當客戶嚴正投訴你們公司時，你怎么處理呢？

我見過很多企業(yè)的做法，有的直接把當事人撤掉了；有的并不認為自己公司有問題，還守護著當事人，寧愿得罪一家客戶，丟掉一片市場；還有的就按著不解決，什么都不做。

華為是怎么應對的呢？華為的做法可謂達到了史詩般的效果，后來一提起馬電事件，整個公司的人都很感概。華為是把自己的丑全部揭露出來，讓大家非常深刻地理解了什么是真正的“以客戶為中心”。

以下是華為馬電事件的全過程，文章很長，但值得所有的企業(yè)管理者認真看一下。

我們還是以客戶為中心嗎？！

——華為與馬來電信的投訴始末

第一章 客戶的失望與憤怒——CEO的投訴

2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件發(fā)到了華為公司董事長孫亞芳女士的郵箱：　　

這是一封醞釀已久的正式投訴信，禮貌的用詞下面透露出的是失望與憤怒。到底是什么原因讓客戶如此失望，使本來平和的馬來客戶如此憤怒呢？

第二章 風平浪靜下暗流涌動

隨著競爭加劇和技術(shù)的發(fā)展，馬來寬帶市場發(fā)展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來電信現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來電信網(wǎng)絡(luò)，無論是核心層，還是接入層都開始向全IP網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，向開放可贏利的寬帶全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)演進，因而迫切需求能幫助他們實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的合作伙伴。

在07年前，華為不過是馬來電信市場上一個后來者，拿到的合同不過是一些偏遠地區(qū)的接入層的小盒子。經(jīng)過這些年的拼搏，總算改變了格局，而這一切，始于NGN項目。

07年底，隨著華為核心網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現(xiàn)，在業(yè)界建立起的品牌與聲譽，加上華為信誓旦旦的承諾，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網(wǎng)。

2008年6月，TM向華為下發(fā)中標函，項目開始組織備貨。

08-09年，大體進展順利的NGN項目也不是風平浪靜，這里出現(xiàn)了兩個小插曲：

其一：因為達不到客戶的要求，華為更換了5任PD。  

其二：華為對交付NGN項目與馬電簽定的EOT條款，遇到困難。

第1節(jié)  暗流之一：頻繁更換達不到要求的PD

2008年8月，第一個PD因為不能向客戶講清楚技術(shù)知識、網(wǎng)絡(luò)演進和發(fā)展狀況，在項目啟動階段（最容易出問題的階段）出了很多問題，上任兩個月即在客戶PD強烈要求下更換。
    
2008年10月，第二任PD上任兩周后就被客戶“否”了，也是因為提交的技術(shù)方案根本就沒有講明白我們的IMS到底要怎么用。
    
2009年1月，干了三個月的第三任華為PD也因為類似原因被替換。
           

項目伊始，客戶CTO便提出，希望華為方面派出既懂項目管理，又懂產(chǎn)品技術(shù)方案，也善于溝通協(xié)調(diào)的人員出任PD，因為這張網(wǎng)絡(luò)對于馬電來說，是革命性的，不得有任何閃失。但是在重銷售、輕交付的背景下，一線卻“找不到”這樣的全能項目經(jīng)理，在PD的人選上沒有認真把關(guān)而一直處于應付狀態(tài)。但客戶的PD恰恰是對IMS、NGN很精通、職業(yè)化程度很高的一位女士，隨著項目進展，客戶對我們的誠意與能力越來越懷疑，不放心華為能夠交付好NGN+IMS這張網(wǎng)絡(luò)，因為她發(fā)現(xiàn)我們的方案總是變來變?nèi)ァＲ虼说搅撕髞?，華為人口頭說什么是沒有用的，必須給出證據(jù)，很多人都因自己前后矛盾的一些解釋被客戶抓住破綻。
           

某次，地區(qū)部總裁劉江峰拜訪馬電，表示華為將全力以赴做好NGN的交付云云，話音未落，客戶的PD立刻說：“你可是要對你的話負責喔，這話是要記錄在案的??！”
           

由于會議不歡而散，后續(xù)大家對這個PD都有點畏懼。但項目還得做，人還得去打交道。做是塊硬骨頭，不做又可能永遠就沒機會了，于是地區(qū)部、馬代一遍遍地向公司訴苦，要資源?！昂髞砦乙惭鄄灰娦牟粺?，客戶那邊，就讓萬學軍去擋子彈；產(chǎn)品這邊，你能做就盡量做，你要不能做，那也只能一線自己扛?！眲⒔搴髞砘貞洰敃r自己的心理就是如此一種糾結(jié)狀態(tài)。也許，后期很多對客戶的隱瞞，就是在這樣躲的思維下逐步蔓延的。
           

面對一線的求助，從2008年10月底，當時網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁丁耘就開始多方協(xié)調(diào)公司IMS方面的技術(shù)專家支持項目。終于，在“折磨”了幾個月后，2008年底，由公司IMS技術(shù)專家馬海寅、馬來交付負責人孫希為、以及外籍高端人員Paul組織的三人團隊上任了。通過技術(shù)層面的拓展與交流，交付方面的溝通與協(xié)調(diào)，以及項目管理方面的規(guī)劃與實施，在交了10次Charter，近400頁的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計文檔，并建立了每周的會議機制后，漸漸取得了客戶PD的信任。在技術(shù)方面與客戶簽了一個技術(shù)演進方案，對項目大的技術(shù)方向達成了一致，項目進展日趨順利。

第2節(jié)  暗流之二： EOT

EOT條款，即在電信項目中，合同乙方（華為）需要負責網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（E）、運行維護（O）、傳遞技能（T）。

這是一個3年的項目，每月大量交付，客戶關(guān)注的重點在于技術(shù)引導、方案討論、設(shè)計規(guī)劃、核心網(wǎng)（IMS、NGN）的安裝。

客戶之所以堅持要簽EOT合同，除了本身內(nèi)部的一些運作管理、流程的因素外，是看中了華為在銷售時所展現(xiàn)的IMS方面的技術(shù)和產(chǎn)品理念，更期望我們能承擔起Leader的責任，在項目進行過程中能將技術(shù)本地化，把華為的技術(shù)產(chǎn)品理念運用到運營和代維方面去。

而馬來代表處當初為了拿到這個項目，也是志在必得，盡管了解到EOT條款的嚴格，同時對自己的交付能力也沒有底，雖然也有與客戶就EOT一些條款的PK與 討論，但還是硬著頭皮接受了大部分條款。萬學軍回憶說：“簽合同的時候，大家考慮更多的是這個合同多少錢，條款盡可能好一點。至于能否按照合同交付，到時候能交多少分，想得很少?！?/span>

后來的事實證明，我們在交付類似項目中，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（E）可能是強項，因為華為畢竟賣了這么多年的設(shè)備，而且又做過TK項目。但是我們對運行維護（O）和傳 遞技能（T）相對薄弱，對其中風險了解不足，缺乏與客戶進行詳細溝通的能力和經(jīng)驗，如何清晰化運維中雙方的維護界面，客戶內(nèi)部各部門之間的組織關(guān)系和職責是什么都沒有弄明白。結(jié)果在后面的項目實施中，一直比較順利的NGN就絆倒在了想都沒想到的MDF(配線架)數(shù)據(jù)問題上面。

第3節(jié)  暗流之三：看起來很美

整個2009年，NGN項目看起來日漸走上正軌，客戶也罷、華為也罷都顯得信心十足?？蛻鬋EO甚至半開玩笑、半認真地說要將交付時間定為2009年8月8日，因為一年前，中國成功地舉辦了奧運會，要在這個特殊的日子慶賀一下。

09年初到年中的半年時間中，華為項目組把方案講清楚了，把全國的核心網(wǎng)布完了，由于項目其它部分還在演習驗證，而其他地區(qū)項目正緊， 11月，馬海寅調(diào)離；隨后孫希為被馬來西亞代表處調(diào)動承擔其他項目的項目經(jīng)理；年底，Paul又被調(diào)到行銷。Laurence接任成為第五任PD。

由于NGN項目的階段性相對成功，馬電與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬電FTTH合同和MSAN合同；

2009年11月，馬電將MetroEthernet三年合同授予華為；

2009年12月，華為獲得BRAS三年合同 ；

2009年的最后一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最后一天拿下了他們期盼已久的項目——IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備份額已占到了優(yōu)勢！

與此同時，在全球市場，華為也是高歌猛進，2009年華為以全年銷售額300億美圓的創(chuàng)新記錄，躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應商的位置。

一切看起來都是那么順利，但NGN項目的EOT考驗并沒有真正地到來，我們還正處于華為比較強的E（建設(shè)）階段，O（運營）和T（傳送技能）還沒有開始。 更有甚者，從中標開始至今的一年半時間內(nèi)，我們對如何運營、如何傳遞技能，準備不充分，而很多人卻陶醉于暫時的成功，開始盲目樂觀，思想上也開始放松。鮮花似錦的后面不一定都能收獲累累果實，也有可能收獲的是荊棘。

