018年1月23日，家樂(lè)福與騰訊就在中國(guó)展開(kāi)戰(zhàn)略合作簽署初步協(xié)議，同時(shí)宣布騰訊與永輝對(duì)家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)的潛在投資計(jì)劃。至此，中國(guó)區(qū)的大型外資超市企業(yè)已全部站隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭：沃爾瑪、家樂(lè)福加入騰訊系，歐尚、大潤(rùn)發(fā)牽手阿里系，他們將融入互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售版圖，開(kāi)始新的征程。

從家樂(lè)福1995年底在北京開(kāi)出第一家外資品牌超市門店至今，外資超市在中國(guó)經(jīng)歷了跌宕浮沉的二十二年。本文借這一年歷程做簡(jiǎn)要回顧，重點(diǎn)聚焦沃爾瑪和家樂(lè)福兩大代表性企業(yè)，以史為鑒，便于大家更好地洞悉中國(guó)超市行業(yè)的未來(lái)走向。

沃爾瑪和家樂(lè)福中國(guó)大賣場(chǎng)門店數(shù)量變化

依據(jù)外資超市代表企業(yè)沃爾瑪和家樂(lè)福的擴(kuò)張速度，外資超市企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展可以分為起步期（1995-2003）、擴(kuò)張期（2004-2011）、瓶頸期（2012-2018）三個(gè)階段。

外企超市企業(yè)中國(guó)發(fā)展階段劃分

一、起步期（1995-2003）：

政策逐步放開(kāi)，外資搶灘中國(guó)市場(chǎng)

01

零售業(yè)對(duì)外政策逐步放開(kāi)

中國(guó)零售業(yè)的開(kāi)放時(shí)間相對(duì)較晚，1992年國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》才正式允許外資企業(yè)通過(guò)合資形式進(jìn)入特定地區(qū)的零售業(yè)。初期放開(kāi)的區(qū)域僅在服裝和百貨等領(lǐng)域，1995年才拓展到食品及連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，家樂(lè)福正是這一年在北京開(kāi)出第一家門店。

2001年底，中國(guó)正式加入WTO，并承諾三年內(nèi)放開(kāi)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。2004年以法規(guī)形式取消對(duì)外商投資零售領(lǐng)域的地域、股權(quán)、數(shù)量方面的限制，零售市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放。

02

外資超市搶灘登陸，

初期布局以一二線為主

隨著零售行業(yè)逐步對(duì)外開(kāi)放，外資超市企業(yè)蜂擁進(jìn)入中國(guó)。 大型國(guó)際連鎖超市企業(yè)在1995-1999年相繼進(jìn)入中國(guó)，搶占新興市場(chǎng)。

主要外資企業(yè)進(jìn)入大陸時(shí)間及首店選址

歐美巨頭基礎(chǔ)雄厚取得明顯先發(fā)優(yōu)勢(shì)。 這些外資企業(yè)中有家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業(yè)，他們具有明顯的經(jīng)驗(yàn)和資金優(yōu)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)充滿信心。同時(shí)也有大潤(rùn)發(fā)這樣的亞洲新興超市企業(yè)，他們以家樂(lè)福、沃爾瑪為學(xué)習(xí)對(duì)象，雖然基礎(chǔ)比較薄弱，但也希望通過(guò)更高的文化相似度從市場(chǎng)中分一杯羹。

沃爾瑪海外門店數(shù)量占比在世紀(jì)之交加速提升

在初期的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，家樂(lè)福憑借其先發(fā)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)激進(jìn)的擴(kuò)張策略取得了明顯優(yōu)勢(shì)。2004年零售業(yè)完全對(duì)外開(kāi)放時(shí)，家樂(lè)福已經(jīng)開(kāi)了56家門店，居所有外資超市企業(yè)之首。

2004年各外資公司中國(guó)區(qū)門店數(shù)量情況

區(qū)域拓展初期以一二線城市為主。 由于試點(diǎn)城市的限制和對(duì)城市消費(fèi)能力的考量，外資企業(yè)無(wú)一不把中國(guó)區(qū)首店選在北上廣深四個(gè)一線城市。而大潤(rùn)發(fā)入局較晚，采取“農(nóng)村包圍城市”策略，開(kāi)店以三四線為主、一二線為輔，更聚焦三五年的增量變化。

