如何看待一個機構？

一個機構像一部機器，主要由文化和人組成。

其中，優(yōu)秀的人具備高尚的品格和出色的能力。高尚的品格是指實事求是、開誠布公，致力于事業(yè)。出色的能力，具備出色完成工作的能力和技藝。

優(yōu)秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決問題，喜歡讓想象力馳騁且愿意開創(chuàng)先河?；诳尚哦燃訖嗟膭?chuàng)意擇優(yōu)，通過極度求真和極度透明，努力從事有意義的工作，建立有意義的人際關系。

通過對這部機器的持續(xù)跟蹤分析，管理層可以將運轉結果與目標進行客觀比較，若目標和結果不一致，需要經(jīng)由5步流程診斷：

（1）設定清晰目標；

（2）找到妨礙目標實現(xiàn)的問題；

（3）診斷出機器什么部分運轉不正常；

（4）設計修改方案；

（5）采取必要的行動。

這種將問題轉化為進步的過程，稱之為“反饋環(huán)”。如圖所示，當出現(xiàn)問題，導致目標偏離，趨勢下滑，你需要診斷問題并找出根源，提出改進措施并付諸實踐。

但是，你如果沒有發(fā)現(xiàn)問題并設計最優(yōu)解決方案，或未能有效實施，那下滑趨勢將持續(xù)。

當結果與目標不一致時，管理者能否及時發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整工作方案并組織員工彌補缺陷，是機構能否脫穎而出并取勝的關鍵。

良好的合作來自于共同價值觀和利益分享、相同的追求價值觀和利益的方式、理性并善待對方。對于良好合作關系形成主要考驗的，不在于彼此間是否有分歧，而在于能否把分歧擺在桌面上協(xié)商解決，具備清晰的流程，高效明確地解決分歧，是至關重要的。

在追求優(yōu)異過程中遇到?jīng)_突是再好不過的事情。不應有長幼尊卑之分，誰講話權威看誰的邏輯站得住腳，而不是看誰的職位高。要讓最好的點子勝出，而不要管是誰說的。批評是完善工作流程的必備要素，若不能正確對待，批評就會變得有破壞性。應客觀對待批評，在提出或接納批評意見時，不應考慮職位高低。

基于可信度加權的創(chuàng)意擇優(yōu)，是實現(xiàn)有效決策的最佳模式。

我需要營造一種氛圍，讓每個人有權利和責任提出自己的看法，并公開捍衛(wèi)自己所認為的最佳方案。這種方法將那些聰明、獨立的思考者召集在一起，讓他們砥礪不同觀點，從而得出可能的最佳集體建議，并通過基于可信度的分析排序解決彼此之間的分歧，因此它勝過所有其他決策體系。

如果缺少一個衡量不同人觀點可信度的決策體系，我們將失去最佳觀點和最好思想家，而我面對的要么是些只會奉迎的馬屁精，要么是些懷揣異議和不滿的搗亂分子。

極度求真和極度透明。

極度求真，不是篩選某個人的想法或問題，而是說如果我們不開誠布公地討論問題、尋求解決路徑，我們就找不到同甘共苦的伙伴。

極度透明，意思是讓幾乎每個人都能了解幾乎所有事物。如果人們得到的信息不全面，就容易受他人影響，也無法做出自我判斷。極度透明減少辦公室政治的危害，并降低不當行為的風險，因為不當行為更可能在遮遮掩掩中產(chǎn)生，在公開場合則無處躲藏。

有人將此行事方式稱為“直截了當”。

我知道，如果工作中做不到全面的實事求是和公開透明，就會導致公司里面的人被分割為兩個層級，即信息靈通的掌權者和其他不明真相的人。因此，我讓實事求是和公開透明達到極限，對我來說，在公司無處不在的創(chuàng)意擇優(yōu)=極度求真+極度透明+可信度加權的決策。

在極度求真和極度透明的情況下，我們會發(fā)現(xiàn)我們各自觀點都很片面。這是正常現(xiàn)象，理解人與人大有不同，人們往往對同一事物的看法迥異，這取決于各自大腦的思維方式。