第三章 一步步滑向泥潭

由于市場競爭日趨激烈，能否成功轉(zhuǎn)型，對于馬電來說已是生死存亡。其中，HSBB項目肩負著國家政策的特殊政治意義，所以馬來政府特別重視，馬電主席要直接向首相匯報項目進度和交付成果。

華為在前期的NGN EOT項目中，一年多的交付過程中雖然磕磕絆絆，但整體上項目進展還算順利，而且?guī)椭R電建立了很多流程?！斑@讓馬電覺得華為是一家有實力的供應商，是可以放心托付的戰(zhàn)略合作伙伴?！贝藭r當楊雪輝作為HSBB PD介入進來的時候，已經(jīng)是2009年12月。

然而，就在項目組以為形勢一片大好的情況下，卻開始一步步走向泥潭。

第1節(jié) 泥潭之一：誰遺忘了馬電的交付

銷售與服務(wù)總裁徐文偉說：“我們一線主管很少去關(guān)注交付……重銷售、輕交付，這是一個普遍問題?！?/span>

為了拿下合同，會調(diào)動一切資源與炮火，集中優(yōu)勢兵力撲將上去；然而一旦拿到合同，重視程度就大大減輕。無論是銷售還是研發(fā)體系，大家嘴上都喊交付很重要，但是其實心底都認為：我的事情完了，交付是GTS的事情，這一點在馬來西亞項目中暴露無疑。

丁耘：“在08、09年項目獲取階段，我基本上每年都會有五到六次到馬來，當項目獲取以后，我來的次數(shù)一下子就少了很多，我這個Sponsor只做了一半，只做了項目獲取階段的Sponsor?！?/span>

而馬來代表處代表戴景岳在后來也反思到：“我可以為獲取一個合同而凌晨四點睡不著，而從來沒有為交付凌晨睡不著覺?！?/span>

而對于研發(fā)系統(tǒng)來說，想當然認為交付是GTS的事，若地區(qū)部、代表處不叫，也沒有人關(guān)注交付項目，以為有成熟版本可滿足了。

查鈞回憶到：“最初認為這不過是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線幾千個項目之一而已，導致有些東西的解決力度和速度上不夠及時?！?/span>

資源要保證項目的獲取，而不要“浪費”在交付上，也在一些研發(fā)部門形成了“共識”。 負責行銷、但同時也非常關(guān)注交付的馬來本地主管Sua回憶，當某個項目交付出現(xiàn)問題：如端到端設(shè)計、業(yè)務(wù)拉通，而向公司研發(fā)系統(tǒng)尋求資源幫助的時候，那么基本上這炮火是呼喚不來的，因為研發(fā)認為這是交付的事情。而他則不得不“變通”一下，告訴研發(fā)：“我要這個資源不是為了交付，是為了搶市場，我有一個很大的合同，在這個過程中找機會。”這個方法，每試則靈。

而有一次派出人員后，網(wǎng)絡(luò)解決方案部主管楊國道還不忘叮囑：“你不要把我的人又拿去做交付去了。”

第2節(jié) 泥潭之二：名存實亡的Sponsor

根據(jù)公司目前規(guī)范，重大項目必須任命sponsor用以協(xié)調(diào)資源，幫助推動、解決項目獲取和交付中出現(xiàn)的問題，誰做Sponsor呢，自然越是大佬，越是推動能力強的，就應該是Sponsor，按此道理各子公司總裁、各產(chǎn)品線總裁就是這個Sponsor。

所以在馬電事件項目中，就出現(xiàn)了按不同產(chǎn)品線任命的四個Sponsor。

然而，因為全球項目多，其實很多任命都是項目組自己將總裁的名字直接加到任命中了，責任心好的，還告訴這些總裁一下；有的根本就不打招呼，因為慣例如此。項目周報、月報還是定期發(fā)到他們的郵箱中，至于這些總裁在每天幾百封的郵件中是否能關(guān)注到郵件，不管。這樣任命出來的Sponsor的作用到底如何，效果是可想而知的。

IPTV的Sponsor是軟件公司總裁鄧飆。但在采訪過程中，他回憶到：“一直到8月5日之前，我都不知道我是馬電這個項目的Sponsor?！痹谶@樣的情況下，Sponsor對項目的關(guān)注、推動、協(xié)調(diào)，以及對客戶需求的及時響應效果就可以想象了。

第3節(jié) 泥潭之三：解決方案的誤區(qū)

到2009年12月底，此時，從馬電管理層及員工角度放眼望去：

NGN+IMS、IPTV、Metro E、BRAS、網(wǎng)管、FTTX、GPON，MSAN……從核心網(wǎng)、到傳送網(wǎng)、到接入網(wǎng)、到新業(yè)務(wù)，真有“滿街盡穿華為甲”的味道。而此時馬電的項目性質(zhì)已開始向跨產(chǎn)品、跨項目、甚至跨廠商的事關(guān)TM身家性命的國家寬帶項目（HSBB）端到端整網(wǎng)改造項目轉(zhuǎn)移，整個網(wǎng)絡(luò)上IP CORE、OSS/BSS全網(wǎng)開始聯(lián)動。馬電系統(tǒng)部主任楊賽回憶到：“5年前華為的份額頂不上馬電份額第一廠商的十分之一，到了2009年底華為是別人的十倍?！比A為已經(jīng)成為了馬電最重要的整體解決方案提供商之一。

然而，被馬電寄予高度期望的華為準備得如何呢？

華為還是把各個項目視為孤立的交付項目，各自為戰(zhàn)，根本沒有意識到客戶的期待和承擔的責任，沒有意識到要給馬電交付一個支撐IPTV業(yè)務(wù)的端到端寬帶網(wǎng)絡(luò)。

同時，對項目的復雜性，項目之間的關(guān)聯(lián)、設(shè)備之間的關(guān)聯(lián)，一個網(wǎng)絡(luò)的問題引發(fā)其它網(wǎng)絡(luò)的問題、一個網(wǎng)絡(luò)的變更引發(fā)別的網(wǎng)絡(luò)變更等問題未有深究和驗證。尤其是這個項目涉及到與客戶那些組織匹配和組織調(diào)整、運營商的運維流程如何，客戶運維部門、客戶業(yè)務(wù)發(fā)放部門、呼叫中心、集成部門等等相關(guān)部門的需求都關(guān)注不夠。負責需求的亞太Marketing人員也沒有了蹤影，因為不是合同獲取而是交付了。

從端到端的解決方案來看，查鈞反思：“我們目前理解的端到端的解決方案還是有很大誤區(qū)的，我們認為A+B+C幾個產(chǎn)品湊在一起就是解決方案，其實這還是一個基于盒子產(chǎn)品的解決方案，缺乏產(chǎn)品尤其是整網(wǎng)交付的專業(yè)服務(wù)能力，以及附加于產(chǎn)品之上的增值服務(wù)能力”。

以華為目前在通信行業(yè)的規(guī)模和影響力，在這個項目中，客戶希望我們是領(lǐng)導者，能為其帶來跨產(chǎn)品、跨項目，甚至于跨廠家的管理與服務(wù)。然而，不幸的是，一直到現(xiàn)在，華為很多員工還是像以前賣產(chǎn)品那樣賣得很爽，還是按照以前的按孤立項目的交付方式在交付，我們的交付流程也是基于孤立項目交付，根本沒有按解決方案交付的流程。

第4節(jié) 泥潭之四：都在忙“自己”那一塊

交付，各路人馬紛紛匯聚到了這里，一時間人聲鼎沸，熱鬧異常，很多人為了自己所負責的產(chǎn)品和項目都在UOA奮戰(zhàn)到深夜。

楊國道后期反思端到端解決方案落地的首要因素：“解決方案首先要拉通的不是產(chǎn)品，而是要先拉通人、拉通流程。首先要從心理上拉通、流程上拉通，才有可能去做解決方案交付?！?/span>

然而回憶起最初實際情況，負責BRAS系統(tǒng)交付的馬運濤有另外一種感受：“用服工程師內(nèi)心是很保守的，對新產(chǎn)品的主動學習、主動進取精神不夠?！?/span>

馬運濤負責的BRAS項目其實也是一個小的跨產(chǎn)品、跨廠家的集成項目。有網(wǎng)管、BRAS、RM9000，還有另外一個廠家的產(chǎn)品。他在實際工作切身感受到，即使這樣一個小集成項目，項目組內(nèi)交付人員都很努力，但都只想管自己的產(chǎn)品，不想管別的。于是就勸大家多關(guān)注其他人的產(chǎn)品，多從端到端關(guān)注，一線項目組工程師盡力一專多能。而一開始，很多人都說“我不會做，做不了”，然后就開始躲貓貓，非常有抵觸情緒。

作為研發(fā)部門，BRAS方案的三個網(wǎng)元產(chǎn)品的研發(fā)人員沒有一起過來，也沒有被要求一起過來，也都是各自做各自的產(chǎn)品，最終交給用服和代表處的是個很粗糙的方案。粗糙到什么程度呢？拿服務(wù)部門的話說：“從產(chǎn)品開發(fā)講，任何產(chǎn)品上市都有流程驗證，但對于類似端到端的解決方案，各產(chǎn)品內(nèi)部對接測試不夠，因此在現(xiàn)場工程實施過程中，問題層出不窮?！?/span>