沃爾瑪與家樂(lè)福中國(guó)區(qū)域拓張步伐

03

鯰魚(yú)效應(yīng)給中國(guó)超市行業(yè)帶來(lái)活力

外資超市進(jìn)入中國(guó)給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)積極影響。 外資超市企業(yè)帶來(lái)了耳目一新的大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式和一站式消費(fèi)理念，包括良好的購(gòu)物環(huán)境、豐富的商品選擇、誘人的促銷氣氛、滿意的客戶服務(wù)等，對(duì)于世紀(jì)之交的中國(guó)人來(lái)說(shuō)非常具有吸引力。

1995年家樂(lè)福在北京開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家店

對(duì)于內(nèi)資超市企業(yè)來(lái)說(shuō)，外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但也激勵(lì)他們努力提升自身經(jīng)營(yíng)水平。 首先，外資零售業(yè)的示范作用有利于內(nèi)資零售企業(yè)通過(guò)觀察和模仿，改進(jìn)原有的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)組織方式。其次，內(nèi)資企業(yè)可以雇用在跨國(guó)公司有過(guò)工作或培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的員工，依靠人力資源的流動(dòng)引入國(guó)外的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和管理理念。最后，當(dāng)外資企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)和理念獲得巨大成功后，就會(huì)促使本地零售企業(yè)奮發(fā)圖強(qiáng)，在爭(zhēng)相模仿的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新。

二、擴(kuò)張期（2004-2011）：

核心優(yōu)勢(shì)助力強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張

自2003年開(kāi)始，中國(guó)GDP連續(xù)5年以兩位數(shù)的速度保持增長(zhǎng)。在這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，必然帶來(lái)居民消費(fèi)的快速發(fā)展。

2004年，中國(guó)零售對(duì)外資完全開(kāi)放后，跨國(guó)超市企業(yè)在中國(guó)加快向中西部和二三線城市擴(kuò)張。這一時(shí)期，家樂(lè)福與沃爾瑪每年都以兩位數(shù)的速度增設(shè)新門店。

2004—2010家樂(lè)福中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略

01

享經(jīng)驗(yàn)與資本雙重優(yōu)勢(shì)，

外資超市強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張

外資超市企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)和資本方面有明顯優(yōu)勢(shì)。 經(jīng)驗(yàn)層面，家樂(lè)福與沃爾瑪是國(guó)際市場(chǎng)上的風(fēng)云企業(yè)，全球銷售額達(dá)千億美元，業(yè)務(wù)遍及數(shù)十個(gè)國(guó)家，技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)營(yíng)管理能力成熟，在中國(guó)可以快速?gòu)?fù)制。而本土超市普遍在選址、定位上缺乏合理規(guī)劃，粗放式經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致大多數(shù)本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不佳。資本層面，作為跨國(guó)巨頭，能夠給其在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕馁Y金支持。以2010年數(shù)據(jù)為例，沃爾瑪及家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的其它同業(yè)企業(yè)。

沃爾瑪&家樂(lè)福業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)；2010沃爾瑪&家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流好于同業(yè)

家樂(lè)福以前所未有的迅猛之勢(shì)擴(kuò)張，2004-2010年期間新增的門店數(shù)就達(dá)到141家，是前九年所開(kāi)門店的三倍多。沃爾瑪在2004年以前僅在10個(gè)省份開(kāi)設(shè)了27個(gè)門店，到2010年已在全國(guó)24個(gè)省份開(kāi)設(shè)219家門店。高速擴(kuò)張的門店，不僅擴(kuò)大了企業(yè)在全國(guó)的影響力，也加強(qiáng)了企業(yè)在物流，采購(gòu)等多方面規(guī)模優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)了利潤(rùn)及收入增長(zhǎng)。

2003—2010沃爾瑪&家樂(lè)福門店快速擴(kuò)張

02

低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，舒適體驗(yàn)贏得人心

家樂(lè)福與沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)績(jī)?nèi)绱溯x煌，與其定價(jià)和營(yíng)銷策略是密不可分的。 價(jià)格是當(dāng)時(shí)消費(fèi)者選擇購(gòu)物場(chǎng)所的最敏感因素，低價(jià)位是其成功的重要因素之一。

