一個(gè)樂(lè)視，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)攪起一個(gè)大漩渦。這個(gè)大漩渦，把融創(chuàng)的孫宏斌再次推到大眾眼前。

孫宏斌的出名不是因?yàn)樗娜趧?chuàng)中國(guó)在房地產(chǎn)界如何如何，倒是因?yàn)樗诼?lián)想的歷史和陷入樂(lè)視的漩渦中。

不過(guò)今天，我們不講孫宏斌，不講樂(lè)視，也不講融創(chuàng)中國(guó)。我們來(lái)講孫宏斌當(dāng)年在聯(lián)想的一個(gè)老搭檔、柳傳志曾考慮過(guò)的接班人之一、現(xiàn)神州數(shù)碼董事局主席郭為。

我是伊甸網(wǎng)CEO洪榮順，一直想找個(gè)時(shí)間和契機(jī)聊聊聯(lián)想系。雖然有零散寫過(guò)幾篇柳傳志的文章，但是一直沒(méi)有系統(tǒng)性的剖析概括。今天，我打算從郭為開(kāi)始，和大家聊聊聯(lián)想系的“前世今生”。

柳傳志從90年代末就開(kāi)始考慮聯(lián)想接班人的問(wèn)題，聯(lián)想1994年在香港聯(lián)合交易所上市，那時(shí)候柳傳志才剛滿50歲。

根據(jù)當(dāng)年媒體的猜測(cè)，當(dāng)時(shí)柳傳志在考慮接班人的時(shí)候，孫宏斌、郭為和楊元慶都入圍過(guò)。

按照專業(yè)和能力來(lái)看，孫宏斌最強(qiáng)，郭為次之，楊元慶最弱。

當(dāng)然，如果按照所謂的忠誠(chéng)度和聽(tīng)不聽(tīng)話角度來(lái)講，楊元慶最強(qiáng)，郭為次之，孫宏斌最差。

按照今天整體狀況來(lái)看，也似乎驗(yàn)證了一部分。孫宏斌兩度從零開(kāi)始，再一次站在風(fēng)口浪尖上；郭為從聯(lián)想一分為二后，神州數(shù)碼已連續(xù)五年入選世界500強(qiáng)企業(yè)；而楊元慶，似乎更多的是在柳傳志的布局好的整體業(yè)務(wù)版圖中按部就班和執(zhí)行而已，全球行業(yè)稍微出現(xiàn)一些變局，戰(zhàn)略就迷茫了，就搞不定了，還得麻煩70多歲的柳老爺子出山來(lái)收復(fù)舊山河。還好幸虧柳老爺子寶刀未老，山河頓時(shí)重整，又再次回到元慶手中。

剛?cè)肼?，把?lián)想漢卡從二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)

聯(lián)想的企業(yè)文化中，有一種提倡，叫做“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。這有點(diǎn)苛刻。因?yàn)椴⒉皇撬械?%都能變成100%的。但是，如果不努力，所有的5％肯定不會(huì)變成100%。

在郭為的一生中可能會(huì)成為經(jīng)典的成功故事恐怕要數(shù)聯(lián)想漢卡獲獎(jiǎng)了。郭為剛到聯(lián)想時(shí)，任公關(guān)部經(jīng)理，正逢國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)揭曉，聯(lián)想漢卡獲二等獎(jiǎng)。從所創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值來(lái)看，聯(lián)想漢卡都達(dá)到了一等獎(jiǎng)的要求，因此柳傳志對(duì)郭為說(shuō)：想辦法把二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)。這幾乎是一項(xiàng)不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。

評(píng)獎(jiǎng)結(jié)果已經(jīng)公布在《人民日?qǐng)?bào)》上，可以說(shuō)已成定局。但是郭為必須把它改變，他發(fā)現(xiàn)了那5%的希望：如果在專家組50名專家中有10人聯(lián)名要求復(fù)議，就可以召開(kāi)大會(huì)復(fù)議；如果有三分之二的專家同意，則可改變?cè)u(píng)獎(jiǎng)結(jié)果。