從數(shù)通轉(zhuǎn)到端到端交付的歐陽林弘，回憶當時常與行銷有這樣的PK場景：“對應不同的網(wǎng)絡(luò)，需要不同的特性去支持這些。發(fā)現(xiàn)一些我們設(shè)備不支持的地方，我會告訴行銷說，你看客戶需求是A，但我們設(shè)備只能做到B，和需求匹配不了，你們最好討論一下這個需求是否要實施?！毙袖N反過來說：“還不是你設(shè)計引起的，你如果不幫忙設(shè)計，根本就沒有這個需求?！?/span>

即使在研發(fā)體系內(nèi)部，一個項目，原來是某產(chǎn)品線牽頭在搞，只要解決方案的人一來，他們就立馬撤退。然而即使產(chǎn)品解決方案的人設(shè)計的方案，還是要求這些部門去實施，而求爺爺告奶奶。解決方案的人感覺似乎是游歷于組織之外。

而這樣內(nèi)部交流不暢的惡果，集中是在客戶的感受處體現(xiàn)了。某次華為內(nèi)部設(shè)備對接出現(xiàn)問題后，客戶很迷惑地問：“為什么你們和其他廠商對接沒問題，而你們自己的設(shè)備之間對接不通？”

第5節(jié) 泥潭之五：陰差陽錯

2008年4月，馬來TM  HSBB項目發(fā)放標書，其中，F(xiàn)TTX標書中明確要求支持OPM功能。但當時項目組獲知公司目前還沒有開發(fā)出來，于是，先把單拿下來，再催促研發(fā)加緊開發(fā)。

在2009年2月的PK測試中，“我們趕制了測試板，使測試順利通過?！本W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線李先銀說。

該特性功能需要在局端和用戶終端上均具有才能發(fā)揮作用，他們分屬兩個產(chǎn)品開發(fā)團隊。項目拿下來后，一線產(chǎn)品經(jīng)理提交了關(guān)于“局端/終端設(shè)備功能需求”的 OR單。一線和機關(guān)MKTG、研發(fā)等部門雖然在日常溝通中都已明確得知測試用的板不支持該功能，需在另外版本中實現(xiàn)，但機關(guān)在答復OR單時卻沒有把這一情 況寫進去。如此陰差陽錯的需求信息，使得并不滿足客戶需求的老板件成了配置器里的該項目的“標準器件”。

 2009年9月，一線產(chǎn)品經(jīng)理更換，新任產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)合同，在配置器里按部就班地下了15個站點的老版本的訂單。

 2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000塊板件發(fā)往馬來。兩周后的12月28日，PDT才在另一新單板中實現(xiàn)了該功能。

 然而，2010年初，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有更改配置編碼，繼續(xù)按原配置編碼下了第二批1000塊老板件單子。就這樣，2000塊并非客戶所要的單板被陸續(xù)運到馬來，并陸續(xù)安裝到客戶機房中。

 關(guān)于用戶終端的modem，也是同樣的命運，需求沒有被跟蹤處理，發(fā)貨的4500臺modem也不具備該特性功能。

 當錯誤的板件和modem前赴后繼奔赴馬來戰(zhàn)場時，具備此功能的單板只是靜靜地躺在公司的庫房中。

第6節(jié) 泥潭之六：一錯再錯

在BRAS項目標書中，有一項被丟失的特性需求，后來成了引發(fā)投訴的另一個炸彈，那就是ATM自動探測子特性。朱英明說：“這個項目07年之前就開始做 了，07年9月完成正式技術(shù)答標。2009年10月份，BRAS的開發(fā)從南京移到了北研所，交接過程中，因為這個需求沒有提電子流，就丟掉了。后來客戶發(fā)了測試用例，其中ATM有幾個用例，子項有幾個。張明在拷貝這些子項時，遺漏掉了一個，功能又一次丟掉了。

危峰總結(jié)類似情況下，前線和研發(fā)的一些現(xiàn)有處理方式和“胡志明小道”，可能是造成一錯再錯的情況發(fā)生：“一般客戶標書里的需求不會馬上都要，肯定是要根據(jù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況分個先后。我們的開發(fā)也會相應地分輕重緩急。一線知道這個默契，所以答標時會對客戶的需求都答應?！?/span>

這樣，憑借自己的推測與想象，一線和研發(fā)判斷ATM對客戶來說并不緊急，甚至有可能不需要。再加上疏忽與遺漏，ATM特性就沒有列入前期的開發(fā)中，BRAS系統(tǒng)的此項客戶需求的特性就此被華為的各個環(huán)節(jié)給“丟失”了。

第7節(jié) 泥潭之七：EOT，又是EOT

IPTV項目從合同簽訂開始就注定是一個復雜的項目。這個項目涉及到三個主體，分別是華為公司、馬來西亞電信和其子公司TM NET。而合同是由華為公司與TM NET簽定的。而在這個項目的交付條款中，又出現(xiàn)了EOT的字樣。

“也許客戶前面覺得我們NGN的EOT做得不錯，后面IPTV來的時候，那就再簽EOT。”楊雪輝猜測。

然而，與NGN的EOT最大不同之處是：

1、NGN的EOT條款雙方經(jīng)過嚴格的探討與解讀澄清，而IPTV的沒有，對于這個項目到底要做什么，要哪些合同條款，公司和TM NET都不清楚。

2、NGN的EOT交付僅涉及NGN本身，而IPTV除了業(yè)務(wù)平臺外，還涉及到網(wǎng)絡(luò)和IPTV機頂盒。

就是這個稀里糊涂簽下的IPTV EOT合同，讓整個項目組不堪重負。而且合同剛簽定時，代表處不太關(guān)注，由軟件業(yè)務(wù)部全部搞定，也由軟件業(yè)務(wù)部自己在交付，后來代表處看到軟件業(yè)務(wù)部的項目交付能力欠缺，還是要依靠大平臺來做，就合到代表處來了。合過來后，實際上還是軟件業(yè)務(wù)部和軟件公司的人為主。而這個項目涉及到和FTTX等項目的配合，不是軟件公司能搞定的，要資源，又沒什么人響應，信息共享上開始時也不是那么通暢與透明。種種因素累積，使這個項目變得危機四伏，而這個危險是以前項目所無法比擬的。

第四章 危機爆發(fā)

第1節(jié)  IPTV1：整個國家都在關(guān)注

2010年元旦剛過，馬電就接到政府要求3月份要正式商用IPTV的通知，屆時首相要親自到馬電現(xiàn)場體驗IPTV、GPON、IMS等業(yè)務(wù)，同時宣布馬來國家寬帶正式投入使用。

馬電要求：1月PO下給華為，要求IPTV供貨；2月建設(shè)調(diào)試；3月開通第一個演示局。

1月，客戶與華為就IPTV項目進展的交流與準備過程中，軟件業(yè)務(wù)部與TMNET還都感覺良好，然而TM NET的母公司馬電越來越不滿意。

因為TM NET主要是負責頻道內(nèi)容建設(shè)的，也缺乏相關(guān)運維經(jīng)驗，從這一點上來說，TM NET想法與軟件公司一樣：對下層網(wǎng)絡(luò)提要求，自己的工作就這么多，軟件公司負責業(yè)務(wù)平臺和機頂盒，TM NET負責內(nèi)容，劃清楚就行了，其他的誰愛管誰管。

然而對于客戶來說：華為是其簽定的EOT供應商，設(shè)備不但在IPTV 平臺，而且在端到端承載網(wǎng)絡(luò)上占絕對優(yōu)勢，華為應對整套解決方案負責。

2010年春節(jié)前，華為邀請包括馬電主席、CEO等在內(nèi)的馬電董事會高層參觀深圳基地，觀摩了中國電信廣東IPTV交付項目。

2月9日，在與華為公司高層的會談中，馬電方面認為：華為公司在項目管理上沒有拉通，沒有PMO組織，缺乏整網(wǎng)解決方案，沒有把IPTV業(yè)務(wù)平臺和寬帶網(wǎng)絡(luò)一起搭建起來，因此要求華為予以改進及關(guān)注。

馬電CEO提出希望華為能重視這個項目，希望華為能夠提供更加完善和強大的項目管理、交付團隊，加強快速的解決問題和搭建網(wǎng)絡(luò)的能力，在語言溝通問題方面加強改進等等。

孫總會上表示華為一定會全力投入，保障3月份如期商用。會上還達成了定期召開高層溝通會議的共識。

第2節(jié)  IPTV2：總算開通了

整個2010年3月，馬來代表處提到最多的名詞恐怕就是IPTV。

華為與馬電高層會議結(jié)束后，資源、人員源源不斷地向IPTV匯聚，似乎開始有一些整體解決方案的模樣了。

回憶當時的情景，負責IPTV的項目經(jīng)理Chong Chern Peng說：“地區(qū)部主管到現(xiàn)場把關(guān)，我們一周內(nèi)就把相關(guān)的組織細化出來，分成業(yè)務(wù)保障組、業(yè)務(wù)開通組和工程小組、問題定位小組等很多個小組，……一個月下來，慢慢就運作起來?！?/span>