家樂(lè)福采用獨(dú)特的“高低價(jià)“策略，對(duì)四種屬性不同的商品采取不同的定價(jià)策略。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品差異性定價(jià)將提高銷售額與獲取最大利潤(rùn)整合到最佳平衡點(diǎn)。

家樂(lè)福定價(jià)策略

沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)“策略則以中低收入階層為主要對(duì)象，通過(guò)降低價(jià)格來(lái)提高銷量，從而獲得更高的利潤(rùn)。這種減價(jià)策略并不是一種短期的促銷，而是一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷手段，一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪購(gòu)買商品價(jià)格高于其它零售商，則補(bǔ)充差價(jià)。更重要的是，在降低價(jià)格的同時(shí)，依然為消費(fèi)者提供超值的服務(wù)。

沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念

低價(jià)策略的背后是嚴(yán)格的成本控制。 沃爾瑪與家樂(lè)福主要通過(guò)加強(qiáng)物流與供應(yīng)鏈管理，費(fèi)用控制等方式來(lái)盡力將成本做到業(yè)內(nèi)最低。

采購(gòu)成本上， 沃爾瑪與家樂(lè)福都采取直接買斷購(gòu)貨政策，繞開(kāi)中間商，降低采購(gòu)成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了 2%～6%。

物流成本上， 沃爾瑪建有現(xiàn)代化的物流配送中心，利用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，將物流，商流，信息流通過(guò)配送中心實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。而家樂(lè)福商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，大大節(jié)省了物流成本費(fèi)用。

運(yùn)營(yíng)成本方面， 嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用，削減行政開(kāi)支，管理費(fèi)用，降低商品損耗等。

與本土超市相比，家樂(lè)福與沃爾瑪不僅在價(jià)格方面有優(yōu)勢(shì)，在顧客體驗(yàn)上也更有建樹(shù)。沃爾瑪將“讓顧客滿意”制定為員工工作的首要目標(biāo)；家樂(lè)福則將“舒適”“貼心”“開(kāi)心”“滿意”作為服務(wù)的核心，這與當(dāng)時(shí)只重效益，疏于服務(wù)管理的本土超市形成對(duì)比。

03

高效供應(yīng)鏈管理

1、VMI模式有效控制庫(kù)存

沃爾瑪與家樂(lè)福均通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系來(lái)管理庫(kù)存。VMI模式指的是由財(cái)力雄厚、能力強(qiáng)大的供應(yīng)商管理企業(yè)的庫(kù)存，實(shí)時(shí)掌控企業(yè)的最新需求狀況，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本。沃爾瑪與寶潔推行VMI合作模式之后，寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)大幅提升50%，沃爾瑪自身的寶潔產(chǎn)品存貨接近于零。

沃爾瑪和家樂(lè)福還積極將信息化技術(shù)運(yùn)用于庫(kù)存管理。沃爾瑪在上世紀(jì)80年代便建成了私有衛(wèi)星系統(tǒng)傳輸實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，21世紀(jì)在RFID技術(shù)上的應(yīng)用進(jìn)行了創(chuàng)新。家樂(lè)福全程通過(guò)信息系統(tǒng)收集分析庫(kù)存信息，生成訂單。杰出的供應(yīng)鏈管理能力使得沃爾瑪與家樂(lè)福的庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力一直處于同業(yè)間前列水平。

沃爾瑪存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸減少；沃爾瑪&家樂(lè)福存貨周轉(zhuǎn)水平位于行業(yè)前列（2010）

2.不同配送模式各有優(yōu)勢(shì)

物流配送上，沃爾瑪與家樂(lè)福各有其成功的運(yùn)營(yíng)模式及特點(diǎn)。 沃爾瑪堅(jiān)持以物流配送中心保障門店擴(kuò)張，平均每個(gè)物流中心覆蓋面積半徑約300千米-500千米，保證自主配送比例超過(guò)75%。高效的配送能力使得沃爾瑪?shù)呢浧钒磿r(shí)送達(dá)率和運(yùn)輸車輛滿載率顯著高于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

沃爾瑪中國(guó)區(qū)配送示意圖（2011）

與沃爾瑪中央集權(quán)配送模式不同的是，家樂(lè)福采取了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的物流模式。采購(gòu)方面權(quán)利下放，由四大區(qū)域各自采購(gòu)。配送方面，由供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送到當(dāng)?shù)氐募覙?lè)福店。

