|
成大事者擅馭大勢！ 從當(dāng)前大勢看，農(nóng)企錢途仿佛一片光明。政府在積極支持，各行各業(yè)的巨頭都在進(jìn)入農(nóng)業(yè)，消費生活升級為農(nóng)產(chǎn)品的價值升級提供了充分條件，對于農(nóng)企，似乎遍地流金。 但真實的情況是，絕大多數(shù)農(nóng)企都過得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，大量的基地、廠房投資讓他們囊中羞澀，同質(zhì)化的產(chǎn)品讓他們在市場幾經(jīng)努力但始終難以實現(xiàn)價值化突破，而脆弱的現(xiàn)金流更是讓他們每天都為運營焦慮。錢咋來，貨咋賣，咋能多賣錢，對于農(nóng)企始終是一座橫在面前，亟待逾越的大山。 要破解這樣的難題，農(nóng)企必須立足現(xiàn)有運營態(tài)勢，完成股份、員工、用戶三大結(jié)構(gòu)改變，方能整合金融大資源，打通市場大路徑，開創(chuàng)基業(yè)常青的運營新局面。 股東結(jié)構(gòu)改變 打開從傳統(tǒng)農(nóng)企到現(xiàn)代農(nóng)企的門 傳統(tǒng)農(nóng)企狀態(tài)： 通常為農(nóng)業(yè)企業(yè)主本人創(chuàng)辦，憑著對行業(yè)的執(zhí)著和對企業(yè)運營堅定的信念，讓農(nóng)企一點點從小到大，滾雪球般逐漸成長。在這個過程中，農(nóng)業(yè)企業(yè)主也形成了至高無上的權(quán)威，在企業(yè)里具有最高決策權(quán)，其境界格局就是其企業(yè)的境界格局。這類型農(nóng)企，通常都是企業(yè)主或企業(yè)主家族持有企業(yè)絕對股權(quán)，也對企業(yè)的運營發(fā)展有絕對的控制權(quán)。 傳統(tǒng)農(nóng)企一大優(yōu)勢與核心缺陷： 一大優(yōu)勢：資源的絕對集中造就企業(yè)運營的絕對平穩(wěn)，只要企業(yè)家不倒下，企業(yè)就不會倒下。 核心缺陷：股份的高度集中導(dǎo)致企業(yè)運營缺少開放性，不確定性風(fēng)險劇增，人治的結(jié)構(gòu)直接減少甚至阻斷了金融資本進(jìn)入的機(jī)率。除了既有市場運營產(chǎn)生的效益，企業(yè)很難得到現(xiàn)代資本青睞，一旦遭遇銀根縮緊等傳統(tǒng)融資渠道阻塞，很容易造成運營雪崩的災(zāi)難性局面。 解決方案： 打開股權(quán)結(jié)構(gòu)，就打開了農(nóng)企長足發(fā)展的門。 現(xiàn)金流是企業(yè)運營的血液，要想從根本上解決錢從哪里來的難題，為農(nóng)企的品牌立體化運營提供支持，設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)成為必由之路。只有開放股權(quán)，打造企業(yè)主能控制但不獨裁的局面，才能最大化激活資源，讓企業(yè)與社會化資本、資源充分擁抱，就如阿里巴巴，從股權(quán)來說，馬云只有很少的份額，但這并沒有阻礙其成為教父，相反，正是這種社會化的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓阿里巴巴與社會擁抱，與時代擁抱，成為了全球頂級的互聯(lián)網(wǎng)公司。 員工結(jié)構(gòu)改變 打破僵化 種下傳統(tǒng)農(nóng)人主動生長的基因 傳統(tǒng)農(nóng)企組織治理現(xiàn)狀： 眾所周知，農(nóng)企的另一種定義就是小微企業(yè)。從現(xiàn)實看，由于缺少資本，白手創(chuàng)業(yè)，農(nóng)業(yè)企業(yè)家最初大多都只能靠自己，遇到困難，大多都是和愛人、親戚一起扶持著渡過難關(guān)，這種創(chuàng)業(yè)模式導(dǎo)致大多農(nóng)企都呈現(xiàn)出了“夫妻店”、“親戚幫”等特殊的員工結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)農(nóng)企組織治理的問題： 1、排外。每個企業(yè)的文化的初級階段都是核心成員的文化，由于核心成員往往都是親戚、朋友，這種裙帶關(guān)系導(dǎo)致了抱團(tuán)效應(yīng)，對新組織成員無形中形成了區(qū)隔，也阻礙了優(yōu)秀員工的加入與能量發(fā)揮，組織陷入僵化。 2、效率低下。組織僵化的重要表現(xiàn)是有老板無中層，老板過問就好好干，效率就高；沒有老板過問，就容易互相推諉，缺少工作主動性，阻礙企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展。 3、缺少活力。以家族為主體的員工結(jié)構(gòu)，再加上缺少現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，會讓組織形成“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的局面，主人翁意識缺乏，員工流動頻繁，企業(yè)發(fā)展因人陷入發(fā)展緩慢的狀態(tài)。 