了解這些有助于你的成長。一開始，大多數(shù)人仍然固執(zhí)己見，認為自己的想法是最好的，他人若不按自己的思路行事就會有問題。但當他們反復遇到諸如“你怎么知道自己的想法不是錯的呢”“你用什么方法從不同觀點中做出最佳決策呢”等問題，他們不得不審視自己的可信度，同時站在自己和別人角度看待問題。

大多數(shù)人起初對這一過程感到很不舒服，雖然他們在理智上認同，但往往在情感上經(jīng)受挑戰(zhàn)，因為他們需要擺脫自以為是，去試圖了解那些他們難以察覺的事實。

這種做法看似挺難且效率低，但實際上卻效率極高。事實上，在一個大多數(shù)同事之間都不知道彼此真實想法的機構工作會更難、效率更低。而且，如果人與人之間不能開誠布公，大家都會戴著面具。

正如哈佛發(fā)展心理學家鮑勃·基根所說，在大多數(shù)公司，人們都在從事兩個工作：一個是他們自己實際的工作，另一個是努力給別人留下自己如何工作的良好印象。

這對我們而言是一件很糟糕的事，我們發(fā)現(xiàn)，把所有事情擺到桌面上的好處在于：不必刻意展現(xiàn)好的一面；節(jié)省了猜測別人想法的時間。

由此，形成了更有意義的工作和更有意義的人際關系。

以下是橋水實現(xiàn)自我增強和螺旋式發(fā)展進步的推動力：

（1）從開始希望實現(xiàn)遠大目標的單個獨立思考者，發(fā)展為希望實現(xiàn)遠大目標的一群獨立思考者。

（2）為推動獨立思考者形成有效集中決策，發(fā)明創(chuàng)意擇優(yōu)，其原則確保我們非常誠實、彼此坦誠相待，認真思考觀點分歧，并選擇最佳創(chuàng)意的方式來超越不同觀點，做出決策。

（3）我們將這些決策原則書面記錄，并編碼輸入計算機，依此決策。這個決策過程給我們帶來過成功，也帶來過失敗，帶給我們更多學習教訓的機會，進而形成更多原則，被編入系統(tǒng)，用于實踐。

（4）這個過程產(chǎn)生優(yōu)異的工作業(yè)績和很好的人際關系，這使我們能夠招募更多懷有遠大目標的獨立思考者，促進了公司自我強化和螺旋式發(fā)展。

這個辦法非常有效，你可以看一下所產(chǎn)生的結果，看一下背后的邏輯。

從結果角度衡量，橋水從兩居室公寓發(fā)展為榮登《財富》雜志美國最重要的私營公司榜單第五位，成為世界最大的對沖基金公司，為客戶賺得的資金總額超過歷史上任何一家對沖基金公司。此外，還榮獲100多項行業(yè)表彰，達利歐本人榮獲三個終身成就獎，更不要說那些令人矚目的在財富上和心理上的獎勵了，而最重要的是，建立了極佳的人際關系。

比成績更重要的是支撐這些原則的因果邏輯，它們先于結果而誕生。我們的方法與眾不同，有人甚至把橋水描繪成邪教一樣的組織，其實，橋水能夠取得成功，恰恰是它走到了狂熱輕信的反面。盲目狂熱群體要求無原則的服從；而獨立思考并挑戰(zhàn)彼此觀點都是與盲目狂熱背道而馳的方式，這也是我們在橋水的核心做法。

有人說我們的方法很瘋狂，但請想一想：究竟以下哪種方法瘋狂，哪種方法明智？

使人都追求真實和公開透明的方法，還是使多數(shù)人把真實想法隱藏心底的方法？

把問題、錯誤、弱點、分歧都擺到桌面上認真討論的方法，還是不把問題直接擺明也不進行討論的方法？

不按等級任何人有權提出批評的方法，還是自上而下為主的批評方法？

通過數(shù)據(jù)和人際交往來客觀評價人的方法，還是更隨意評價人的方法？

推動機構追求高標準，從而從事有有意義工作、發(fā)展有意義人際關系方法，還是區(qū)別對待工作質(zhì)量和人際關系，且標準不高的方法？

你認為哪種機構能夠為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展機會、讓彼此建立更深層次的人際關系、產(chǎn)生更好的業(yè)績？

盡管你無需采納所有或其中任何一個原則，但我建議你對所有原則給予認真考量。這些原則只是提供一個框架，你可以做出必要調(diào)整以適應一己之需。