家樂(lè)福中國(guó)區(qū)配送示意圖

總體來(lái)看，兩者各有優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪先進(jìn)的物流技術(shù)和高效的配送中心，保障了物流速度，供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高效平滑的運(yùn)行。家樂(lè)福雖然在物流技術(shù)領(lǐng)域不如沃爾瑪中國(guó)，但其本土化的經(jīng)營(yíng)模式符合中國(guó)人的需求特點(diǎn)。此外，不建立配送中心，就近選擇供應(yīng)商不僅提高了訂單響應(yīng)速度，而且降低了物流成本。

而同一時(shí)期的本土超市，在庫(kù)存管理和物流建設(shè)上缺乏規(guī)劃和經(jīng)驗(yàn)，大部分企業(yè)都將配送包給第三方物流，供應(yīng)鏈管理中缺乏技術(shù)支持，在應(yīng)急、調(diào)度方面反應(yīng)也比較慢，運(yùn)營(yíng)效率低。

三、瓶頸期（2012年至今）：

跌下神壇的他們何去何從

01

內(nèi)憂外患，行業(yè)發(fā)生明顯變化

自2011年以來(lái)，隨著阿里、京東等電商相繼強(qiáng)勢(shì)崛起，中國(guó)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)能力提高的同時(shí)消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生著明顯改變，消費(fèi)升級(jí)大勢(shì)所趨。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際零售巨頭開(kāi)始遇到瓶頸，被自己的“學(xué)生們”---大潤(rùn)發(fā)、永輝追趕上并超越。面對(duì)現(xiàn)狀，國(guó)際巨頭們也在通過(guò)積極的內(nèi)部改變來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)二次增長(zhǎng)，表現(xiàn)在積極進(jìn)行策略調(diào)整，拓展業(yè)態(tài)、布局電商。

1. 消費(fèi)升級(jí)：對(duì)體驗(yàn)和服務(wù)有更高的追求

近年來(lái)，中國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)，更加考慮品牌因素、購(gòu)物的便捷性以及產(chǎn)品本身環(huán)保性等問(wèn)題，而非以往由于價(jià)格的敏感性驅(qū)動(dòng)消費(fèi)。在消費(fèi)結(jié)構(gòu)上，也發(fā)生著從商品到服務(wù)上的轉(zhuǎn)變，在此背景下，傳統(tǒng)以性價(jià)比、一站式購(gòu)物為招牌的大賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者的吸引力開(kāi)始逐步下降。

2. 電商崛起：零售轉(zhuǎn)向線上，客流背離商場(chǎng)

近幾年電商的迅猛崛起，給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)一定沖擊。 無(wú)論是阿里旗下的淘寶與天貓，還是騰訊與京東旗下的京東商城，甚至同屬于海外的亞馬遜，這些電商線上渠道的經(jīng)營(yíng)搶奪了很大一部分零售的銷售份額。網(wǎng)購(gòu)的便利性和豐富性很好地契合了消費(fèi)升級(jí)下，消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)物的追求。而線上渠道由于中間環(huán)節(jié)較少，在商品價(jià)格上較傳統(tǒng)賣場(chǎng)與便利店零售更具競(jìng)爭(zhēng)力。

2011-2015年，網(wǎng)購(gòu)規(guī)模同比增幅基本位于30%以上，2012年甚至出現(xiàn)近80%的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，全國(guó)物流倉(cāng)儲(chǔ)體系逐漸成熟，電商對(duì)線上產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管愈發(fā)嚴(yán)厲，整個(gè)線上渠道正越來(lái)越成熟地幫助生產(chǎn)商與消費(fèi)者建立緊密的聯(lián)系。而3C、家電、服裝等電商滲透率高的品類也正是大賣場(chǎng)傳統(tǒng)的高毛利品類。

