一、思考問題1:KPI激勵=“拿不到,拿到了也沒多少”!1.“拿到了也沒多少”!大多數(shù)中小公司,KPI超額激勵為績效工資的10%-20%之間,績效工資為工資的20%-30%。 以深圳為例,一般1-3年的運營工資在6000-15000之間,我們按30%績效和20%激勵計算,激勵金額在360元-900元之間。 以上金額,對你有激勵效果么?所以,很多激勵變?yōu)椤澳玫搅艘矝]多少”有情可原。 看一下我的實際案例: 案例1:激勵金額分析 上述KPI,7000元工資的員工,達(dá)到110分的激勵金額只有140元,可見激勵效果非常差。 2.“拿不到”!很多公司把“激勵獎勵”劃歸在部門預(yù)算中,而預(yù)算最怕超額(屬于工作失誤,并且下一年預(yù)算會縮減),所以大部分KPI激勵都考慮“花小錢辦大事”,部門往往會考慮把獎勵設(shè)置的“相對有難度”。 另外,由于下級的KPI指標(biāo)直接影響上級KPI完成,所以設(shè)定下級KPI指標(biāo)時,往往會“稍微高一些”。最終,導(dǎo)致KPI超額獎勵一般很難達(dá)成。 說個典型的反面教材(我自己的案例): 我在18年升到經(jīng)理以后,對于KPI激勵的把控不到位,剛開始2個季度的KPI考核,部門員工沒有超過100分的,導(dǎo)致大家對110%的獎勵,大多抱著“反正我拿不到的心理”。結(jié)果就是,每次在討論方案的時候,大家目標(biāo)都集中在達(dá)成100分,思維產(chǎn)出受到嚴(yán)重限制。 3. 優(yōu)化建議:梯級獎勵法+指標(biāo)“千人千面”KPI雖由人資部門設(shè)定,但運營部內(nèi)部需要設(shè)定額外獎勵,組合成“運營特色”的KPI模式,來達(dá)成KPI的真正激勵效果,同時培養(yǎng)好的團(tuán)隊風(fēng)氣。設(shè)定時,如預(yù)算壓力較大,可以將和收益掛鉤的指標(biāo)權(quán)重加重,來平衡支出和收益。下面,針對激勵金額不足問題,來介紹一下我的方法。 (1)梯級獎勵法 金錢激勵上,每達(dá)成一次超100分,獎勵200元現(xiàn)金;當(dāng)達(dá)成第3次100分時,我們獎勵200+500元=700元現(xiàn)金;當(dāng)達(dá)成6次超100分(半年績效超額,已經(jīng)很難了),年終獎額外獎勵一個月;當(dāng)達(dá)成9次超100分(非常難了),年終獎獎勵+1月。以7000元工資為例,9次累積的獎金為9*200+500+7000*2=163000,相當(dāng)于每月多付工資1358。 榮譽獎勵上,肯定員工的付出,并滿足員工的晉升需求,會很好的激發(fā)員工潛能。(另外,私企員工流動性較大,那么榮譽對其跳槽來說就很有價值,這方面也是激勵的一個好方法。) 總結(jié)一下:梯級獎勵的優(yōu)勢為:
最后,如果我的員工,能保證9個月以上超額完成指標(biāo),我覺得多付出20%的工資,我是認(rèn)可的。通過梯級獎勵,我可更了解員工的能力極限在哪,在未來團(tuán)隊優(yōu)化和任務(wù)的分配上會更合理。 (2)指標(biāo)“千人千面” 指標(biāo)設(shè)定上,我曾經(jīng)犯過很嚴(yán)重錯誤,我希望我的團(tuán)隊有統(tǒng)一的指標(biāo)傾向,所以我按自己指標(biāo)進(jìn)行了拆分,將指標(biāo)分發(fā),最后團(tuán)隊其他人對指標(biāo)的把控嚴(yán)重失衡。 這種方式的問題在于,每一個職級,對運營指標(biāo)的考慮和理解不同,你能把控的問題,下一職級是把控不了的,就例如你不能讓小白過度的為結(jié)果負(fù)責(zé),因為他并不能控制結(jié)果。 所以,針對于我之前的文章《從“野生小白”,到“運營經(jīng)理”的成長思考》中,將不同職級運營工作思維分為4類,指標(biāo)也相應(yīng)的需要分為4類。 