如何把這5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實(shí)？郭為設(shè)計(jì)了一個(gè)令人信服的公關(guān)方案：不能直接對(duì)專家提出復(fù)議的要求，首先通過(guò)新聞媒體連篇累牘宣傳聯(lián)想漢卡，在外界給予專家影響。

在拜訪專家之前，專家們已經(jīng)對(duì)漢卡有了一定了解，各個(gè)新聞媒體對(duì)聯(lián)想漢卡的贊賞使他們對(duì)自己過(guò)去的判斷產(chǎn)生疑問(wèn)。

恰在這時(shí)，郭為極為誠(chéng)懇地登門拜訪，拜訪的目的也很簡(jiǎn)單：請(qǐng)您光臨我們公司，再一次請(qǐng)您對(duì)漢卡給予指導(dǎo)。這時(shí)，專家們對(duì)漢卡已有了更多的好感，在這樣的心情下，他們自然而然地發(fā)現(xiàn)了漢卡許多優(yōu)秀的地方。

郭為耐心而有節(jié)奏地努力著，終于有10位專家答應(yīng)聯(lián)名提請(qǐng)復(fù)議，并最終使聯(lián)想漢卡拿下了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。5%的希望就這樣變成了100%的現(xiàn)實(shí)。

臨危受命，替老板堵槍眼

1990年，聯(lián)想分公司體系狀況非常不理想，27歲的郭為臨危受命出任業(yè)務(wù)二部主任經(jīng)理，負(fù)責(zé)整頓全國(guó)18家處于混亂狀態(tài)的分公司。

整頓勢(shì)必要觸及一些人的利益，在“小心小命”、“把你扔到嘉陵江里去”的威脅中，血?dú)夥絼偟墓鶠橄嘈判安粔赫瑢⒊啥脊究偨?jīng)理撤職，把重慶分公司關(guān)門，給武漢公司和長(zhǎng)沙公司換了新經(jīng)理。

分公司的業(yè)務(wù)迅速恢復(fù)生機(jī)，也就是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，郭為在公司里獲得了一個(gè)“替老板堵槍眼”的評(píng)價(jià)。

一家一家整頓下來(lái)，不僅把分公司理順，而且做到了整頓的同時(shí)分公司不虧損，聯(lián)想PC銷售占整個(gè)集團(tuán)的55％。

這一成績(jī)確立了郭為在聯(lián)想集團(tuán)的“強(qiáng)勢(shì)”，也為他的發(fā)展打開(kāi)了更大的空間。

1991年，28歲的郭為進(jìn)入了由11人組成的總裁室，進(jìn)入了聯(lián)想公司最高決策層。

從此郭為如同突擊隊(duì)員，總是在最關(guān)鍵時(shí)刻領(lǐng)命出征，而且重要的是，他總是不辱使命。

變身救火員，到處收拾爛攤子

1991年，郭為迅速提升為集團(tuán)公司企劃部總經(jīng)理。從管理模式到企業(yè)文化，郭為又是出點(diǎn)子又是策劃，聯(lián)想的標(biāo)語(yǔ)性口號(hào)也由此誕生——“世界失去聯(lián)想，人類將會(huì)怎樣?！毙纬梢槐拘?cè)子的聯(lián)想企業(yè)文化，凝聚著郭為的心血。

隨后，聯(lián)想財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，郭為便又被派去抓財(cái)務(wù)工作，他所提出的“責(zé)任會(huì)計(jì)”的概念沿用至今。

1994年，郭為再次被派往聯(lián)想最需要的地方——聯(lián)想大亞灣科技園區(qū)。大亞灣科技園的建設(shè)出現(xiàn)問(wèn)題，公司投資強(qiáng)度很大，就需要有一個(gè)人去解決問(wèn)題，于是郭為又去做了房地產(chǎn)。

面對(duì)一個(gè)全新的房地產(chǎn)課題，郭為接受了前所未有的挑戰(zhàn)。他說(shuō)：“就像把我扔到了一個(gè)四面都是玻璃的井里面，我爬也爬不上去，因?yàn)楹芑?，只能自己在那里去想怎么樣去解決這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人能夠幫你……”