網(wǎng)購(gòu)規(guī)模不斷加速擴(kuò)大；線上渠道銷售占比逐年走高

新零售背景下，家樂(lè)福在與新興的體驗(yàn)式超市競(jìng)爭(zhēng)略顯疲態(tài)。 在線上流量見(jiàn)底和技術(shù)進(jìn)步的背景下，線上互聯(lián)網(wǎng)巨頭還布局線下掀起新零售浪潮。以盒馬鮮生為代表的創(chuàng)新型超市涌現(xiàn)出來(lái)，以線上線下結(jié)合為主要特色，在一些具體打法方面顛覆傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)模式：布局方面改傳統(tǒng)固定動(dòng)線為自由動(dòng)線，顧客出入自由增強(qiáng)體驗(yàn)；加大生鮮占比通過(guò)高頻消費(fèi)吸引顧客抵御電商沖擊；在門店中增加餐飲業(yè)態(tài)提升顧客逗留時(shí)間。和新興業(yè)態(tài)相比，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)大賣場(chǎng)布局仍較為傳統(tǒng)，已經(jīng)跟不上消費(fèi)者逐步提升的購(gòu)物需求。

3. 競(jìng)爭(zhēng)激烈：青出于藍(lán)而勝于藍(lán)

和內(nèi)資龍頭相比已經(jīng)不具備太多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 這一時(shí)期外資巨頭和內(nèi)資超市企業(yè)相比也顯現(xiàn)出一定的疲軟態(tài)勢(shì)，主要由于許多內(nèi)資超市企業(yè)善于學(xué)習(xí)，并且在品類選擇（如永輝以生鮮為核心品類）、精細(xì)化管理（如大潤(rùn)發(fā)）等方面更有優(yōu)勢(shì)。更深層次來(lái)看，外資超市巨頭在中國(guó)區(qū)均采用職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相對(duì)欠缺，人員流動(dòng)也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的前后不連貫。此外，外企的薪水較為穩(wěn)定，而內(nèi)資民企激勵(lì)機(jī)制更為完善（如永輝的合伙人制），能更好地吸引人才并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。加之早期的一些對(duì)外資企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策逐步取消，外資超市龍頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位基本不復(fù)存在。

02

經(jīng)營(yíng)遭遇瓶頸：

業(yè)績(jī)不振引發(fā)門店增速放緩

經(jīng)營(yíng)狀況遭遇明顯挑戰(zhàn)。 在電商挑戰(zhàn)和消費(fèi)升級(jí)的多因素影響下，在華外資超市企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況遇到明顯的問(wèn)題，聚客能力下降。以家樂(lè)福為例，2012年開(kāi)始其同店增速除2013年兩個(gè)季度外基本為負(fù)，2015年跌幅甚至超過(guò)10%，門店收入的劇烈萎縮給公司帶來(lái)明顯的經(jīng)營(yíng)壓力。而內(nèi)資的超市龍頭永輝、大潤(rùn)發(fā)等同店收入增速和門店擴(kuò)張速度都明顯好于外資巨頭。

主動(dòng)調(diào)整門店，增速明顯放緩。 2012年開(kāi)始，雖然沃爾瑪和家樂(lè)福仍然是在華銷售前五的超市企業(yè)，但門店拓張速度明顯放緩，不同于擴(kuò)張期年均20家以上的開(kāi)店速度，由于經(jīng)營(yíng)情況不佳，沃爾瑪和家樂(lè)福的年均門店擴(kuò)張數(shù)量回落到10家以下，同時(shí)也主動(dòng)進(jìn)行門店調(diào)整關(guān)閉一些低效門店。銷售額增速也逐步放緩，到2016年沃爾瑪年銷售額707億，較2012年增長(zhǎng)32%；家樂(lè)福年銷售額505億，較2012年僅增長(zhǎng)11%（由于2016年家樂(lè)福銷售額統(tǒng)計(jì)由中國(guó)大陸變?yōu)榇笾腥A區(qū)，因此實(shí)際銷售額應(yīng)該是有所萎縮）。而大潤(rùn)發(fā)、永輝等增速明顯好于外資巨頭。

和沃爾瑪、家樂(lè)福相比，當(dāng)初和他們一起進(jìn)入中國(guó)的外資小伙伴有的處境更為艱難。易買得在華業(yè)務(wù)不斷縮水，從2011年峰值達(dá)26家門店，直至目前僅剩6家，且近期計(jì)劃撤出中國(guó)市場(chǎng)。英國(guó)樂(lè)購(gòu)因在華業(yè)績(jī)不佳，于2014年將135家門店交付本土零售巨頭華潤(rùn)萬(wàn)家，造就了中國(guó)零售業(yè)最大并購(gòu)案。而華潤(rùn)萬(wàn)家由于業(yè)績(jī)問(wèn)題，也 自2015年起 陸續(xù)將原先樂(lè)購(gòu)門店出售給物美。