然而，即使演示站點在人力資源得到充分保障，各模塊合作順暢，而且是在現(xiàn)場拉了光纖專線的情況下，項目后面其實也是很不容易的。萬學軍演示前一天從印度尼西亞趕到馬來。到現(xiàn)場后，發(fā)現(xiàn)每幾分鐘屏幕就要花一次，這將直接影響第二天的演示，現(xiàn)場工程師只好抓包定位問題，抓包需要HUB，把端口數(shù)據(jù)映像出來。開 始在宿舍找到了一個小的盒子，發(fā)現(xiàn)是交換機，不能映像。最后一個GTS同事想他宿舍里有一個很舊的HUB，于是吭哧地搬到現(xiàn)場，很晚才搞定了。

3月24日，吉隆坡獨立廣場。馬來首相及其他政府高官、馬電主席、CEO、CTO、馬來新聞媒體都出席了TM Unifi Launch(Triple Play)的現(xiàn)場發(fā)布會。現(xiàn)場演示了一二十分鐘，很成功，馬電主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了馬電的全新的高速寬帶品牌TM Unifi。而在后臺，馬電也罷，華為也罷都高度緊張，很多工程師手中都攥出了汗水。

終于成功了！一個客戶主管當場就哭了，立馬拉著我們現(xiàn)場工程師去找個地方慶祝一把。

馬電成功推出Unifi Triple-play Service(IPTV)的新聞?wù)紦?jù)了當天馬來各大媒體的重要位置。后來，馬電主席又給孫總發(fā)來感謝信，字里行間洋溢著喜悅和對華為的贊許。

第3節(jié)  IPTV3：1個故障竟然要7人3小時

但這種喜悅沒有持續(xù)多久，進入到正式商業(yè)運營后，各種端到端運營能力不足，網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)故障診斷手段不足的問題便一一暴露出來了。與之相伴的，是IPTV項目進入4月后，問題單猛增。

客戶CTO 2月份要求召開IPTV的會議，而且每周兩次。會議定期召開后，雙方發(fā)現(xiàn)問題有增無減，而且很多問題連原因都搞不清楚。慢慢地，抱怨和解釋成了會議的一個固定主題。

而華為人也在為IPTV解決方案及運營中，故障排查的手段與工具落后感到揪心。

某次，由馬電和華為工程師及研發(fā)專家組成的7人故障處理小組，前往位于某別墅區(qū)的一位高端客戶家里進行故障排查。工程師在現(xiàn)場看到，用戶家專門制作了一個工作臺，專門用來放置各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，Modem，光貓，路由器，交換機，以及一些早已在中國淘汰的設(shè)備，橫七豎八的網(wǎng)線。現(xiàn)場7位工程師經(jīng)過2.5小時的故障排查，最后是研發(fā)工程師拿著計算機，拿了一套在市場上已經(jīng)找不到的 Hub，逐條線鏡象排查，才找到問題的原因：某根線是半雙工而不是全雙工；而加上排除了障礙的時間，前后共用了3.5小時。

這只是一個家庭，而目前整個馬電IPTV用戶要達數(shù)千，2010年底可能會上升到數(shù)萬。

第4節(jié)  連續(xù)三記悶棍

俗話說：福無雙至，禍不單行。

在IPTV項目步履維艱的同時，分別單獨交付的NGN、FTTX、BRAS項目前期的三顆埋著的地雷先后炸響了，猶如三記悶棍打在馬電項目合作雙方的頭上。

悶棍一：NGN MDF割接引發(fā)大投訴

前期合同中NGN EOT條款雖然規(guī)定華為需要對MDF數(shù)據(jù)進行摸底、清理、割接。然而，在具體操作中，華為相關(guān)人員雖然也做了一些準備，輸理了一些流程，但并沒有徹底意識 到NGN割接前對客戶整網(wǎng)信息的摸底的重要性，因為客戶網(wǎng)絡(luò)時間很長了，MDF記錄數(shù)據(jù)究竟有多可靠？沒有人仔細去想這些問題，而且想當然地認為，客戶應該有完整的數(shù)據(jù)；也不知道這個割接會對客戶的整網(wǎng)造成什么樣的影響，更沒有做類似于嘗試著撥一下這些電話號碼進行驗證的嘗試。

4月初，第一次1000線預試割接，由于是新交換局，MDF數(shù)據(jù)較清晰，為了這次割接華為也準備了半年，用戶又較少，沒有出現(xiàn)什么問題。

4月24日，NGN第二個局點20000線割接，沒有做好充分準備，連起碼的號線對應關(guān)系都沒有清理和核對，簡單割接上網(wǎng)，由于數(shù)據(jù)不準確，割接接完后， 每天出現(xiàn)三四百個問題單，導致10%的終端用戶投訴馬電。而在業(yè)界慣例：如果出現(xiàn)3%的信息錯誤，還是可以接受的。時隔一個月后，馬電再次被全國媒體關(guān)注，但這一次不是好消息，很多高端客戶都投訴到馬電。

因為事前沒有準備預案，本來半個小時就可以搞定的問題，花了三個星期才完全恢復。馬電高層認為華為犯了技術(shù)性錯誤（其實是割接流程問題，缺少號線核對環(huán)節(jié)），在表示憤怒的同時，希望華為能加強項目管理和資源投入，保障后期的順利交付。

悶棍二：屋漏偏逢連陰雨

 2010年2月到3月間，馬來西亞電信開始測試BRAS系統(tǒng)，但是沒有測試ATM特性。

到了7月8日，馬電提出要對ATM特性進行測試，研發(fā)才通知一線項目組經(jīng)過確認在這個BRAS版本中，是不支持ATM自動探測子特性的，這下大家都慌了， 第一反應是引導客戶不測試這項特性，但是客戶由于自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求堅持測試，這下特性“丟失”的問題就徹底暴露了出來。

屋漏偏逢連陰雨，在這個過程中BRAS系統(tǒng)由于技術(shù)原因，又于6月17日、6月24日分別遭遇了二次割接失敗，馬電及華為項目組人員遭受了極大的壓力。割接失敗，是非常痛苦的，失敗一次大家三天都睡不著覺。

按孫希為的說法：“前兩次失敗都在我們這個工作層面穩(wěn)住了，而且給了一些解釋，比如沒有很好地驗證，有些相關(guān)人員不遵守公司流程，沒有經(jīng)驗。其實，客戶一直覺得這里有問題，有些東西不夠透明，認為我們在敷衍他們?！?/span>

客戶是聰明的，能猜到到底是怎么回事。第一次割接失敗后，與客戶開會，一位馬電的GM，開會后出來直接對馬運濤說“不是你們項目團隊不努力，而是你們產(chǎn)品確實有問題?！?/span>

悶棍之三：FTTX光板將錯就錯

2010年7月，F(xiàn)TTX開始安裝測試，在對已安裝到現(xiàn)場的FTTX項目OPM功能測試中，OPM功能的問題終于也浮出了水面。

馬電系統(tǒng)部楊賽說：“項目組今年3-4月已經(jīng)知道這個問題，但大家不敢說出來。研發(fā)說不能講給客戶，但也意識到問題很大，在溝通，但沒有人把這個問題提到非常致命的地步。”

7月份根據(jù)客戶的新訂單華為發(fā)出了新的有OPM的終端（Modem），但這時問題已經(jīng)嚴重了，因為沒有告知客戶，沒有OPM功能的一些Modem已經(jīng)發(fā)放 到用戶家里了，只能挨家挨戶地更換。楊賽說：“當我們跟客戶說已發(fā)來的Modem也要更換，客戶CTO抱著頭，差不多兩分鐘沒說話，兩眼通紅，像要哭了。他沒有跳起來罵，我們大家也感觸很深，眼睛全都紅了。我們在客戶那里已經(jīng)沒有任何信用可言，也不敢再拍胸脯保證什么。”

在某些場合，客戶的CTO提到過華為不太Professional，做事不透明，而CEO在后期的投訴信也提到這一點　　

第5節(jié)  開不起來的高層電話會議

面對接連不斷的問題，客戶CTO已經(jīng)不相信項目組這樣那樣的解釋了。她強烈要求華為高層參加定期溝通會議，希望能從高層推動關(guān)注馬電項目。

提起周例會，楊賽、楊雪輝、SUA等人頭痛不已。2月份馬電高層拜訪公司時，明明白白答應客戶會舉行定期高層電話會議，客戶認認真真準備好了，當開會時卻 不見我司高層的身影。

楊賽說：“由于2月份回國時，丁耘把事情委托給查鈞，會談時也以查鈞為主，客戶以為查鈞是項目Sponsor，希望他能夠參加會議，我們也以電話、短信等方式和他聯(lián)系了。同時，我們也發(fā)郵件給丁耘等其他領(lǐng)導，希望公司高層能參加和客戶CTO的例會?！?/span>

提到求助，馬來代表處SUA一臉糾結(jié)：“我給機關(guān)很多領(lǐng)導都發(fā)了求助信，而且發(fā)了多次，可是就沒人響應。當時TM的CTO就給我們講：‘你們這個本地團隊已經(jīng)很努力了，但是有些事情希望你 們高層領(lǐng)導能參加這個電話會議，傾聽一下問題的反饋，能幫助推動和解決問題。’”但就是沒有人找找此項目的Sponsor丁耘。