郭為還是堅(jiān)持了下來(lái)，做完二期工程以后，園區(qū)投資效益明顯好轉(zhuǎn)，郭為在大亞灣呆了一年后返京。

1996年，香港聯(lián)想出現(xiàn)虧損，郭為又被調(diào)往香港整頓聯(lián)想在香港的14個(gè)子公司。郭為又一次沒(méi)有讓聯(lián)想失望，減少了香港分工司的虧損狀況。

郭為在聯(lián)想的12年間變換了11個(gè)職位，幾乎所到之處都是收拾一個(gè)“爛攤子”，而每次郭為都把5%的希望變成了100%的現(xiàn)實(shí)，他笑言：“貴在堅(jiān)持?！?/span>

聯(lián)想總經(jīng)理為什么不是我

聯(lián)想2000年分家、楊元慶出任集團(tuán)CEO的這件事情，到現(xiàn)在還有人質(zhì)疑。不少人認(rèn)為，郭為和楊元慶之間出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾。

2016年亞布力論壇的時(shí)候，郭廣昌調(diào)侃郭為，楊元慶當(dāng)年出任CEO的時(shí)候，有沒(méi)有在背后捅刀子。

聯(lián)想分拆之前，柳傳志曾經(jīng)找過(guò)郭為。當(dāng)時(shí)柳傳志問(wèn)郭為，如果楊元慶做總經(jīng)理，郭為做副總經(jīng)理，同不同意？當(dāng)時(shí)郭為的回答是“第一，必須同意，第二，為什么不是我”。

柳傳志正式告訴他聯(lián)想執(zhí)委會(huì)的決定，就是把整個(gè)聯(lián)想的業(yè)務(wù)分為兩大子公司，一個(gè)以楊元慶領(lǐng)導(dǎo)下的“聯(lián)想電腦公司”為主體，主要做因特網(wǎng)接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及ISP和ICP服務(wù)。

而聯(lián)想科技、聯(lián)想系統(tǒng)集成和聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)公司從聯(lián)想集團(tuán)剝離出來(lái)，組成神州數(shù)碼控股有限公司，郭為任總裁兼首席執(zhí)行官。在原有的分銷代理、系統(tǒng)集成基礎(chǔ)上，圍繞著電子商務(wù)來(lái)做事，這家公司，不能叫“聯(lián)想”。

這個(gè)決定意味著他今后不能再使用“聯(lián)想”這個(gè)品牌資源（聯(lián)想品牌在2000年的品牌價(jià)值已達(dá)103.2億），意味著他還得交出一手做出來(lái)的聯(lián)想品牌的打印機(jī)、掌上電腦。

盡管郭為有足夠的思想準(zhǔn)備來(lái)面對(duì)這個(gè)決定，但真的要他放棄聯(lián)想品牌，另起爐灶，他第一個(gè)感覺(jué)還是難以舍棄。

后來(lái)在亞布力論壇論壇的時(shí)候，楊元慶和郭為透露了當(dāng)年聯(lián)想分家的原因。

楊元慶稱當(dāng)年是他要求拆分聯(lián)想。

當(dāng)年聯(lián)想不僅生產(chǎn)自己的電腦產(chǎn)品，還代理分銷東芝、惠普的電腦。

當(dāng)年聯(lián)想的電腦部門叫微機(jī)事業(yè)部，連續(xù)兩年沒(méi)有完成公司的指標(biāo)。楊元慶是做惠普代理的，積累了一整套代理的經(jīng)驗(yàn)。于是柳傳志決定讓他做微機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。

痛別聯(lián)想：在風(fēng)雨飄搖中選擇堅(jiān)強(qiáng)

郭為曾設(shè)想為自己領(lǐng)導(dǎo)的公司起個(gè)“聯(lián)想科技”一類的名稱，還援引方正公司有個(gè)“方正電腦”，又有個(gè)“方正科技”的例證，說(shuō)明自己的要求并不過(guò)分。

但楊元慶堅(jiān)決不同意分拆之 后的兩個(gè)公司共同使用“聯(lián)想”。從公司制度和股市規(guī)則上來(lái)說(shuō)，這也是不被允許的事。

