烤串，可說是中國最接地氣的小吃之一，一直以來經(jīng)營者眾，卻少有集大成者?？敬?，大多數(shù)人只會(huì)將它打上室外露天、不干凈、不衛(wèi)生、地?cái)傌浀葮?biāo)簽。如果想做大做強(qiáng)，首先要把烤串店包裝成一個(gè)高大上的連鎖品牌。

2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤，是餐飲烤串市場(chǎng)不可忽略的強(qiáng)勁力量。創(chuàng)始人隋政軍用了16年時(shí)間，由一家小店發(fā)展成擁有120家直營門店的連鎖企業(yè)，并建有3家標(biāo)準(zhǔn)化食品中央工廠。

創(chuàng)始人隋政軍曾說出豪言壯語，“6年內(nèi)要做百城千店，每年100億營業(yè)額，終極目標(biāo)甚至是十年內(nèi)超越肯德基、麥當(dāng)勞。”那么，木屋燒烤何來的底氣，用一根小小的串，去挑戰(zhàn)全球的兩大快餐巨頭呢？

才開一家小店，便夢(mèng)想與麥當(dāng)勞過招

木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門店做起。但隋政軍又和很多老板不同：在草創(chuàng)階段，便設(shè)立了長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

2003年8月1日，隋政軍和幾個(gè)朋友各自拿了幾萬塊錢，便在深圳開出第一家門店，起步資金只有2萬塊。那家店的面積特別小，只有5個(gè)員工、5張餐桌。

開店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當(dāng)勞過過招”。

當(dāng)別人嘲笑這個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的餐飲菜鳥口吐狂言時(shí)，他坦誠自己曾經(jīng)打工的經(jīng)歷，不免讓他容易犯“大企業(yè)病”。

1991年高中還沒畢業(yè)的隋政軍從山東來到深圳，在一家中澳合資的高科技企業(yè)當(dāng)保安。

他回憶說，當(dāng)時(shí)做保安最大的優(yōu)勢(shì)，就是能夠在公司里到處溜達(dá)，東看看西瞅瞅，翻翻報(bào)表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那個(gè)時(shí)候，他對(duì)大企業(yè)有了模糊的印象。

擼個(gè)串為什么也要搞品牌？

從2003年創(chuàng)立，十幾年來，木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地?cái)偟氖澄锇岬降晏美铩?/p>

然而，在那個(gè)階段，這種競(jìng)爭(zhēng)方式是沒有問題的，但接下來的十年，很多場(chǎng)景都會(huì)發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從不同方向涌來，這時(shí)候再用產(chǎn)品比較產(chǎn)品的邏輯，就不再行得通了。

這些年，木屋燒烤也在給自己的品牌劃定一個(gè)區(qū)間，它既不像坐滿赤膊大漢的中國傳統(tǒng)串店，也不像日式的居酒屋，木屋燒烤實(shí)際上營造的是一種氛圍，到了這兒就是放松，不管從物件還是環(huán)境，給人零壓力，點(diǎn)菜時(shí)候的價(jià)格就更沒有壓力，大家可以在這個(gè)場(chǎng)景里面待的時(shí)間相對(duì)來說比較長。

簡(jiǎn)單來說，就是讓烤串品類的消費(fèi)訴求不變，但體驗(yàn)和性價(jià)比要提升。

任何一個(gè)商業(yè)模式，都有高、中、低檔之分，木屋燒烤打的就是中間的部分。散兵游勇的小店，食品安全上可能沒有保障，完全是基于老板個(gè)人的信任來做這件事。那我成本上我肯定拼不過它。我有員工，要上保險(xiǎn)，得保護(hù)品牌；另外，所謂高端的這一部分，我也不做，你比如說這種要把場(chǎng)景裝修的非常豪華，可能烤的這個(gè)食材要A9的牛肉。

所以木屋燒烤的裝修也不是帶主題特色的，一旦餐飲產(chǎn)品帶上主題的標(biāo)簽，就會(huì)趨向于小眾群體，從而與大眾群體漸行漸遠(yuǎn)。

而夫妻店所涵蓋的絕大多數(shù)市場(chǎng)份額，也不是任何連鎖品牌想吞就能吞下的，這個(gè)品類的市場(chǎng)太大了，遠(yuǎn)沒到整合的時(shí)候。

南方燒烤品牌，為何敢直搗北方市場(chǎng)

如果僅僅有廣闊的視野和完整的規(guī)劃，對(duì)于一家亟需養(yǎng)分成長的小型餐企來說還不夠。

特別是剛進(jìn)入21世紀(jì)的國內(nèi)餐飲市場(chǎng)，許多品類還不成氣候，烤串品類作為門檻低、發(fā)展差的代表，更是一盤散沙。

但這些對(duì)于隋政軍來說，都不是大難題，他用了近10年的時(shí)間，一邊摸索餐飲連鎖模式，一邊深耕深圳本地市場(chǎng)。等到餐飲市場(chǎng)開始趨向?qū)I(yè)化，他便考慮去更大的市場(chǎng)搏一搏。