查鈞對此解釋說：

“參加周例會的事情楊賽打電話我就爽快答應了，只要不沖突，肯定會參加，為什么會爽約？關(guān)鍵是何時啟動第一次周例會時間沒有提前明確下來。第一次周例會我非常清楚的記得我已經(jīng)在歐洲出差，那里幾個客戶都是提前一個多月預約好的，一線也是策劃了很久的，我也是分身乏術(shù)啊。第二次例會我就參加了，會議整個內(nèi)容都是在討論項目交付和技術(shù)的很細節(jié)的問題，花了半上午時間。很多問題客觀承認我還沒有具體負責產(chǎn)品的SPDT了解，也是臨時打電話去 問，產(chǎn)品線總裁不可能關(guān)注這么細的問題，也沒有可能保證每周拿出一個上午來參加這種討論細節(jié)內(nèi)容的高層周例會，所以后來我就沒參加了，而是委托兩個最相關(guān)的SPDT經(jīng)理參加，我想他們直接參加會議效果會更好。

6月份我專程去了一趟馬來。那次去我和一線交付團隊專門開了會，當時就發(fā)現(xiàn)兩個問題：項目**付的 管理問題，全網(wǎng)OSS/BSS集成的問題，形成了會議紀要。我在馬來時就分別與李剛和楊國道聯(lián)系，李剛當時在英國出差短信回復他會協(xié)調(diào)資源支持，讓一線與他聯(lián)系，楊國道也答應支持。我跟一線講，你們要敢于求助，在一線解決不了的情況下，就要及時向機關(guān)求助?；貋砗笠粋€禮拜，我還專門給李剛、楊國道發(fā)郵件， 問他們有沒有收到這次會議的郵件，結(jié)果一線還沒發(fā)給他們?！?/span>

關(guān)于SUA的抱怨，查鈞說：

“SUA基本上發(fā)一個郵件，不抄送秘書或者電話聯(lián)系。那個客戶經(jīng)理楊賽就比較懂，重要郵件都抄送給秘書了，緊急事情直接打電話給我，他打電話說的事情隨后我就推動相關(guān)主管去跟蹤落實了?！?/span>

對于高層溝通會議，軟件公司鄧飚也談了自己的看法：

“馬電項目的會議我們子產(chǎn)品線的黃冀、王景兆應該參加了。關(guān)于高層會談這個承諾，我覺得我們?nèi)狈芾?，承諾太隨意了，幾乎變成了高層接待的客套話。我們現(xiàn)在在全球有上千個客戶，真要做起來，一天見一個都見不完。像馬電這類項目的高層溝通，其實就不該產(chǎn)品線 總裁參加，而是下面子產(chǎn)品線、SPDT經(jīng)理去參加。我參加了也還是要求他們?nèi)プ鼍唧w工作，憑白多了一道關(guān)?！?/span>

不管我們怎樣理解高層溝通，客戶還是多次表達了這方面的不滿，并把高層缺乏互動溝通，不重視該項目作為最后高層投訴的重要內(nèi)容之一，寫進了給孫總的投訴信里?！　?/span>

第6節(jié)  厚積迸發(fā)的憤怒

很多華為人一慣的做法就是只報喜，報憂的話要視情況而定。有許多顧慮，感覺這個事情在這個時候說不合適，害怕引發(fā)別的什么事，想隱瞞是一方面。多報喜，憂的話要參半。然而，客戶是最聰明的，因為所有的問題最終是要在他那里體現(xiàn)，同時也掌握著未來是否再選擇你的權(quán)利。

面對馬電項目問題管涌式爆發(fā)，從5月之后，公司很多部門紛紛前往馬來表示關(guān)注。

5月24日，公司清零小組到訪馬電，客戶CTO召集維護、實施、IT、技術(shù)等4名VP及NGN、IPTV、OSS-BSS、選型等4名GM、顧問、 HSBB PMO等眾多管理人員和清零小組會談，表達了對項目集成管理、版本控制、網(wǎng)絡(luò)變更管理、高層互動等幾方面的不滿，希望能夠落實。

6月2日，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁查鈞到訪馬電……

期間各種VP也陸續(xù)到訪馬電……

然而，這個階段每個Sponsor的到訪，都是關(guān)注自己那一塊問題，而無法給客戶一個能夠整體端到端關(guān)注整個HSBB項目的感覺，而且每來一次，都需要客戶重新將相關(guān)事件敘述一遍，就像一個傷口，剛愈合，又被揭開，但卻又沒有能給上藥止住流血。

如此幾番折騰之后，客戶網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部一位VP指著桌面上一堆華為名片，困惑地說：“我已經(jīng)見過不少華為的領(lǐng)導，可是我究竟該找誰去解決問題呢？” 

在和丁耘的會談中，客戶CTO對丁耘也表達了類似意見：“你們來那么多VP，他們可能回去會對你說，其實這不是我的問題。我不需要見你們那么高那么多領(lǐng)導，我只需要見一個人，參加我的電話會議，聽我講問題，能最終把所有問題解決。”

資源的不到位、不受重視、問題的不透明、交流問題、NGN割接的失敗、BRAS割接失敗、OPM功能板的錯發(fā)、對IPTV端到端能力懷疑、華為的 Sponsor們到訪卻不能解決問題……這一切因素匯聚起來，終于，客戶的憤怒在積累了很久的狀態(tài)下爆發(fā)了：就像某客戶所說的：“當初我們認為選擇華為是對了，現(xiàn)在看起來是錯了。”

而另一次，馬電某四五十歲，即將退休的VP對楊賽沮喪地說：“你們的失敗葬送了我的職業(yè)生涯?！?/span>

8月初的某一天，當馬來代表戴景岳去拜訪客戶CEO時，CEO告訴他：要給孫總寫信，用投訴的方式督促華為公司關(guān)注問題、協(xié)調(diào)資源、解決問題，客戶說：“我來幫你推動吧！”

戴景岳：“我們沒有真正去關(guān)注客戶的這些壓力和挑戰(zhàn)，也沒有按輕重緩急去進行判斷。基于這樣態(tài)度，對問題的響應和處理速度是不夠的。”

第五章 悲劇在延續(xù)

8月5日，失望與憤怒的客戶CEO將一紙投訴發(fā)給了公司董事長孫亞芳，抄送公司銷售與服務(wù)總裁徐文偉、亞太片區(qū)總裁王勝利、南太地區(qū)部總裁劉江峰、馬來代表處代表戴景岳以及馬電系統(tǒng)部相關(guān)人員，相關(guān)產(chǎn)品線總裁和部門主管也第一時間知道了客戶投訴。

客戶CEO的這封投訴信卻靜靜地躺在華為人員的郵箱中，5天過去了，客戶沒有得到任何人的答復，客戶的憤怒在進一步積聚，悲劇在進一步延續(xù)。

第1節(jié) 沒有一個人到現(xiàn)場

8月10日，孫總從國外回來。期間，被告知馬電有一封郵件，我們正在處理，云云。孫總感覺還是有些不妥，就自己去找原件來看，一看大吃一驚“根據(jù)我的了解，客戶把郵件寫到這個程度的話，實際上是到了他們的底線了!”

看完郵件后，孫總立即給徐文偉打電話。

徐文偉：“我們正在處理，看這個郵件怎么回，您等著吧。”

孫總又撥通了亞太片區(qū)總裁王勝利的電話。

王勝利：“孫總，我回國探親了，探親期間爺爺病重，我現(xiàn)在在老家?！?/span>

得知馬來事件中一些問題有關(guān)軟件，孫總于是撥打電話給軟件公司總裁鄧飚。

鄧飚：“孫總，我們的問題今天已經(jīng)全部解決了，不是我們的問題?！?/span>

究竟是誰的問題，問題出在哪里？孫總繼續(xù)打電話給全球技術(shù)服務(wù)部總裁姚福海：“你有沒有去現(xiàn)場？”

姚福海：“孫總，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已經(jīng)派了我的助手Leroy和地區(qū)部主管交付的萬學軍去了解情況?！?/span>

于是，孫總轉(zhuǎn)而向地區(qū)部總裁劉江峰了解情況。

劉江峰：“馬來交付問題我和馬來代表處一起來抓一下，姚福海一周后要來馬來支持……”

一兩天后，董事長秘書短信詢問戴景岳在什么地方，戴回復說他在外地陪客戶，不在馬來。

至此，客戶投訴信發(fā)出五天以來，沒有一個能代表公司解決問題的人，推動解決問題。

第2節(jié) 研究怎么回郵件，而不是解決問題

“客戶發(fā)出投訴信后，各級主管關(guān)注的焦點不是解決問題，而是關(guān)注如何回復郵件，這是嚴重的本末倒置?！?nbsp; 