最后是柳傳志親自出面，半是勸慰半是命令地要郭為“另找名字，另跑臺(tái)子”。

于是郭為自己想了一個(gè)“神州數(shù)碼”。

別人說(shuō)的那些道理，郭為和他屬下那些高級(jí)經(jīng)理們又何嘗不知，可是他們?nèi)荚诟星樯蠠o(wú)法接受。

有人哭了，有人對(duì)高層說(shuō)：“你讓我做什么都行，只要讓我還在聯(lián)想這塊牌子下面?！?/span>

郭為很痛苦。

有些話不能全說(shuō)，有些事情也不能全講，一是怕違反規(guī)定，像計(jì)劃中拆分上市的事；二是說(shuō)也說(shuō)不清楚，像業(yè)務(wù)方面的一些構(gòu)想。

人們注意到，那時(shí)的郭為沉默得有點(diǎn)蹊蹺，既不說(shuō)什么，也沒(méi)做太多，其實(shí)他心里憋得慌。

他回想起來(lái)，從4月宣布拆分到9月神州數(shù)碼正式成立，“公司一直都處在一個(gè)比較混沌的狀態(tài)”。

神州數(shù)碼上下全是問(wèn)號(hào)、全是迷惑:“聯(lián)想電腦的主業(yè)是很清楚的，而我們往哪兒走？是做一個(gè)純粹的分銷公司，還是一個(gè)別的什么？自己的品牌？自己的產(chǎn)品？自己的業(yè)務(wù)方向？”

郭為心里當(dāng)然有一些底，一年多來(lái)，他一直帶著人對(duì)電子商務(wù)作調(diào)研，但是如何利用分銷作電子商務(wù)，如何把幾個(gè)業(yè)務(wù)方向明確地概念化、條理化，對(duì)下面的員工，他還不能掰開(kāi)來(lái)交待得太明白。

當(dāng)初從最艱難的業(yè)務(wù)開(kāi)始做，辛辛苦苦把打印機(jī)和掌上電腦做起來(lái)，現(xiàn)在卻花落別家，郭為盡管“切哪塊都舍不得”，還得忍著痛往外切。

由于業(yè)務(wù)要?jiǎng)澢羞^(guò)去，上上下下由神州數(shù)碼去聯(lián)想電腦那邊的人很多。人員流動(dòng)很快成了郭為與楊元慶、郭為與下屬之間的一個(gè)敏感話題，讓他頭疼、給他壓力。

“很多邊界條件在變，本來(lái)說(shuō)好了，但做的過(guò)程中又有變化，我本來(lái)對(duì)員工、對(duì)上下左右都有這樣那樣的承諾，可是最后還得變……”

這時(shí)候朱立南做了很好的平衡工作。

“朱立南最大的特點(diǎn)是，是把企業(yè)利益放在第一位。他心胸開(kāi)闊，為人正直公平，做事執(zhí)著，有追求，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)?！睆牟惠p易夸人的柳傳志對(duì)朱立南高度褒獎(jiǎng)。

用“聯(lián)想”精神締造“神州”神話

走出了最初的迷茫和困惑，郭為開(kāi)始了又一個(gè)“把5%的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”的創(chuàng)業(yè)之旅——重塑另一個(gè)“聯(lián)想”：神州數(shù)碼。

2001年6月，神州數(shù)碼在香港上市，從那一刻起，神州數(shù)碼就開(kāi)始了它的應(yīng)用軟件之夢(mèng)，隨即展開(kāi)一系列戰(zhàn)略布局。

2001年的“電子商務(wù)四段論”、2002年的“IT服務(wù)中國(guó)”和2004年的“IT服務(wù)，隨需而動(dòng)”，每一個(gè)都引領(lǐng)了當(dāng)時(shí)中國(guó)IT服務(wù)業(yè)的潮流。