解決方案： 從家族式管理向團(tuán)隊、合伙人管理模式轉(zhuǎn)變，讓農(nóng)企更具狼性。 相對家族式管理，團(tuán)隊模式是通過基于文化與利益捆綁讓企業(yè)更具凝聚競爭力，而合伙人模式則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，通過開放股權(quán)等手段，形成長效事業(yè)機(jī)制。舉例說明，海爾在最初是通過企業(yè)文化的強(qiáng)勢打造了團(tuán)隊文化，但隨著市場競爭的激烈和行業(yè)發(fā)展，則形成了以運營小組為核心的合伙人模式，將數(shù)萬人的團(tuán)隊拆分為幾千個小組，每個小組都是一個自主創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊，通過小組創(chuàng)意反向?qū)ふ矣晒靖邔咏M成的“平臺層”支持，從而最大化激發(fā)了團(tuán)隊的主人翁責(zé)任感，使公司活力無限。 對于農(nóng)業(yè)企業(yè)同樣如此，只有用團(tuán)隊模式或者合伙人模式代替家族管理模式，農(nóng)企才能重塑員工主人翁責(zé)任意識，讓自己的路走得更遠(yuǎn)。 用戶結(jié)構(gòu)改變 能與用戶發(fā)生親密關(guān)系 農(nóng)企才能擁有長遠(yuǎn)的未來 農(nóng)企用戶關(guān)系現(xiàn)狀： 從目前看，農(nóng)企大多數(shù)走得是經(jīng)銷模式，自己把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，交給經(jīng)銷商，賣出去是你的能力，賣不出去則是你無能，根本不和用戶直接接觸；而另一些有店面的農(nóng)企，雖然和用戶發(fā)生接觸，但只在賣貨時，賣完貨雙方就處在了一種失聯(lián)，這種“失聯(lián)狀態(tài)”讓農(nóng)企長期處在一個“盲目生產(chǎn)”的狀態(tài)，對于市場的變化只能被動通過經(jīng)銷商等渠道得知，產(chǎn)品力缺少核心塑造，無法長遠(yuǎn)發(fā)展。 農(nóng)企用戶關(guān)系問題： 1、缺少獨特價值。因為對用戶缺少洞察，產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重，缺場景，附加價值少。 解決方案： 打造會員、定制模式，贏得農(nóng)企發(fā)展長遠(yuǎn)動力。 隨著消費升級，消費主權(quán)時代全面來臨，農(nóng)企只有根據(jù)自己實際，打造會員或者定制系統(tǒng)，才能為自身發(fā)展鑄造長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。 會員系統(tǒng)：本質(zhì)是關(guān)系系統(tǒng)，唯有通過會員體系，才能讓用戶與農(nóng)企發(fā)展緊密關(guān)系，最大化激活農(nóng)業(yè)一二三產(chǎn)聯(lián)動的屬性，實現(xiàn)農(nóng)企與市場的良性循環(huán)，形成用戶粘性，降低營銷成本，形成消費忠誠。 定制系統(tǒng)：唯有定制，才能滿足消費主權(quán)，形成產(chǎn)品個性化價值，實現(xiàn)產(chǎn)品溢價，讓農(nóng)企與市場在持續(xù)的迭代中形成長久的良性循環(huán)。 結(jié)語：農(nóng)企運營是個整體，必須統(tǒng)籌考慮股權(quán)、組織結(jié)構(gòu)和用戶結(jié)構(gòu)，唯有三大結(jié)構(gòu)一盤棋，讓農(nóng)業(yè)在現(xiàn)代股權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊或者合伙人機(jī)制最大化激發(fā)組織活力，解決好產(chǎn)品與用戶的關(guān)系，農(nóng)企才能真正擁抱變化，改變戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢運營的局面，贏得這個日新月異的新時代。 作者簡介： 吳維，藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、中國新農(nóng)業(yè)三兄弟之一、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家。多年來一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行，跨界融合快消品、保健品、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗；開創(chuàng)了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略、品牌定位、產(chǎn)品力創(chuàng)新、渠道重組、立體傳播為一體的心網(wǎng)營銷法則。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局，團(tuán)隊管理，用戶體驗，精準(zhǔn)營銷四個維度落地執(zhí)行。 |
|
|