孫總在8月15日的馬電反思會上如此總結(jié)。

8月5日，戴景岳給孫總發(fā)來了馬來CEO寫信求助的背景信息，并說回復函會盡快起草，郵件同時抄送給了徐文偉、王勝利、劉江峰、丁耘、姚福海、李剛。

8月6日，徐文偉對客戶投訴做出批示——“戴景岳，請把該郵件轉(zhuǎn)給軟件公司鄧飚，并由軟件公司及交付開會討論拿出解決方案來?！?/span>

8月6日，王勝利發(fā)出郵件——“回函起草后讓劉江峰先審閱一下，然后讓姚福海多加點資源，我們改進后看能不能請孫總來馬來一下。另外代表處準備一下，下周召集產(chǎn)品線、南太地區(qū)部GTS召開一個會，對馬電問題要盡快解決?！?/span>

8月6日，劉江峰發(fā)出郵件——“沒有問題，馬來交付的問題我和代表處一起來抓一下。姚福海一周后也要到馬來現(xiàn)場支持。目前馬來的交付壓力太大，包括多個項目，投訴不斷。主要問題表面上看是項目管理和資源的問題，真正的核心還是能力問題……再加上產(chǎn)品設(shè)計缺陷，技術(shù)人員的培訓嚴重不足、專家越來越少，更進一步加劇了問題的爆發(fā)。”

這些郵件在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，但并沒有提及如何快速響應客戶并快速解決問題。

現(xiàn)任公司人力資源部總裁的李杰在擔任全球技術(shù)服務(wù)部總裁期間曾經(jīng)處理過類似的客戶投訴：“一般遇到這種投訴時，我們以前的做法是第一時間趕到現(xiàn)場，在現(xiàn)場往往更利于發(fā)現(xiàn)和解決問題，并與客戶面對面溝通。”

第3節(jié) 誰能告訴我2000塊板子的來龍去脈？

8月12日，孫總計劃與客戶CEO召開電話會議。會議召開前，孫總希望就客戶關(guān)注的問題進行詳細調(diào)查，特別是關(guān)于換板的問題，客戶希望立即得到公司的答復。

孫總首先打電話給丁耘和姚福海，請他們查清楚換板問題的來龍去脈。

丁耘：“目前還不知道，我們上午開會到現(xiàn)在一直沒有來得及打電話。我現(xiàn)在在準備去馬來的手續(xù)?！?/span>

姚福海：“我也不知道，我查一下然后告訴您?！?/span>

孫總：“那你們趕快打個電話問問，兩分鐘的事情?！?/span>

丁耘很快回電：“孫總，我查到了，這2000塊板是發(fā)錯貨了，產(chǎn)品線的人說他們能滿足要求的板全都在庫房?！?/span>

孫總給姚福海電話：“聽說是發(fā)錯貨了？”

姚福海：“我們問了供應鏈，我們肯定沒發(fā)錯貨，是沒有提出需求?！?/span>

很快，丁耘又向?qū)O總打來第二個電話：“但是并不是供應鏈發(fā)錯貨了，是這個需求沒有寫進去?！?/span>

這樣的答案顯然不能讓人信服。

8月11日晚，孫總發(fā)出短信：丁耘、姚福海、徐文偉、王勝利、劉江峰、有人清楚為什么要換二千塊板嗎？這是客戶最不能接受的，我已聽到幾個版本的說法。明天上午電話會議客戶會問此事，我們給出解決方案。

時間一點一點過去，沒有人能夠給出確切的答復。

孫總又給在紐約的徐直軍發(fā)信息：“小徐總，我得求你了。你幫我查一下吧，我已經(jīng)對現(xiàn)在在座的人失望了?！?/span>

過了一會兒，徐直軍發(fā)回信息：孫總，基本了解是由于行銷人員調(diào)離沒有把客戶需求銜接好，造成訂單配置錯誤（此點研發(fā)與行銷都有責任），使發(fā)出的一種版本不符合客戶要求，只能更換，目前更換正在進行中。

8月12日早上9時許，離與客戶CEO開會的時間還有20多分鐘。

華為人員反饋說，按照原計劃需要到10月底才能把錯誤發(fā)給客戶的光板換完。

孫總：“姚福海，為什么需要這么長時間？”  

姚福海：“我們生產(chǎn)板子是有周期的，生產(chǎn)量是有限的。”

孫總：“現(xiàn)在庫房里有多少板子？” 

姚福海：“不知道。”

孫總：“我昨天在問2000塊板，你就不清楚，你自己也不去落實這2000塊的問題?！?/span>

姚福海：“我現(xiàn)在馬上去查?！?/span>

三分鐘后，姚福?；貋恚骸皼]有問題，我們8月底把貨全部發(fā)到?！?/span>

孫總：“怎么會這么快呢？會不會把別人的貨調(diào)完了讓另外一個項目又出問題了……”

姚福海：“不會的，我們評估過了，可以平衡得過來?！?/span>

第4節(jié) 從客戶那里才能知道問題

8月17日，孫總抵達馬來拜訪馬電主席和CEO。

8月17日，拜訪客戶之前，在事前的華為內(nèi)部溝通中，孫總希望了解客戶關(guān)注什么，是否還有自己不知道的或者被隱瞞的事情。

劉江峰：“主席是不會過問此事的，以前主席跟你寫信壓根不提項目，所以董事長不會跟你提任何問題，你去拜訪一下就可以了?！?/span>

8月18日，孫總拜訪馬電主席。意料之外，馬電主席單獨將孫總請到辦公室，表達了他對馬電項目的焦慮。

“我們可不能在這個事情上砸了，首相也在關(guān)注這件事，做不好對我們馬電的影響就太大了！”

事實上，此次拜訪中，孫總發(fā)現(xiàn)馬電主席對項目了解得非常多，他把問題一一列下來，也談到最讓他擔心的問題。

拜訪完客戶主席，在回代表處的路上，孫總問戴景岳：“這些事情為什么不早告訴我？”

戴景岳：“這都是前任主管留下的問題，我到這里來以后與地區(qū)部、機關(guān)相關(guān)部門在一同處理、解決，已進展不少。您放心，以后不會有這方面的問題了?！?/span>

孫總：“我感覺特別不舒服的是很多東西我要從客戶的嘴里才知道。我們自己的人在拼命捂蓋子。”

第5節(jié) 客戶不是我們的獵物

8月19日，吉隆坡，客戶CEO辦公室。孫總拜訪客戶CEO及客戶高層管理人員。

客戶CEO：“我相信你們公司解決問題的能力，但是我要看你們解決問題的態(tài)度，怎么看態(tài)度呢？就看你們的人有沒有用心在聽，有沒有用心聽到我們的東西。”

接下來，客戶網(wǎng)絡(luò)部門的一名主管也表態(tài)：“我覺得要看你們跟我們是不是一樣的急切，你們這個重視的程度就像我們在一條船上。你們也曾來過一些領(lǐng)導拜訪過我們，但他們沒有人真正認真傾聽?！?/span>

談完了態(tài)度問題后，客戶開始談到項目運作上的具體問題：“當時合同測試的時候你們都有，但是一個關(guān)于ATM的問題，現(xiàn)在已經(jīng)整整拖了5個月了?！?/span>

孫總：“那誰還有這樣的產(chǎn)品？”

戴景岳：“JUNIPER有。”

孫總向客戶建議：“如果要解決這個問題最快，就先買JUNIPER的。因為我們沒有按承諾交付?！?/span>

客戶網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架師：“這個產(chǎn)品其實華為并不是不能做，如果你們真的關(guān)心，3月份聽進去了，你們現(xiàn)在該交付了。但現(xiàn)在聽起來根本交付不了，所以我就覺得你們公司到底想不想做這件事？”

孫總：“那我要借此給華為一個教訓，把這個單給JUNIPER，華為沒有理由做這個單，因為華為這個態(tài)度就沒有辦法做這個單?！?/span>

聽了孫總的話，戴景岳很著急：“我們有解決方案，我們正在討論怎么辦?！?/span>

原來，該合同其實雙方已經(jīng)簽訂，華為覺得志在必得。但等到客戶真要下PO時，我們有特性卻交付不出來。只得一推再推，但不想放棄，也不給客戶明確的時間表。

走出客戶CEO的辦公室，戴景岳說：“孫總，幾百萬美圓哦！這是我們花了很大資源爭取的，千萬不能讓出去啊?！?/span>

孫總：“我們未遵守合同，耽誤了馬電的項目，只能先讓給JUNIPER……在這件事上，你該交學費了！”

遺憾的是，就在與客戶交流的過程中，戴景岳在忙著處理手機短信。事后孫總問他為什么在這樣的會上還去處理短信，客戶專門談到態(tài)度問題，你這樣的態(tài)度怎么能面對客戶。戴景岳說“我跟他們很熟悉了……”。對此，孫總在一次高層會上總結(jié)：“我們有些銷售人員眼睛中的客戶就像獵物，他們只關(guān)注與銷售有關(guān)的話題?！?/strong>

第六章 華為人，你如何選擇？

以客戶為中心是華為的核心價值觀。然而馬電事件卻給了我們當頭棒喝。任總說干部要擔負起公司核心價值觀的踐行和傳承。我們捫心自問：

以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經(jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構(gòu)在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現(xiàn)其價值嗎？能真正成就客戶嗎？