神州數(shù)碼明顯確立了與聯(lián)想電腦不同的發(fā)展思路，旗幟鮮明地做起了以體驗(yàn)為中心的服務(wù)業(yè)。無(wú)論是形勢(shì)所迫還是郭為刻意的安排，事情看起來(lái)就是淡化由老聯(lián)想繼承而來(lái)的傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)，而強(qiáng)化創(chuàng)新發(fā)展的IT服務(wù)。 郭為以應(yīng)用軟件為核心大力發(fā)展IT服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略定位，最初獲得了柳傳志的稱道，柳甚至對(duì)楊元慶表示過(guò)，“在定戰(zhàn)略方面，聯(lián)想要向神州數(shù)碼學(xué)習(xí)”。

2002年，神州數(shù)碼與臺(tái)灣鼎新公司合資成立神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司，隨后收購(gòu)廣東新龍軟件公司，在華南金融信息服務(wù)占得一席之地，并成立軟件公司整合軟件，一切看起來(lái)都很順利。然而常常事與愿違，就在這一年，電信行業(yè)“冒進(jìn)”的做法爆發(fā)出來(lái)引起后患，一些優(yōu)秀的研發(fā)人員在研發(fā)體制調(diào)整時(shí)離開(kāi)，留給神州數(shù)碼無(wú)法彌補(bǔ)的遺憾。

而隨后的2003年，更讓郭為經(jīng)歷了前所未有的考驗(yàn)。當(dāng)年年初正值SARS爆發(fā)，神州數(shù)碼的手機(jī)分銷業(yè)務(wù)在第一財(cái)季即造成1.49億港元的巨虧，很多企業(yè)家都感受過(guò)，虧錢事小，虧人心事大，人心一旦垮掉，企業(yè)就可能面臨崩盤的危險(xiǎn)。

郭為當(dāng)時(shí)正是經(jīng)歷著一場(chǎng)來(lái)自銀行、投資者和員工多重的信任危機(jī)。所幸，其他業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，加上清庫(kù)存與收欠款措施得當(dāng)，神州數(shù)碼當(dāng)年有驚無(wú)險(xiǎn)的略盈3400萬(wàn)港元，郭為也由此平安度過(guò)信任危機(jī)。

但此次事件對(duì)郭為一心發(fā)展IT服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略敲響警鐘：一味關(guān)注IT服務(wù)而忽略了傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的管理，顧此而失彼，可能導(dǎo)致全盤大亂。

尤其是分銷，一直占到神州數(shù)碼營(yíng)業(yè)收入的六七成，分銷的任何閃失都是神州數(shù)碼所無(wú)法承受的。

2004年，鑒于轉(zhuǎn)型探索中所遇到的問(wèn)題，郭為進(jìn)一步將其業(yè)務(wù)拓展的“三級(jí)火箭”戰(zhàn)略（即分銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和IT服務(wù)分別比作火箭發(fā)射的一、二、三級(jí)助推器）調(diào)整為“三大板塊”，強(qiáng)調(diào)其各自發(fā)展、齊頭并進(jìn)。

同時(shí)，進(jìn)一步提出“IT服務(wù)，隨需而動(dòng)”，強(qiáng)化理解客戶、體貼客戶的需求。至此，經(jīng)歷多次碰壁和摸索后，神州數(shù)碼已探索出明確的發(fā)展之路，正式納入軌道，2004年銷售額高達(dá)154.7億港幣，不僅是中國(guó)內(nèi)陸最大的IT產(chǎn)品分銷商，同時(shí)也逐漸成長(zhǎng)為最大的IT服務(wù)企業(yè)。

郭為面對(duì)外界的質(zhì)疑、資方的壓力，早已處亂不驚，從一個(gè)分銷企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)企業(yè)，并提出“IT Service on Demand（IT服務(wù)，隨需而動(dòng)）”的理念。

郭為說(shuō)：“擁有一個(gè)遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，堅(jiān)定不移地前進(jìn)，是神州數(shù)碼的決心?！?/span>

有人質(zhì)疑楊元慶，沒(méi)人質(zhì)疑郭為

楊元慶接接班后，質(zhì)疑一直不斷。

2016年初，自媒體人遲宇宙的一篇《楊元慶是聯(lián)想合格的CEO嗎？》一文就將聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶送至風(fēng)口浪尖。

