文|鋅刻度記者 麥柯

編輯|羅世浩

1：一套在線預訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。 

2：無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風靡全國，主要是緊緊抓住了消費升級背景下年輕用戶的偏好趨勢。

7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，開在了北京繁華的金融街，距離瑞幸自提店不過20米。

這意味著，面對來自中國“攪局者”的強勁挑戰(zhàn)，國際巨頭的本土戰(zhàn)略正在調整。值得注意的是，2018年Q3數(shù)據(jù)，已經(jīng)顯示星巴克在中國市場出現(xiàn)了9年來的首次下滑，盡管此后有所回血，但是經(jīng)營不確定性加劇是不爭的事實。

一直按自己節(jié)奏在全球穩(wěn)扎穩(wěn)打的星巴克，在中國市場的這一挑戰(zhàn)性改變，不僅是一場逆境中的自救，還是一場關于茶飲市場的新零售變局。

星巴克的求生欲：兩個月，“啡快”覆蓋1300家門店

星巴克咖啡

7月18日，星巴克和阿里旗下的餓了么打通了會員體系，這意味著在餓了么上購買星巴克專星送也能累積“星星”。其實這并非星巴克為了穩(wěn)固中國市場發(fā)展與本土化公司合作而邁出的第一步了。

去年9月，星巴克攜手餓了么，上線了“專星送”的外賣服務。據(jù)測算，若外賣增長5%，那么營利提升將達16.3%。擁抱變化的星巴克，初步嘗到了O2O的甜頭，因此在今年6月大刀闊斧，做出了調整，將業(yè)務重組為兩大單元——“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”。而“啡快”正是“數(shù)字創(chuàng)新”下的蛋。當然，熟悉星巴克的同學會指出，這項業(yè)務其實早在2015年就在北美市場上線過，當時的名字是Mobile Order。

名字不重要，核心都是“在線點，到店取”的O2O服務。用戶打開星巴克APP加入星享俱樂部，選擇“啡快”服務，然后用戶可以根據(jù)自己的偏好（甜度、溫度、濃縮度）進行個性定制，還可以設置專屬的取單口令，就近選擇門店下單，然后到店直接領取即可。

自5月開始，“啡快”在北京、上海的300家門店上線，如今又新增了杭州、南京，覆蓋門店超過1300家。這速度也真是飛快。聯(lián)想到同樣在5月，瑞幸登陸納斯達克，如今3000家門店，體量直逼星巴克（2018財年末，星巴克在中國的自營門店3521間）。

我們就能理解，面對瑞幸這種野蠻生長的速度和聲勢，星巴克已經(jīng)到了迫在眉睫必須下場的境地。后者也希望從“第三空間”延伸到“第四空間”，從而以小店面、低租金解決用戶的規(guī)?；枨蟆?/strong>

所以，從服務試水到概念店揭幕，星巴克僅僅用了兩個月。新開的概念店比起一般門店，除了手機點單、到店自取等服務之外，還提供星巴克外賣的“專星送”，并新增了“星禮臺”，滿足顧客自取需求。這一連串操作不得不讓人覺得——活脫脫的瑞幸的“自提+外賣模式”。

如果算一筆賬，星巴克要負擔店面租金成本，而隨著訂單量上升，這個固定成本被攤薄。但如果僅僅考慮外賣（“專星送”），訂單規(guī)模又會拉高配送成本。比照自提訂單量高達60%的瑞幸，星巴克上線“啡快”自提服務可謂生逢其時。一套在線預訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。

全球化危機：亞洲市場能否救場

當然作為國際品牌，星巴克還是強調自己賣的不是咖啡而是文化。調性高級沒錯，只要數(shù)據(jù)好看。

1992年，星巴克上市時只有125家門店，市值2.5億美元。截至2018年9月30日，已經(jīng)成為全球門店2.93萬間市值900億美元的巨頭

在近30年的時間里，星巴克著力打造了作為家庭和工作兩個場景的“第三空間”，伴隨著WiFi的普及，泡星巴克一度成為時尚?；凇岸鄶?shù)人承擔得起的奢侈品”的定價理念，星巴克希望黏住高端用戶（收入、學歷、品位），門店獲客，流量變現(xiàn)。

同時，在開拓新市場方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特許加盟試水、升級自營店，然后自營、加盟平分市場。基于此，星巴克很好地平衡了自營店的高風險與特許加盟店的低成本，至今自營店與特許加盟店的比例約為1:1，前者略多。而在貢獻率上，兩者的差異較大。以2018財年為例，全球門店收入223.4億美元，自營店、加盟店分別貢獻了196.9億美元和26.5億美元。不過，值得關注的是，自營店的單店收入呈現(xiàn)緩慢下滑，而加盟店收入在穩(wěn)步上升。所以，星巴克的定位就是自營店做品牌攢口碑，特許加盟店收費賺取銷售差價。

但是，星巴克在個別國家加盟店的狀況也不樂觀。比如堅持傳統(tǒng)口味文化的意大利、百家齊放的澳大利亞、本土競爭力強勁的加拿大、群眾普及度極高的巴西等。

Tim Hortons是星巴克在加拿大的強勁對手

當然，作為白紙的亞洲還是比較好種草。星巴克1991年入華，第一家店開在了國貿(mào)，當時屬于臺商的加盟店。1996年，星巴克在日本東京，開出第一家銀座店，當時選擇合資公司代理，特許加盟模式拓展市場。20年之后，星巴克在日本、中國自營門店數(shù)別為1073間和1026間。