第1節(jié)  當下的行動

2010年8月15日，徐文偉在馬來一線召開包括李杰、姚福海、丁耘、李剛、王勝利、劉江峰、戴景岳、萬學軍在一線的各組織的領(lǐng)導的反思會。

2010年8月23日，客戶解決方案及銷售支持部、全球技術(shù)服務(wù)部、南太平洋地區(qū)部聯(lián)合發(fā)文，對TM重大交付項目CTO團隊進行了任命。組成包括PSST 網(wǎng)絡(luò)解決方案部、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線、核心網(wǎng)產(chǎn)品線、軟件公司、終端公司在內(nèi)的CTO團隊。同時成立版本規(guī)劃及需求管理組、網(wǎng)絡(luò)評估及交付組、故障定位及工具組、 IPTV業(yè)務(wù)發(fā)放組以協(xié)助CTO及PMO團隊共同完成交付任務(wù)。

從8月中旬起，各路人馬到了馬來一線交付戰(zhàn)場。

2010年9月30日7:00，剛下飛機達到UOA辦公室，并在公司剛被任命為產(chǎn)品與解決方案總裁、以及馬來西亞電信HSBB項目Sponsor的丁耘拜訪了TM高層，這次會談是在坦率、透明和融洽的氣氛中進行的?？蛻羰峭ㄇ檫_理的，華為近期的改進與投入，高層的重視程度，Sponsor的確定與推動能力，客戶都看在眼中，記在心頭。因此他們認為：近期雙方的的合作正在向良性方面發(fā)展。對華為的信任在恢復之中。

對此，原來面臨各種資源短缺與呼喚炮火不靈，而焦慮不安的馬來一線員工暫時舒了一口氣，因為根據(jù)以往的經(jīng)驗：任何項目，只要公司重視，沒有拿不下來的。然而，華為人還能像過去一樣，僅滿足于成功交付某一個項目嗎？TM項目集中了優(yōu)勢兵力，當項目結(jié)束，資源撤走后，地區(qū)部、代表處再面臨類似項目，該情何以堪？

第2節(jié)  流程要倒過來梳理，能力才能保障落地

還是在UOA大樓第5層，2010年9月30日下午，在臨時設(shè)置的CTO作戰(zhàn)及辦公室中，到達一線CTO組織的負責人、地區(qū)部MKT負責人正與本地PMO團隊組織負責人就如何將CTO組織在當?shù)芈涞亍ь^人如何選拔與培養(yǎng)的問題，熱烈地討論著。

8月，自從認識到在馬來項目中端到端的解決方案能力欠缺后，公司抽調(diào)包括馬海寅等各個產(chǎn)品線的技術(shù)專家，組成馬來項目CTO辦公室， CTO辦公室下設(shè)版本控制組、需求分析組、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計組，共同協(xié)商打通相關(guān)解決方案問題。這樣的組織發(fā)揮了顯現(xiàn)的作用，例如：已有效地對發(fā)往一線的各產(chǎn)品版本進行了控制，從十幾個降低到2-3個。

同時，各業(yè)務(wù)之間、各業(yè)務(wù)內(nèi)部互相交流、學習的氣氛也在逐漸加強。如BRAS項目組織團隊所有BRAS成員，花上一整天的時間，對BRAS所涉及的產(chǎn)品一個一個的學原理、學組網(wǎng)、學故障定位，馬運濤：“我覺得用服能否改善一下，不要分的太細，尤其是小產(chǎn)品，融合一下就好了?！?/span>

然而，畢竟未來專家是要走的，資源是要釋放的，類似項目如果未來再在地區(qū)部、代表處出現(xiàn)，公司的資源還能有效地被調(diào)動起來嗎？本地的能力能達到什么程度呢？誰應該出任未來本地CTO團隊？人員如何培養(yǎng)？

沒有能夠端到端打通的組織，沒有能夠真正打通部門墻的流程，很難想像不會再一次重犯今日的錯誤。

而作為公司業(yè)務(wù)變革試點地區(qū)，南太是流程與IT組織一直關(guān)注的區(qū)域，現(xiàn)在負責人惠椿帶領(lǐng)其團隊人員也在關(guān)注這個項目，他說：“組織和流程是一個事情的兩個方面，相互關(guān)聯(lián)、缺一不可。”就像打地基，要撒上一層土，夯實；再撒一層，再夯實。一線呼喚炮火，從前端向后端梳理組織與流程，最終要以流程來驅(qū)動才能長 久有效，新型組織在一線才能真正落地，人員才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)身。

轉(zhuǎn)身，首先是思想上的轉(zhuǎn)身；思想通了，一通而百通。

第3節(jié) 反思之一： 我們到底將客戶放在哪里？

在積極采取行動的同時，從2010年8月中旬開始，公司從高層到一線基層作戰(zhàn)單元，都開始對馬電項目進行一系列的反思與討論，從自身找問題，從思想和流程制度上找問題。

2010年8月26日，孫總請李杰負責把馬電現(xiàn)狀和主要問題向公司EMT匯報。為此李杰去向最基層參與此項目的員工了解真實的情況。李杰在匯報中告訴大家，在馬電項目中多次出現(xiàn)標書承諾和合同交付不符的情況，其真實原因并不是“行銷人員調(diào)離而未備案”所致，而是在客戶需求合同管理的流程上出了問題。

在有些產(chǎn)品研發(fā)管理中，竟然允許對在標書中已承諾的條款做不能滿足的回復（不滿足的原因可以是產(chǎn)品路標已改，或該要求不是主流，產(chǎn)品已關(guān)閉等），并讓一線去引 導客戶改需求。這件事一直到2010年9月14日，全部產(chǎn)品線和相關(guān)人員開反思會時才澄清。標書條款是合同條款的一部分，但在我們合同需求開發(fā)中竟成為可以說“不”、可討價還價的條款。

2010年9月14日，公司機關(guān)舉行的產(chǎn)品線協(xié)同座談會上，公司EMT領(lǐng)導孫亞芳、徐文偉、徐直軍以及銷售與服務(wù)、產(chǎn)品及解決方案、人力資源、軟件公司、南太地區(qū)部一級部門以上的眾多領(lǐng)導的反思則更多地擴展到思想深處的方方面面。

2010年9月24日，利用學習公司領(lǐng)導文章的機會，結(jié)合TM項目，馬來代表處AT、ST團隊再一次就前期工作出現(xiàn)的問題，特別是針對如何在新形勢下，如何做到以客戶為中心的方面，再次對自己TM項目中思想和行為進行了解剖。

從9月初開始，從董事長孫亞芳、銷售與服務(wù)總裁徐文偉開始，包括公司各一級部門、南太地區(qū)部、馬來代表處的干部員工分別就馬電事件中接受了《華為人》的采訪……

孫總：“我相信馬電的問題在華為公司不是一個單一的現(xiàn)象，是一個全體的現(xiàn)象?！?/span>

徐直軍：“面向客戶多了，我們對客戶的態(tài)度在發(fā)生變化。小公司時候的誠惶誠恐更說不上了，大家甚至可以談笑風生地談我們存在的問題?！?/strong>

徐文偉：“我們還有一個表現(xiàn)，就是不聽客戶需求。以我為主，總是想說服客戶接受我們的產(chǎn)品，最后逼得沒辦法，我們才會去做，這一方面有很多案例。”

李杰：“最近，我見了六位客戶，客戶對我說，你們?nèi)A為人現(xiàn)在見我們一次，教育我們一次。說我們見到他們就講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”

楊賽：“一兩個項目時我們安靜地聆聽客戶。項目多了，大家用技術(shù)、工具、經(jīng)驗、模板、策略就把項目拿下來了，成就感挺高，而對客戶的售后、牽引等有所疏遠麻痹?！?/span>

萬學軍：“隨著公司實力增強，客戶期望我們能夠協(xié)助他們商業(yè)成功。但我們一直站在‘我給你這行不行，我給你那行不行’的角度來做事，心理上就沒有從端到端的角度，通過集成的解決方案、交付、運營保證客戶商業(yè)成功?！?/span>

第4節(jié) 反思之二：面對問題，我們的態(tài)度？

客戶遇到困難時，我們第一反應是去幫助客戶解決問題嗎？

丁耘：“第一次去見馬來客戶，那時是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁，腦子里還是主要想著HSBB項目，一見面客戶就談NGN問題，抱怨了一個多小時?；貋砭屯苿雍诵木W(wǎng)解決，但 當時內(nèi)心認為是核心網(wǎng)的問題，只想搞定核心網(wǎng)的問題，以免影響HSBB項目。如果當時我心中沒有這個部門墻，從公司角度尋找問題根因，抓住這個機會，利用自己在網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等方面都熟悉的優(yōu)勢，來端到端地梳理一下馬來項目我們相關(guān)組織、流程等方面的問題，從更高的層面推動公司優(yōu)化解決方案交付流程，則現(xiàn)狀會不一樣?！?/span>

王勝利：“……當客戶出現(xiàn)困難的時候，我并沒有把客戶的優(yōu)先級放在第一位，腦子里還在想著手邊沒處理完的緊急事情，暴露了在內(nèi)心里對交付問題是沒有真正急客戶所急?！?/span>

