1第一條支柱：可持續(xù)性 ——短視的想法將會葬送未來 第一，可持續(xù)性意味著我們在商業(yè)活動中制定目標和措施時，必須以長期有效為原則。這些目標和措施必須體現(xiàn)出對未來趨勢的預判，并在戰(zhàn)略層面上順應未來的趨勢。而想要做到這些，領導者需要對企業(yè)的未來有一個可靠的展望。 第二，可持續(xù)性意味著我們要在生產(chǎn)和工作中，即研究和開發(fā)時注意小心謹慎地對待資源。我們要明白所利用的每一份資源的價值，并盡量愛惜資源，減少對資源的侵犯，而人力資源（例如員工）也包括在資源的范疇內。 第三，可持續(xù)性意味著我們要創(chuàng)造出一些有價值的，能讓客戶長期切實受益的成果，甚至最好能創(chuàng)造一些能讓全世界受益，讓地球變得更加美好，對全人類有所幫助的成果。這會讓我們的工作變得有意義，這種“意義”不僅能讓我們更好地工作，還帶來動力，刺激我們對前景的渴望?？沙掷m(xù)性讓我們能夠創(chuàng)造出真實可信的成果，即那些有助于我們獲得資源，滿足未來時代要求，順應未來市場的成果。德國聯(lián)邦政府的可持續(xù)發(fā)展委員會強調，“可持續(xù)性”的三個同等重要方面包括：環(huán)保性、社會性、經(jīng)濟性。如此看來，只有長遠的眼光才能幫助我們前進。將可持續(xù)性作為決定我們行動的價值準則，對我們來說意味著什么呢？我們如何將對可持續(xù)性的期待付諸實踐呢？ 以下幾個任務正等待著我們： 任務一：發(fā)現(xiàn)未來的趨勢和市場，并把它們與自己的企業(yè)聯(lián)系起來。 任務二：以此為背景設想一下，自己的公司應當為未來的市場帶來什么樣的價值觀、成就和意義？ 任務三：防止風險。 任務四：以保護資源的方式引導工作進程，引領發(fā)展。 任務五：從客戶利益的角度出發(fā)，以長期贏利為導向管理未來。短期內提高收益的方式并不是什么秘密，并在過去的幾年，即“股東價值妄想癥”爆發(fā)的時間，被無數(shù)次踐行過了：開除員工，撤銷投資，讓營銷措施消失，大幅度縮減培訓及繼續(xù)教育的成本，讓科研和發(fā)展幾乎停滯，避免真正意義上的創(chuàng)新。這么做利潤當然會在短時間內提升，但長期來看，這樣的企業(yè)必將走向滅亡。這些企業(yè)生產(chǎn)力會下降，最終則會失去大小股東及企業(yè)擁有者。所以，我們最好做長期打算。 2第二條支柱：以盈利為導向 ——“營業(yè)額創(chuàng)造機”與社會責任 為市場和客戶提供高性價比的產(chǎn)品和服務，借此優(yōu)化客戶的生活，讓企業(yè)得以持續(xù)生產(chǎn)并獲得營業(yè)額，是企業(yè)在社會政治學層面上的使命。 如果企業(yè)能很好地完成自己的使命，那么企業(yè)將變成“營業(yè)額創(chuàng)造機”，將會創(chuàng)造工作崗位，并讓社會富裕安康。簡而言之，這些都是卓有成效的、具有可持續(xù)性的企業(yè)行為結果。為了在明天依舊可以完成這項使命，企業(yè)必然要以盈利為導向，這便是利潤的意義。 而對于“客戶3.0”來說，這一切也會使他們受益。為了在明天依舊可以滿足客戶的愿望，利潤會被不斷地投入對產(chǎn)品和服務的改良中。而這一點則需要企業(yè)家和經(jīng)理具備極強的責任感——對內要為生產(chǎn)過程和品質負責，對外則要為自己的行為在社會上造成的影響負責。 市場的全球化進程不斷發(fā)展，這要求領導者在各個領域承擔責任。在“責任”（verantwortung）這個詞中隱藏著“回答”（antwort）一詞，在我看來，企業(yè)家、經(jīng)理和執(zhí)行者必須針對我們這個時代的社會、經(jīng)濟、政治方面的問題給出答案。企業(yè)家的責任包括參與制定企業(yè)的政治框架條件，以及共同確立并遵守企業(yè)的準則。 以盈利為導向非常關鍵，但盈利并不意味著以他人的利益為代價，對資源進行掠奪式地開發(fā)。一些研究項目，例如麥肯錫公司（McKinsey）開展的名為“能源作為競爭因素”的項目，證明了我們應該做得恰恰相反：該項目預測，到2020年，全球能源領域的市場潛力可達2.1萬億歐元，年增幅達13%——這在德國意味著新增85萬個與能源領域相關的就業(yè)崗位，以及通過有效的節(jié)能措施，使德國的家庭及企業(yè)的節(jié)能空間可達530億歐元。 具體來說，如果企業(yè)能夠將自己的生產(chǎn)線調整到盡量節(jié)能的生產(chǎn)模式上，便可將稅前息前利潤提升10%以上。用節(jié)能取代對能源進行掠奪式的開發(fā)，在未來會變成一項具有決定性的競爭因素。 問題轉了一圈又回到了可持續(xù)發(fā)展上！意義、倫理學、經(jīng)濟環(huán)保的行為——這些要素同樣屬于“以盈利為導向”的一部分。 3第三條支柱：以價值觀為基礎 在歷次財政及金融危機中，有一點總是顯而易見的，那就是無法忽視的領導危機。高級別領導者彼此指責，推脫責任，指責投資者和股東的貪婪，并對公司中那些災難性的參數(shù)突然上升表示驚訝。之后企業(yè)的各個層面都會被信息搜集的怒火席卷，即針對客戶和員工的信息偵查，而這只不過是表明了領導者對自己團隊的不信任罷了，同時也表明了他們并不信任自己正確領導客戶和員工的能力。如果所有重要的、優(yōu)秀的領導行為所必需的價值準則都得不到足夠重視，甚至完全不受重視的話，那么信任還從何談起呢？ 在“價值委員會”（Wertekommission）發(fā)起的一項調查中 ，信任、責任、尊重、真實、可持續(xù)發(fā)展和勇氣是頂級領導者提出的最重要的六條價值準則。但與此同時，頂級領導者也在打破這些價值準則。多項調查表明，領導者和員工雙方都對彼此之間的信任表達了悲觀的態(tài)度： 正直 看看目前這些慘痛的案例，即那些拿著高薪、失敗的領導者，這一條價值準則簡直就是個笑話。 勇氣 批評、水平思考法（querdenken）、創(chuàng)新的勇氣……這些要素在很多公司至少會被忽視掉。 然而要注意的是，被踐行的企業(yè)價值觀和經(jīng)濟收益之間存在著關聯(lián)！ 美國阿斯奔研究所（The Aspen Institute）和博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）開展的一項全球調查就證明了這一點。價值觀會創(chuàng)造價值，這是肯定的！ 金融領袖一個出眾的特點就是他們擁有一份白紙黑字的價值觀備忘錄，這份備忘錄會為所有員工提供明確的準則、方向及必要的清晰度。而他們的公司則確信，借助這些價值準則，自己的聲譽、與客戶的關系，以及員工的忠誠度和熱情都將會得到提升。 你應該記得是哪三條支柱支撐著簡明清晰的領導者的十條領導法則吧——可持續(xù)性、以盈利為導向、以價值觀為基礎。 |
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