但中國后來居上，取代日本成為星巴克的亞洲擔當。因此，星巴克通過收購股權，將中國的加盟店升級為自營店。然而，這其實跟星巴克全球自營店與特許加盟店1:1的戰(zhàn)略并不符合。考慮到自營店是重運營業(yè)務，對人力成本很敏感，此前，中國還有低人力成本優(yōu)勢，所以自營店賺錢。但當情況變得不樂觀后，因此星巴克就必須進行調整?！皩Ｐ撬汀薄ⅰ胺瓤臁钡确盏耐瞥?，都是星巴克希望通過數(shù)字創(chuàng)新止住自營店日益增長的疲態(tài)。按照預想，星巴克希望在2022財年末在中國大陸的門店數(shù)將達6000家，覆蓋240座城市。

攪局者：不按套路出牌的死磕

問題是面對不惜一切代價搶灘登陸的瑞幸來說，星巴克的這個計劃可能會受到威脅。5月，瑞幸上市IPO共募集資金6.95億美元，市值達42.5億美元。目標就是今年年底開設4500家門店，超越星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌，2021年底前建成門店1萬家。那么，瑞幸的底氣何來？

中國市場半路殺出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的發(fā)展模式，把假想敵星巴克逼上“梁山”

據(jù)Frost&Sullivan調查報告顯示：

有85％的消費者認為瑞幸咖啡的口味和競爭品牌相同甚至更好，而86.1%的消費者在首次購買了現(xiàn)磨咖啡后提高了消費頻次。顯然，一方面在咖啡的品質方面，瑞幸對星巴克發(fā)起了挑戰(zhàn)，性價比優(yōu)勢明顯。

同時，深諳O2O模式的瑞幸，在營銷方面比起傳統(tǒng)的星巴克，更符合年輕用戶的消費習慣。而且，瑞幸還在擴充品類滿足用戶多元化需求，首先便是茶飲。7月8日，瑞幸宣布，在全國將陸續(xù)上線10余款小鹿茶產(chǎn)品，這些產(chǎn)品中將包括芝士茶、手搖茶、牛乳茶等4個品類，品牌主打“年輕人的活力下午茶”。

過去茶飲店只是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)窗口店面作坊運營。得益于消費升級，2006年創(chuàng)立的快樂檸檬、2007年創(chuàng)立的COCO都可，開始強化茶飲品牌意識，著力于產(chǎn)品創(chuàng)新。而到了2015年，新一批年輕消費者，推動了差異化、個性化的茶飲品牌成為網(wǎng)紅，茶飲行業(yè)也打破了過去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶飲，伴隨著“排隊、限購、黃牛加價代購”等炒作風潮，迅速占領市場。

其中，自詡奶蓋茶鼻祖的喜茶，因為其網(wǎng)紅屬性，已經(jīng)獲得了資本的青睞。去年4月，喜茶B輪融資4億元，門店開始迅速擴張。截至2018年年底，喜茶全國門店總數(shù)為163家，主要位于一線和新一線城市，2019年預計翻一番，至少達到300家。但也就在這個關鍵點上，喜茶頻頻爆出衛(wèi)生問題和惡俗營銷，導致其品牌遭受巨大打擊。側面反映出，茶飲市場企業(yè)在其內部管理機制、員工素質等方面的問題。

綜合正反兩方面因素，瑞幸入局還是擁有一定優(yōu)勢的。過去20個月，瑞幸完成了增加網(wǎng)點布局、提高客戶復購率、強化品牌知名度。從咖啡到茶飲，一步之遙，如果瑞幸可以合理解決品控、供應鏈、衛(wèi)生環(huán)保等問題，極有可能掀起新式茶飲市場的重新洗牌。

星巴克之變：一場品牌探索的風口與挑戰(zhàn)

無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風靡全國，主要是緊緊抓住了消費升級背景下年輕用戶的偏好趨勢。從喜茶的店面體驗來看，從選址裝飾到目標人群，再到飲品品質，都有意識模仿星巴克，但是它也在今年4月開通了茶飲外送的業(yè)務線。而瑞幸更不用說，以“自提+外賣”的模式狂飆突進，逼得假想敵星巴克不得不應戰(zhàn)。

說到底，在比較競爭的前提下，“網(wǎng)紅體質”終會消散，但背后透露出的新消費模式與傳播營銷策略值得關注。

首先，年輕群體的加入，強化了健康、顏值、品質的商品，凸顯了個性化與差異化，而價格敏感度在下降。其次，商家借助淘寶帶貨公眾號推薦小紅書種草抖音網(wǎng)紅同款等社交媒體催生了新的消費沖動。

最后，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，結合餓了么等第三方平臺，搭建并完善了O2O閉環(huán)，使得消費場景進一步裂變分層。這方面星巴克已經(jīng)意識到并且有所行動。但是對于前面兩項，可能還需要星巴克繼續(xù)探索品牌年輕化之路。畢竟，對于非剛需的飲品來說，隨著食材升級和原料成本上漲，如何在創(chuàng)新口感與成本控制間找到平衡已經(jīng)很難。

下一步，還需要通過構筑美好生活向往的消費文化，不斷提升用戶黏性更是對每個入局者的挑戰(zhàn)。

考慮到店面租金、人力成本、市場下沉、用戶分層等因素，招商證券預計，到2021年，中國綜合飲品銷售額有望達到779億元。以未來綜合飲品店的銷售量為依據(jù)推算，新式茶飲的潛在市場規(guī)模在400億-500億元。換句話說，這個市場足夠大，既考驗創(chuàng)新性打法，也衡量可持續(xù)性戰(zhàn)略。

而在這方面，星巴克之變，剛剛是個開始。