03

應(yīng)對(duì)策略：人事調(diào)動(dòng)、拓展業(yè)態(tài)、

布局電商的“三管齊下”

面對(duì)在華市場(chǎng)的劇烈變化，國(guó)際零售巨頭們也在積極應(yīng)對(duì)改變，采用了多種方式相結(jié)合，自上而下，由內(nèi)到外的綜合解決方案。

1.人事調(diào)動(dòng)： CEO更新與戰(zhàn)略調(diào)整

零售巨頭們不約而同地開(kāi)始換帥，以期激活各自在華策略的轉(zhuǎn)變。 沃爾瑪與家樂(lè)福都相似地加強(qiáng)了各自在華總部的權(quán)力管控。

沃爾瑪與家樂(lè)福在華CEO變動(dòng)情況

沃爾瑪方面，自從陳耀昌的“中國(guó)本土化”的利潤(rùn)導(dǎo)向式運(yùn)作被叫停后，柯俊賢在任的兩年延續(xù)了高福瀾此前的關(guān)店策略，關(guān)閉盈利不佳的門店，同時(shí)在中國(guó)三四線城市廣泛開(kāi)店，規(guī)劃是2015-2017在華增設(shè)約115家門店，包括大賣場(chǎng)與山姆會(huì)員店。這種管理思想標(biāo)志著沃爾瑪在華高層對(duì)沃爾瑪美國(guó)本土集權(quán)思想的回歸。

家樂(lè)福的人事變動(dòng)較老對(duì)手的頻繁動(dòng)作顯得平穩(wěn)一些，唐嘉年的主要管理思路在家樂(lè)福中國(guó)2015年提出的重振計(jì)劃中得以體現(xiàn)。其中采購(gòu)集權(quán)是在前任CEO羅國(guó)偉為了防止門店店長(zhǎng)腐敗而建立的全國(guó)24個(gè)城市采購(gòu)中心（CCU）基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化，通過(guò)將24個(gè)CCU重組設(shè)立為 6個(gè)區(qū)域采購(gòu)總部 以及建立配套的 6個(gè)配送中心 ，加強(qiáng)規(guī)?；少?gòu)，最終實(shí)現(xiàn)成本控制。

家樂(lè)福在華門店分布與六大區(qū)域采購(gòu)中心部署

家樂(lè)福2015年提出的全面振興計(jì)劃

2.拓展業(yè)態(tài)：新業(yè)態(tài)貼近社區(qū)

為適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者更多樣化的需求，兩大巨頭都在進(jìn)行多業(yè)態(tài)的發(fā)展。沃爾瑪方面在完善沃爾瑪商城、超市、山姆會(huì)員店這類大業(yè)態(tài)的同時(shí)，也在社區(qū)便利店方向上做出布局。沃爾瑪在2015年擬訂了為期5年的拓展計(jì)劃，在中國(guó)推出新的折扣店業(yè)態(tài)---惠選折扣店?；葸x的進(jìn)貨渠道與沃爾瑪大業(yè)態(tài)一致，主要區(qū)別在于折扣幅度和折扣時(shí)間。在商品結(jié)構(gòu)組成上，則以所在社區(qū)的不同目標(biāo)消費(fèi)群為參考，因地制宜，靈活調(diào)整。

在新業(yè)態(tài)嘗試上，家樂(lè)福也在2015年推出便利店模式“Easy家樂(lè)福”（類似的還有樂(lè)購(gòu)?fù)瞥龅臉?lè)購(gòu)Express），已在上海開(kāi)設(shè)25家門店，接下來(lái)計(jì)劃進(jìn)一步向全國(guó)擴(kuò)張，主要集中在一線城市。與此同時(shí)，家樂(lè)福另一大嘗試在于植入購(gòu)物中心模式，即“自持物業(yè)的購(gòu)物中心”。家樂(lè)福計(jì)劃的購(gòu)物中心式的項(xiàng)目中，65%租賃面積是體驗(yàn)型行業(yè)，如餐飲、娛樂(lè)業(yè)態(tài)等，而且這種購(gòu)物中心的植入是通過(guò)舊店改造與新店建造同時(shí)進(jìn)行的。這種通過(guò)體驗(yàn)式服務(wù)來(lái)吸引顧客，最終達(dá)到增加零售區(qū)客流量的方法，也體現(xiàn)了家樂(lè)福對(duì)于體驗(yàn)式服務(wù)的認(rèn)識(shí)。