想要走出深圳，跨區(qū)域的第一個(gè)城市就顯得特別重要。按照常理，廣州作為深圳周邊的一線城市，本應(yīng)是一個(gè)理想的陣地，但隋政軍決定——直搗北京。

這是小人物向大格局的一次挑戰(zhàn)。

這一戰(zhàn)略布局馬上招致企業(yè)內(nèi)部的反對(duì)。大家的反對(duì)不無道理：北京的烤串文化與南方的文化不相符，北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，首站應(yīng)該選擇風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的地區(qū)……

隋政軍卻堅(jiān)信：想要做真正的全國連鎖，必須拿下北京市場(chǎng)，直營連鎖就要學(xué)會(huì)跨區(qū)域經(jīng)營。

“開拓新市場(chǎng)，一定有風(fēng)險(xiǎn)?！被赝^往，他語態(tài)輕松。開拓新市場(chǎng)不應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)施加太大壓力，也不要抱著必勝的心態(tài)?！跋瓤陀^分析新市場(chǎng)的挑戰(zhàn)在哪，然后做好第一次失敗的準(zhǔn)備，再一步一步解決問題?！彼逭娺€用曾國藩評(píng)價(jià)湘軍“屢敗屢戰(zhàn)”來做比較，他認(rèn)為，只要努力，問題一定能獲得解決。

2010年，木屋燒烤在北京的第一家門店，在陣陣質(zhì)疑聲中開業(yè)。開拓新市場(chǎng)所遇到的挫折，在隋政軍眼中成為了最寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，公司對(duì)跨區(qū)域管理也有了很多心得。

零售思維 VS 后廚思維

在2014年獲得天圖資本風(fēng)投時(shí)，可以查詢到當(dāng)時(shí)木屋燒烤的百城千店的計(jì)劃，這種語境下，我們很容易聯(lián)想到資本+擴(kuò)張的創(chuàng)投邏輯。而三年之后，木屋燒烤的100家門店和自營模式，顯然與百城千店的期望相差甚遠(yuǎn)。

這實(shí)際是我們給自己的一個(gè)目標(biāo)，從設(shè)立目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要有路徑和工具，開餐飲更是這樣，我們做的直營連鎖和其他品牌的加盟連鎖是不太一樣的，這里邊涉及到團(tuán)隊(duì)的孵化，線下的選址，開店的資金，現(xiàn)在開店資金可能不是問題了；線下選址雖然有點(diǎn)難，但我們有自己的一套選址的模型，這也不是問題；最關(guān)緊的是團(tuán)隊(duì)的孵化，沒有那么容易。

在木屋燒烤，從入職到能當(dāng)上門店經(jīng)理，再到能獨(dú)當(dāng)一面支撐起一個(gè)店面的運(yùn)營，至少需要兩年以上的時(shí)間。開一個(gè)直營連鎖經(jīng)營的企業(yè)和開一個(gè)賺錢的餐館，完全是兩碼事。

開直營的連鎖企業(yè)，首先要做的就是單店盈利，要把這個(gè)模型搭建起來。第二步就是區(qū)域型的連鎖，你在這個(gè)區(qū)域上，首先得是老大。

就像在北京區(qū)域，提到老北京火鍋，東來順穩(wěn)坐首席，但開到全國連鎖，難度就又大不一樣。目前國內(nèi)能跨區(qū)域打通南北的餐飲連鎖，少之又少。

呷哺算是其中一例，其創(chuàng)始人也是做零售出身，所以在做餐飲的時(shí)候，從一開始就考慮到坪效、人效、客戶的動(dòng)線……這也是呷哺能成為為數(shù)不多幾個(gè)餐飲上市公司的原因。這樣的零售思維，與一些傳統(tǒng)餐飲老板的后廚思維，是大相徑庭的。

別看在中國餐飲市場(chǎng)巨大，你一定是要有這么一個(gè)散亂雜的過程，然后逐漸通過10年的過程，才能跑出來一些人，這些人是品類好、定位精準(zhǔn)、老板自身厲害、股權(quán)沒什么雜七雜八的問題、個(gè)人信用也能過關(guān)、短期之內(nèi)不‘離婚’的，還得有團(tuán)隊(duì)，然后這個(gè)模式還能簡(jiǎn)單易復(fù)制。

你要是這么想，實(shí)際上真正能跑出來的并不多。即使用我們自己的那套單店盈利模型來考核篩選，市面上一半的項(xiàng)目可能都看不了。

木屋燒烤的每一個(gè)新店面，要求在18個(gè)月之內(nèi)收回成本，這在目前的餐飲行業(yè)屬中上水平。在木屋燒烤的這套模型中，涉及到人效、坪效等20幾項(xiàng)內(nèi)容。這也是不便向外透露的木屋燒烤殺手锏。

用中央廚房滿足線上線下雙線需求

既做線上，又做線下，還要兩條線都做好，著實(shí)不是一件容易的事。“木屋燒烤”只做好了一件事情就把兩條線捋順了，那就是建立中央廚房?！澳疚轃尽钡闹醒霃N房集采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送于一體，讓線上線下兩條線的需求都得到了滿足。