聯(lián)想集團(tuán)完成分拆后，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想，業(yè)績(jī)一直保持增長(zhǎng)，雖然增速呈下滑狀態(tài)，但他的CEO也干得有聲有色。

然而，2008年聯(lián)想巨虧，柳傳志將重新?lián)味戮种飨瑮钤獞c將轉(zhuǎn)任CEO。

2015年，聯(lián)想出現(xiàn)第二次虧損。

聯(lián)想集團(tuán)的兩次巨虧，都在楊元慶擔(dān)任董事局主席任上；2015財(cái)年的巨虧出現(xiàn)時(shí)，他還兼任CEO，掌握了聯(lián)想集團(tuán)不可撼動(dòng)的權(quán)力。他已經(jīng)無(wú)法再將責(zé)任推給“當(dāng)時(shí)的CEO”了。

15年時(shí)間。楊元慶用了15年時(shí)間，帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)出利潤(rùn)新高，又不斷刷新虧損新高度。

反觀神州數(shù)碼，從聯(lián)想拆分出來(lái)后，雖然是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)子公司，但是聯(lián)想并沒(méi)有主導(dǎo)公司的經(jīng)營(yíng)。

2001年，成立僅一年的神州數(shù)碼就在香港聯(lián)交所上市；

2013年底，又順利將軟件和信息服務(wù)業(yè)務(wù)推向了資本市場(chǎng)，神州信息(000555.SZ)借殼A股*ST太光。

2015年8月，神州數(shù)碼再度分拆其收入貢獻(xiàn)最高的分銷業(yè)務(wù)，借殼深信泰豐(000034.SZ)上市。

2016年，神州數(shù)碼集團(tuán)借殼登陸A股，并成功收購(gòu)神州控股分銷及系統(tǒng)業(yè)務(wù)，開(kāi)啟全新征程。

到今天為止，整個(gè)神州系已擁有五家上市公司，總資產(chǎn)達(dá)到1500億元，以大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的一個(gè)生態(tài)企業(yè)平臺(tái)。

神州數(shù)碼集團(tuán)總裁閆國(guó)榮在《2017年合作伙伴大會(huì)》上回顧了成立二十年來(lái)取得了成績(jī)：“過(guò)去二十年，是我們與合作伙伴一同合作的二十年。神州數(shù)碼在各類產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商、渠道合作伙伴及用戶之間搭建起了一座溝通的橋梁。二十年間，累計(jì)的訂單總量近2000萬(wàn)單，累計(jì)訂單金額近8000億元?！?/span>

20年前，與神州數(shù)碼合作的品牌只有17個(gè)，今天已經(jīng)達(dá)到300多個(gè)。

20年前，渠道合作伙伴只有不到400家，今天合作伙伴數(shù)量已超過(guò)30000家。

20年前，神州數(shù)碼還是一家小公司，今天神州數(shù)碼整體營(yíng)收規(guī)模已經(jīng)接近700億。

贏得柳傳志一句“尊敬的郭為主席”

2011年5月31日，神州數(shù)碼在人民大會(huì)堂舉辦“崛起在路上”十年起航暨2011財(cái)年誓師大會(huì)。柳傳志開(kāi)場(chǎng)就來(lái)一句“尊敬的郭為主席”！

柳傳志坦言，“在聯(lián)想分拆前，青年干部中哭著喊著要進(jìn)步最厲害的一個(gè)就是郭為，如果不算冒犯的話，早年間挨我批評(píng)最重的就是郭為”，柳傳志高度贊揚(yáng)了郭為向上追求，永不停步的精神，并稱郭為應(yīng)了一句老話“有志者事竟成”。

郭為用十年的探索與奮斗成功再造了“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”，也為神州數(shù)碼贏得了柳傳志和全社會(huì)的尊重。

郭為最大的愛(ài)好就是打高爾夫球，他說(shuō)打得不好，只是盡力去打，有時(shí)并不在乎進(jìn)幾個(gè)球。

是的 ，在IT界經(jīng)歷了無(wú)數(shù)風(fēng)雨的郭為，也許真的不再看重“進(jìn)幾個(gè)球”，而更是喜歡一揮桿一擊球的那份灑脫和激越。