在指標(biāo)的制定上,我們要遵循“千人千面”原則,切記所有人過度的結(jié)果化,對于不同年限的運營人,指標(biāo)設(shè)定要有變化,同時,記住以下原則,指標(biāo)“核心化”、“可控化”、“簡單化”。 二、思考問題2:員工對KPI重視度,有你想的那么強么?在我經(jīng)歷和探討過的KPI中,有很大一部分,員工其實對指標(biāo)沒那么重視,一方面是獎懲不能有效刺激,另一方面則是大家對指標(biāo)的把控沒有做到心里有數(shù)。 1. 懲罰體系上文已經(jīng)說過獎勵體系,那么現(xiàn)在探討一下懲罰體系,請看如下KPI規(guī)則: 這是懲罰比較嚴(yán)格的KPI考核方式,固定1-2核心指標(biāo),達(dá)不成最低評級即扣掉所有績效,績效工資也只有無、60%、100%、120%四種。和上述分值類的KPI比,分值KPI最低給員工保障了60%的績效工資。 但是,對比分值類KPI,這種“相對粗暴”的規(guī)則,反而讓員工對KPI非常關(guān)注,因為扣錢的概率非常高。這也說明,“拿走別人的錢,比給別人錢,更能讓人記憶深刻”,所以懲罰體系,對于KPI制度非常重要。 我不鼓勵上述固定型KPI的模式,因為這種績效可控性比較低,給員工的壓力太大,容易導(dǎo)致負(fù)面激勵。所以我比較建議:分值類KPI+梯度獎勵+梯度懲罰。 梯度懲罰: 在懲罰上,奉行“有再一,不能有再二再三”的原則,第一次60分績效,只給與部門批評。累積2次,則給與300元罰款。累積3次,扣除當(dāng)月全部績效,并全公司通報。累積4次,要額外扣除年終獎,并且要列入預(yù)清退名單。超過5次,立即清退。 另外,對于績效懲罰,要明確在合同中,以免產(chǎn)生糾紛。 2. KPI復(fù)盤體系KPI要達(dá)成良好的效果,需要員工對指標(biāo)的變化“時刻有數(shù)”,所以我建議做到以下2點: (1)周復(fù)盤 每周要復(fù)盤指標(biāo)達(dá)成情況,要清楚的知道指標(biāo)還差多少,以便于下一周補足欠缺,以便有清晰地目標(biāo)去達(dá)成指標(biāo)。這方面,我一般要求在周報里闡述,通過嚴(yán)格執(zhí)行,來培養(yǎng)員工習(xí)慣。 (2)季度review 每個季度,我們要重新將指標(biāo)提煉出來,由自己、部門同事、上級、合作部門4個維度進(jìn)行重新打分,并全部門進(jìn)行公示和討論。 這樣的好處是,一個人的思維是有局限的,那么通過4個維度去評判指標(biāo)的完成度,讓我們更清楚一些被忽略的問題,特別是合作部門的績效評級,能讓我們重新評估指標(biāo)的意義。另外,這種復(fù)盤,也讓整個部門對階段的工作進(jìn)行了一次梳理,對管理優(yōu)化和后續(xù)的績效制定,都有較好的幫助。 三、思考問題3:KPI與OKR的聯(lián)動?KPI與OKR,兩者都是企業(yè)管理工具,OKR=我要做的事;KPI=要我做的事。 OKR,核心在于明確公司和團(tuán)隊的”目標(biāo)”,以及每個目標(biāo)達(dá)成的需要的可衡量”關(guān)鍵結(jié)果”。相當(dāng)于,將目標(biāo)進(jìn)行了結(jié)果化拆分,通過類似“1目標(biāo)=5個結(jié)果”的模式,通過積累結(jié)果,來達(dá)成目標(biāo)。 那么目標(biāo)是什么?其實就是KPI!所以KPI和OKR的聯(lián)動,我認(rèn)為是未來運營管理的方向。
最終,KPI作為結(jié)果考核制度,OKR作為完成KPI的方法,使得OKP+KPI產(chǎn)生1+1>2的效用。 結(jié)語KPI本身是激勵工具,你的KPI是否真的做到了激勵呢?KPI的規(guī)則很多,但是本質(zhì)不變,只要保證:
最后,在運營上,我比較推薦“分值計算型KPI+梯級獎懲+周/月/季度復(fù)盤”的模式,歡迎討論。 |
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