鄧飚：“孫總第一次就TM事件打電話時，我嚇了一跳，下意識地自我保護，說：‘我的問題已經(jīng)解決完了，需要的話我可以去’……”

姚福海：“我當時沒有想到去咨詢前任GTS總裁李杰相關(guān)處理方法，只是交代一線交付副總裁萬學軍先把事情弄清楚，然后再來想辦法?！?/span>

蔡立群：“記得有一次參加胡總組織的會議，我上來就說談?wù)劮?wù)部門的問題，但胡總立即就說打住，今天都來談自己的問題，后來那個會議氣氛就非常融洽，大家也暴露了很多自己的問題?！?/span>

這次事件暴露了我們很多干部身上存在的問題，這些問題絕對不是簡單的工作方法問題，而是關(guān)系到公司今后能否長久發(fā)展的價值觀問題，值得大家深思。

第5節(jié) 反思之三：我們知道客戶對我們的期望值嗎？

如今客戶對華為的期望值已今非昔比，而我們關(guān)注客戶的方式和手段與幾年前有質(zhì)的提高嗎？

徐文偉：“主觀上思想和態(tài)度存在問題，對網(wǎng)上問題及客戶需求已經(jīng)麻木了；不理解、不虛心聽取客戶的商業(yè)需求，常常以居高臨下的態(tài)度，試圖說服客戶接受我們的產(chǎn)品和解決方案，同時存在嚴重的重項目獲取，輕交付承諾情況。

我們沒有意識到，這是一個端到端的面向未來的IP寬帶綜合網(wǎng)絡(luò)。在行業(yè)沒有任何可借鑒的成功經(jīng)驗，我們已經(jīng)站在了最前沿，一旦解決意味著我司寬帶IP網(wǎng)絡(luò)的全面領(lǐng)先。但我們還是采用傳統(tǒng)的單模塊各自交付模式，沒有意識到其復雜性及面臨的挑戰(zhàn)。在思路上就沒有足夠重視，在組織上沒有保證，同時我司能力上也有很大差距。”

李剛：“在機關(guān)我們對于固網(wǎng)的多產(chǎn)品、多廠家的集成交付及固網(wǎng)代維的能力，研究得不夠，而且一線的能力也比較弱。這次到馬來，我深刻認識到這個問題?！?/span>

李山林：“目前存在這樣的現(xiàn)象：怕暴露問題，怕承擔責任，遇到問題首先撇清自己的責任，部門墻變厚，協(xié)作性變差，這些問題以前也有，但近幾年團隊快速擴張，可能問題暴露得更多一些。我們主管以前抓硬的方面投入精力比較多，譬如流程和制度的建設(shè)關(guān)注比較多，抓業(yè)務(wù)，抓項目管理也比較多，但我們對軟的方面關(guān)注比較少， 特別是文化和價值觀的傳承方面投入的精力就少很多，如何真正讓整個組織以客戶為中心，而不是以領(lǐng)導為中心，以自我為中心，這一點也很重要，制度和流程建設(shè)是讓你不能犯錯，文化和價值觀能讓你不愿意犯錯，考核牽引很重要，但光靠考核、靠指標、靠流程不能完全解決意識和認識方面的問題，……在軟的方面，特別是 文化、價值觀傳承方面，需要我們大家多思考?！?/span>

戴景岳：“交付是最重要的，盡管大會小會上都說，但是反思這個問題，我還只是在口頭上去說，沒有真正落實在行動里面，把交付作為日常管理或日常行動的一部分，對關(guān)鍵問題的處理真正去落實?！?/span>

楊賽：“我這樣從火線提拔的主管，就是拼命干起來的，對于如何組織公司的重大項目的交付、如何與客戶進行組織匹配、怎樣在客戶網(wǎng)絡(luò)中擔當領(lǐng)導者角色、怎樣做好內(nèi)部項目群的協(xié)同，都沒經(jīng)驗?！?/span>

一線員工：“IPTV的合同是端到端的合同?？蛻羝鋵嵤窍Ｍ麖臉I(yè)務(wù)拉通的保障，業(yè)務(wù)發(fā)放的保障，提供問題端到端定位的保障，全網(wǎng)故障定位，這些運維層面的要求，而我們當時沒有考慮到，更缺乏這種能力?！?/span>

第6節(jié) 如何以客戶為中心 什么是奮斗？

當記者與項目組中一些員工討論我們是否有惰怠的問題時，很多人開始極其敏感與反感——在項目中大家都是加班加點，小心翼翼地“伺候”著客戶，怎么能說惰怠呢？但當記者問：“與剛到華為相比較，對客戶的關(guān)注點層次有什么質(zhì)的提高，給客戶帶來的價值有什么質(zhì)的不同？”很多同事醒悟了過來：想想，這幾年公司發(fā)展 突飛猛進，客戶對我們的需求的確在改變，但自己的確沒有什么質(zhì)的改變啊。

其實，不每天思考：還能改進嗎，還能再改進嗎？不踐行與實踐、不能為客戶帶來新價值，不也是一種惰怠嗎？公司所提倡思想上的艱苦奮斗，意義也就在于此。在新形勢下，能否成為一個合格的奮斗者，是市場發(fā)展對每一個華為人的考驗。

而在新形勢下，面對客戶的新需求，未來我們該如何努力，才能真正地去實踐以客戶為中心？

萬飚：“在自己這個位置上，出差不應該是只代表本體系、本部門，更多地是要推動問題的解決，特別是端到端的問題?！?/span>

孫希為：“研發(fā)給我透明，解決方案給我透明，我對客戶就能透明。為什么我們現(xiàn)在用不好高端項目顧問，因為他們認為我們內(nèi)部給他們的東西也不是透明的，或者有時我們中方員工自己搞一套；即使大家都認為是透明了，也有可能過兩天拿到的東西又變了?！?/span>

項目經(jīng)理歐陽林弘：“我對于端到端的理解是，端到端的核心是業(yè)務(wù)，上面包圍著業(yè)務(wù)的是多產(chǎn)品，多廠商、多運營商，下面包圍著業(yè)務(wù)的是多流程，包括對于網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、維護、能力傳遞。我們需要緊緊抓住業(yè)務(wù)的核心，去給客戶做現(xiàn)網(wǎng)的維護和未來的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃?！?/span>

反思、行動；行動、總結(jié)，進步就是在這樣的螺旋前進中得到驗證。

第7節(jié) 華為人，你如何選擇？

任總在2010年P(guān)SST體系干部大會上說：“我們現(xiàn)在提的無線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實都是以技術(shù)為中心，不是以客戶為中心?？蛻粜枰氖且粋€綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業(yè)解決方案和消費者解決方 案概念，以這三個解決方案來引領(lǐng)研發(fā)的改革，這就是以客戶為中心的變革。”

8月26日，EMT就TM項目討論提出：“在對待問題的態(tài)度方面問題不可怕，關(guān)鍵是我們面對問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任?！?/span>

在未來人員任用方面：“今后要選拔那些像史迪威一樣有使命感的人擔任項目經(jīng)理?！?/span>

關(guān)于學習討論馬電事件的意義：

“如果我們這次下定決心把膿包捅破了，下定決心整改好了，我們就有巨大的市場機會；如果我們進一步把案例學好了，把組織整合好了，把流程整合好了，把干部整合好了，綜合的專家培養(yǎng)出來了，這個世界除了我們誰還能勝利？”

害怕變革、追求穩(wěn)定是人的本性。但通信行業(yè)又恰恰是一個需求飛速變化的行業(yè)，因此我們又不得不不斷地調(diào)整著自己、改變著自己，這是對人性最大的考驗。人人都害怕未來，然而，只有害怕未來，但仍然奮力前行者才能贏得未來。

1996年，市場部集體大辭職，“燒不死的鳥是鳳凰”，銷售與服務(wù)人員面對變換的市場，不沉迷于過去的輝煌，開創(chuàng)了能上能下的先河；2000年，研發(fā)系統(tǒng) “從泥坑中爬出來的是圣人”的質(zhì)量反思大會，使我們的研發(fā)人員爬出了當時以自我為中心的幼稚泥坑。歷史證明，華為人在以“客戶為中心，以奮斗者為本”的理念的感召下，一次次地在關(guān)鍵的時刻做出了正確的選擇。

而今天，TM項目則又是一個極好的驗證。這不僅僅是TM項目組相關(guān)人員，不僅僅是南太地區(qū)部，而是對每一個華為人的考驗。

面對可能要觸動原有的部門、流程和利益格局；面對可能觸及自己的奶酪，改變自己熟悉的做事情方式，是真正做到以客戶為中心？還是喊喊口號，卻維持小團體、個人的眼前利益，個人熟悉的做事的方式與習慣？生存還是死亡，大象能否繼續(xù)起舞？歷史又一次將這個沉重話題，拋給了全體華為人。

以客戶為中心，可以成為天才。

以領(lǐng)導為中心，就會成為奴才。

以自我為中心，則會變成蠢材。

華為人，你如何選擇？

任總最近說：“華為正處于一個盛極必衰的階段”，吉隆坡的案例，此刻正好幫助我們理解這句話后面的深刻含義。

警鐘已經(jīng)響起，華為到了該警醒的時候了。