3.布局電商：從自我擴(kuò)張到站隊(duì)巨頭

在電商領(lǐng)域，沃爾瑪2012年收購(gòu)1號(hào)店，力圖基于自身實(shí)力擴(kuò)張電商版圖，但由于經(jīng)營(yíng)不佳已于2016年6月通過(guò)換股入股京東，并于同年10月增持京東10.8%股份并以5000萬(wàn)美元投資新達(dá)達(dá)共建O2O物流渠道。沃爾瑪試圖從基礎(chǔ)物流面投資起，來(lái)繼續(xù)其電商渠道布局。

不同于沃爾瑪以“重資產(chǎn)”方式收購(gòu)和參股專業(yè)電商企業(yè)，家樂(lè)福延續(xù)了其在歐洲本土的做法，借助線上與線下融合的“輕資產(chǎn)”方式來(lái)運(yùn)作。其基本模式主要是基于實(shí)體店的O2O模式：線上下單、門店提貨或者線上下單、門店送貨上門。截至2017年底，家樂(lè)福網(wǎng)上商城已覆蓋18個(gè)全國(guó)主要城市。除了自建APP平臺(tái)，家樂(lè)福還開(kāi)始與O2O平臺(tái)美團(tuán)、餓了么、百度外賣全面合作。

而2018年1月23日，家樂(lè)福宣布與騰訊以及永輝就二者潛在投資家樂(lè)福中國(guó)簽署投資意向書(shū)，并將在供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面展開(kāi)戰(zhàn)略合作。家樂(lè)福和沃爾瑪從老對(duì)手變成了同一個(gè)騰訊體系下的戰(zhàn)友。在線上巨頭擁抱線下的大背景下，雖然沃爾瑪、家樂(lè)福等傳統(tǒng)外資巨頭經(jīng)營(yíng)情況遇到瓶頸，但幾百家門店的實(shí)體渠道價(jià)值依然非常明顯，也希望這些外資巨頭能夠在互聯(lián)網(wǎng)巨頭新技術(shù)新理念的加持下，迎來(lái)中國(guó)區(qū)發(fā)展的第二春。

總的來(lái)看，在世紀(jì)之交中國(guó)向外資超市巨頭逐步敞開(kāi)大門之時(shí)，本土零售業(yè)尚未發(fā)展成熟，和國(guó)際先進(jìn)水平尚有較大差距，外資超市巨頭憑借經(jīng)驗(yàn)和資本優(yōu)勢(shì)得以在中國(guó)市場(chǎng)攻城略地、所向披靡。到了2010年之后，電商興起給整個(gè)全球?qū)嶓w零售帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)也不能幸免，此前大賣場(chǎng)引以為豪的服裝、家電等品類反而變成了短板。雖然這些外資巨頭在中國(guó)區(qū)也進(jìn)行了各種各樣的轉(zhuǎn)型嘗試，但是作為一個(gè)海外分部，職業(yè)經(jīng)理人們能做的其實(shí)也較為有限。比起被賣來(lái)賣去的樂(lè)購(gòu)等，沃爾瑪和家樂(lè)福能夠憑借一二線城市核心區(qū)域的門店資源站隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也算是不錯(cuò)的歸宿了。

來(lái)源為“聰聰說(shuō)零售” ，略有刪節(jié)。

作者介紹：

許榮聰，武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)與應(yīng)用數(shù)學(xué)雙學(xué)士，曾任職于長(zhǎng)江證券和湘財(cái)證券，邏輯推理能力強(qiáng)，覆蓋零售行業(yè)和新興金融行業(yè)。

鄒恒超，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)碩士，廈門大學(xué)金融學(xué)學(xué)士，曾任職于國(guó)金證券和民生證券，覆蓋零售行業(yè)和新興金融行業(yè)。

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