“木屋燒烤”在河北燕郊和深圳的平湖建立了兩個(gè)食品加工廠，這兩個(gè)食品加工廠就是“木屋燒烤”的中央廚房。

以河北燕郊的工廠為例，占地15畝，建筑面積11000平方米，生產(chǎn)線4000平方米，總投資達(dá)1000萬。如此龐大的中央廚房集采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送于一體，不僅能滿足80余家直營門店、電商平臺(tái)的需求，還可以向超市輸送半成品，這個(gè)“主心骨”支撐起了“木屋燒烤”線上線下的銷售渠道。

在“木屋燒烤”未來五年的發(fā)展規(guī)劃中，還將在上海、武漢、成都增設(shè)3家加工廠，有了這些“主心骨”，“木屋燒烤”直營店在全國的輻射范圍會(huì)越來越廣。

“木屋燒烤”提供連鎖直營門店、網(wǎng)售半成品、超市半成品三種模式實(shí)際上是為顧客提供了三種不同的消費(fèi)場(chǎng)景，滿足不同消費(fèi)群體的消費(fèi)需求。不管顧客有怎樣的消費(fèi)需求，都可以在“木屋燒烤”找到適合自己的購買方式。

01

連鎖直營門店：滿足社交需求

當(dāng)有顧客需要在線下見面，大家聚在一起聊聊天、喝點(diǎn)酒的時(shí)候，就需要有一個(gè)輕松的氛圍和舒適的環(huán)境，“木屋燒烤”的門店就可以滿足顧客的這種需求。“木屋燒烤”的門店環(huán)境以原木為主要視覺元素，就餐環(huán)境舒適、自在、小清新，為顧客提供了舒適的社交環(huán)境。

02

網(wǎng)售半成品：滿足戶外燒烤需求

現(xiàn)在越來越多的人選擇自駕游，而燒烤又成了自駕游群體最喜歡的休閑用餐方式。可是燒烤器具準(zhǔn)備起來實(shí)在太過繁瑣復(fù)雜，要準(zhǔn)備食材、烤架、木炭、調(diào)料等等很多的東西，很容易一個(gè)粗心大意就遺漏了某些燒烤器具。

公司戶外團(tuán)建人數(shù)眾多，買多少食材才不會(huì)浪費(fèi)，采購起來十分麻煩。但是在“木屋燒烤”的網(wǎng)售平臺(tái)就完全不用擔(dān)心，只要按照人數(shù)選擇“木屋燒烤”的燒烤套餐，一切燒烤必需品就會(huì)準(zhǔn)備妥當(dāng)，絕對(duì)不會(huì)有遺漏。

而且“木屋燒烤”還給顧客提供了兩種拿貨的方式，一種是通過物流快遞送到顧客手中，快遞費(fèi)用由顧客自理，另一種則是在最近的“木屋燒烤”的門店自提。顧客可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇拿貨的方式。

03

超市半成品：滿足家庭燒烤需求

一般的家庭式燒烤場(chǎng)地就是在自家的后院、屋頂或者陽臺(tái)上，和自己的家人一起享受燒烤。而家里一般都具備燒烤的條件，只是需要就近買一些可以燒烤的食材。而超市，就是家庭式燒烤主要的采購點(diǎn)。

但是一般來說超市提供的燒烤冷凍肉品保質(zhì)期都在6~12個(gè)月，而“木屋燒烤”的保質(zhì)期則只有十天，不添加任何防腐劑，比一般的超市冷凍食品更新鮮，也更安全。目前“木屋燒烤”線下超市的渠道還沒有完全拓展，這將是“木屋燒烤”未來的一個(gè)發(fā)展方向。

不管是哪種模式，“木屋燒烤”都是從顧客的角度出發(fā)，考慮到顧客的各種需求，為顧客提供一站式的服務(wù)滿足他們的燒烤需求。

“木屋燒烤”能夠雙線并行良好地發(fā)展，都得益于“主心骨”中央廚房。以中央廚房為中心點(diǎn)，向著附近的區(qū)域門店進(jìn)行放射性覆蓋，80余家直營店都能得到中央廚房的直接配送，出品品質(zhì)自然也能得到保證。

經(jīng)過15年的發(fā)展，木屋燒烤經(jīng)歷了蟄伏、激進(jìn)和穩(wěn)定，積累了大量經(jīng)驗(yàn)、資金和人氣，烤串品類市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也愈加白熱化，何時(shí)才能決出品類當(dāng)中的最強(qiáng)者？

隋政軍似乎早已看透了一切：還早著呢。他認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)餐飲市場(chǎng)處于“洗牌”的階段，單體的燒烤品牌很難有生存的機(jī)會(huì)，真正能在這個(gè)品類稱王的企業(yè)，最快3年，最慢10年才會(huì)誕生，因?yàn)椤爸袊罅?，誰想一統(tǒng)品類的江山都比較難?！保?1開店）