反饋工具BIC

觀瀾書館 2019-07-16

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BIC工具就是為解決這一反饋問題的工具。B代表Behavior（行為），I代Impact（影響），C代表Consequence（后果）。

B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構(gòu)建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。

I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。

C：后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。

BIC工具需要反復練習，從一點一滴開始，持續(xù)進步。BIC工具也不只適用于團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領導力。

學習《可復制的領導力》有感

近期重新回顧了樊登的《可復制的領導力》，總結(jié)分享給大家。

首先，明確一下領導力的概念。領導力是一系列的工具，是可以學習的。

員工的執(zhí)行力等于領導的領導力

在日本企業(yè)，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍（此方法值得學習）

    1. 第一遍，交代清楚事項；
    2. 第二遍，要求員工復述；
    3. 第三遍，和員工探討此事項的目的；
    4. 第四遍，做應急預案；
    5. 第五遍，要求員工提出個人見解。

反思一下之前布置任務的草率，最后員工沒有完成，還經(jīng)常會怪到員工的執(zhí)行力問題。

領導和管理的核心區(qū)別在哪里？

管理的核心驅(qū)動是：怕。
互聯(lián)網(wǎng)時代，怕已經(jīng)不管用了?；ヂ?lián)網(wǎng)放大了很多人的能力，可以隨時隨地找到賺錢機會；

領導的核心驅(qū)動是：尊敬和信任

游戲改變領導力

    首先，要有共同的目標，最好是宏大的目標
        目標不是上市、買房子、賺多少錢，目標要為這個社會做一些改變，解決一些問題；
        錢的激勵效果非常有限，持續(xù)半個月效果就沒有了；
        如果公司沒有給員工目標感和價值感，員工只能和別人比待遇，瘋狂地問你要錢；

    其次，要有清晰明確的規(guī)則
        韓都衣舍，依靠一個規(guī)則進行自組織的管理；
        海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支會影響全局，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式；海星模式，把海星切開，變成兩個海星，新型的組織架構(gòu)。當然，沒有絕對的好壞，適合才重要；
        海爾：一大半的員工都不發(fā)工資。樊登讀書社也是個例子；
        產(chǎn)品盡快推向市場，有人愿意出錢買，這才是真正的用戶，這才有可能得到真正的反饋

    再者，及時反饋
        問一下自己，多長時間給員工一個正面的反饋，來給員工提升士氣；
        當員工做對事情的時候，一定要抓住機會，這是塑造他的行為的最好時機；
        當員工做錯事情的時候，這時候是你拉近關系最好的時機。

    最后，自愿參與
        From《聯(lián)盟》，點燃員工：你想成為什么樣的人？
        和員工達成協(xié)議，將公司的目標和員工的目標達成一致；
        一個企業(yè)的格局有多大，你有沒有替你的員工的成功著想過；
        千萬不要把員工視為物，而不是一個人，激發(fā)善的力量；

管理，就是最大限度地激發(fā)人的善意 —— 彼得·德魯克

創(chuàng)業(yè)要擯棄線性思維，比如，以下都是線性思維：

一分耕耘，一分收獲；
風險和收益成正比。

摒棄線性思維和要用好社會的非對稱性是一回事。要找那些收益指數(shù)性大于付出的事情，也就是反脆弱性的實踐。

溝通很重要

    溝通很重要，這是信任和尊敬的來源；

    溝通視窗中的四個象限是可以相互轉(zhuǎn)化的
        把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們可采用“自我揭示”的方法，主動向他人說自己的想法，讓別人多了解自己；
        把盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點；

    通過溝通，放大公開象限的面積。而公開象限面積則是決定了你對一個人的信任和尊敬；

    這也是之前為什么說任務要布置五遍的原因。

管理者角色

管理者/領導者/執(zhí)行者，每個人身上有的三個角色，要做好平衡工作。

管理者的定義：是通過別人來完成工作的人。很多企業(yè)中，老板一天到晚不斷地指揮，員工會被我指揮得轉(zhuǎn)圈。很多公司從老板到員工都很勤奮，但干了十年還在原地打轉(zhuǎn)；
老板得能夠忍住，有時候得知道問題不說。老板為什么要批評員工，因為老板自己不成熟，老板是一個孩子，希望劃清責任、推卸責任；
看一個管理者是否合格，要看他培養(yǎng)出來的隊伍；
學會睜一只眼，閉一只眼。
領導者的定義：領導者是通過營造氛圍來提升績效的人
善于發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)點，并且表揚他；
管理者是算賬的人，這樣的人公司必須需要；
領導者不應該只挑毛病，《你的生存本能正在殺死你》這本書說明人愛挑毛病的原因。

初級管理者是以執(zhí)行為中心，高層管理者是以氛圍為主，中層管理者都要兼?zhèn)洌?/p>

領導力技術

領導需要觀念，也需要相應的技巧。

傾聽和提問是一門學問

傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法；
傾聽的最高境界是學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具；
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括，“是不是？”，“對不對？”，“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸；
開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎么樣？”，“你有什么想法？”；

正面反饋和負面反饋之外，還要設置層級的區(qū)分

零級反饋：沒能及時反饋，給出的反饋為零。零級反饋往往會打擊員工的積極性；
一級反饋：領導給出評價，如“小張，干得不錯”，“這個想法好”，但一級反饋還是不夠；
二級反饋：二級反饋是在一級反饋基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。比如，小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要和員工說清楚；

學會反饋，員工更有干勁，團隊也會更加和諧。

BIC工具

在做負面反饋時，最重要的是做到“對事不對人”，BIC工具就是為解決這一問題的工具。

B：Behavior（行為），要說事實而不是說觀點。比如員工遲到，不能說“你又遲到了”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到的吧”
I：Impact（影響），這種影響是短期的，局部的。比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警惕員工之后注意；
C：Consequence（后果），后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤關系到他自身的核心利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。